摩托罗拉公司进入中国已经十多年，取得了辉煌的业绩。其成功归功于许多因素，但很重要的一条是摩托罗拉把本土化列为公司在华发展四大战略之一，并且把它溶入所有业务之中。总结来看，主要有以下几个方面：
研发本土化
摩托罗拉在华取得成功的一个重要原因，是把世界上先进的技术带入了中国，并且积极推进技术研究与开发的本地化，加强与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业，设在天津的生产基地和18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。
上海摩托罗拉寻呼机有限公司于1995年建立的时候，引进的是当时最新的FLEX 高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比，这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。
摩托罗拉于1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。
此外，摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学合作建立"摩托罗拉北京亚洲制造研究中心"，该中心是摩托罗拉在美国本土以外第一个生产技术研究实验室；与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立"高级计算机及通讯技术合作实验室"，主要从事高级计算机技术的研究开发；与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统；与联想集团合作建立"联想－摩托罗拉研究中心"，从事个人计算机研究。
2000年，摩托罗拉还与东方通信和中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的2。5G手机核心技术。据摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生透露，摩托罗拉的半导体事业部准备与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的洽谈已有了良好的开端。
本地研发最成功的例子当属摩托罗拉公司研制和生产的天拓A6188手机。它集手机、PDA和传真机等多种功能于一体，超大屏幕使用户可以轻松上网。这款全部由摩托罗拉中国研发人员研制的手机在中国和国际市场上都获得了巨大的成功，表明中国研发人员有实力开发世界级的高科技通信产品。
摩托罗拉（中国）研究院目前下设18个研发中心，800多名员工。最令人瞩目的是摩托罗拉中国软件中心和全球电信方案部研发中心分别拿到了SEI 5级世界软件顶级认证，并计划与中国有关方面加强在软件方面的合作。摩托罗拉在中国的研发中心今年将增至25个，在研发领域的投资也将增加到1。8亿美元。
配套国产化
摩托罗拉进入中国后，积极发展本地供应商为其独资、合资企业和海外机构提供零部件和服务，从而推进配套产品国产化，采取的主要措施有：
第一，同当地供应商建立互惠互利的合作关系。公司与那些有能力生产达到摩托罗拉质量标准的供应商建立稳定的合作关系，帮助这些供应商制定设备升级计划，改进生产工艺和管理，建立质量控制系统。公司还为供应商提供技术帮助。
第二，为重要的供应商提供技术和管理培训。例如，1997年摩托罗拉为当地供应商无偿提供了5800人次的培训。又如，位于河北省的冀雅电子有限公司是一家以生产液晶显示器（LCD）和液晶显示模块（LCM）的公司。摩托罗拉公司为这家公司提供课堂培训之外，同时还派出技术工程人员和管理人员前住该公司就改善生产管理、技术和质量体系等方面对有关人员进行指导。1997年2月，该公司被认证为摩托罗拉公司的供应商，开始生产摩托罗拉寻呼机的零部件。1999年，冀雅通过了ISO9001认证，被中国政府确认为"国家移动通信产品本地化工程"的主要生产商之一，成为世界一流的移动电话LCD显示器供应商，与多家国内外知名厂商建立了商业伙伴关系。
第三，促进当地供应商与国外一流厂家合作或合资。一方面，摩托罗拉公司帮助国外供应商了解中国投资环境，了解潜在的中国伙伴，促进国外一流供应商与国内有能力的供应商进行技术合作或建立合资企业。另一方面，摩托罗拉还协助国内重要供应商招商引资，寻找合适的海外合作伙伴。例如，美国耐普罗公司与天津电子塑料制品厂合资建立了亚光－耐普罗精密注塑（天津）有限公司，这家企业成了摩托罗拉公司蜂窝电话塑料机壳的专门供
应商。此外，摩托罗拉还在积极撮和冀雅电子有限公司与海外知名公司合作，使其步入国际竞争舞台。
摩托罗拉的本地采购取得了长足的发展，1996年从130多家直接配件或材料供应商采购了2。6亿美元的产品；1997年，摩托罗拉公司在华直接采购的配件和材料总值上升到5亿美元。2000年，摩托罗拉从700家本地供应商手中购买的零部件总值达14亿美元。预计摩托罗拉公司2001年国内采购的数额将超过15亿美元，国内供应商的数量将达到1000家。
供应商队伍发展壮大，使得摩托罗拉在华产品的国产化程度迅速提高。摩托罗拉公司通讯产品的国产化比例1995年为35％，1996年提高到50％，1997年进一步提高到55％，1998年达到60％，2000年这一数字上升到65%。
人才本地化
人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。为此，摩托罗拉公司总公司规定，公司每年支出相当于员工薪金总额3％的费用用于员工的培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。
1993年7月，摩托罗拉公司投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。在中国的摩托罗拉大学每年提供一万人次的培训。
1996年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津生产基地成立了培训中心，对生产基地的员工进行培训，对不同的员工实施不同的培训计划。针对一线操作工，培训中心对其进行基础培训；针对技术人员，进行的是技术培训；管理人员接受的则是管理培训。此外，该中心也对供应商、分销商进行培训。
1994年，摩托罗拉公司为了更快地实现管理人员本地化专门的目标，为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划（CAMP），对有潜力的管理干部进行培训。该培训计划推出的当年，就有12人接受了培训。1995年接受培训的为27人，1996年为48人，1997年为45人。通过几年的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的本地化程度在不断提高，中国公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到目前的72%（528人）。摩托罗拉还计划在未来几年之内，将女性经理人数从目前的22%提高到40%。
技术与管理培训
摩托罗拉本土化战略的一个很重要内容，是为合作伙伴提供技术与管理培训，其中最著名的一个培训项目，就是与国家计委共同发起的"企业优化中心"培训项目。该项目旨在把摩托罗拉多年来积累的质量管理和生产管理经验与中国正在进行改革的国企分享，提高中国企业的国际竞争力，同时扩大摩托罗拉公司的零部件供应基地，进一步实现采购本地化，降低产品成本，控制库存，减少新产品开发的周期。
自1998年以来，摩托罗拉与国家计委合作，从北京、天津的重点大专院校中聘请知名教授，在领导能力发展、战略计划、市场营销、质量控制、内部控制、财务管理和人力资源开发等方面向国企的厂长、经理和技术人员进行了培训。迄今为止，已有来自23个省449家国企的1516名厂长、中层管理人员和技术人员参加了培训，他们分别来自电子、电信、计算机硬件、软件、媒体、贸易与商务等不同的行业。摩托罗拉与国家计委计划在未来几年内使接受培训的国企达到1000家。
为了进一步支持中国西部大开发的号召，摩托罗拉公司与国家计委一道把这一培训项目推向了中国西部地区。2000年，双方联合在西安和成都举行了培训班，到目前为止，共有85家企业的厂长、中层管理人员和技术人员参与了这个项目。2001年，双方将继续在西部地区举办这样的培训班。
摩托罗拉公司认为，本土化不仅是从中国采购产品和服务，而是每项业务都必须有本土化的内容。用摩托罗拉（中国）公司总裁赖炳荣先生的话说，就是摩托罗拉公司"植根中国"，"以中国为家"，目标是"做一个地地道道的中国公司"。
摩托罗拉点对点非视距微波解决方案 ——助玉树震后第一时间实现通信 摩托罗拉公司供稿 2010年4月，青海省玉树藏族自治州玉树县发生7.1级地震。受地震影响，中国移动青海公司三条本地网光缆中断，64个基站不能正常工作，移动通信设施破坏严重，通信处于严重阻塞状态。新疆移动分公司迅速组成了应急通信保障队，在最短的时间内奔赴灾区。凭借丰富的室、内外无线通信经验，新疆盈盛信息技术有限公司临危受命，派出4人小分队与1辆皮卡车，编入新疆移动应急地震救灾队，与通信保障队一同奔赴灾区展开救援。在灾区重建工作中，新疆盈盛通过采用摩托罗拉点对点非视距微波解决方案出色完成了震后应急通信保障任务。 青海玉树震后通信系统 玉树藏族自治州位于青藏高原腹地，总面积26.7万平方公里，平均海拔4000米以上，最高点6621米。这里是长江落差最大的标志点，气候极为寒冷。地震发生后，由中国移动新疆公司组建的，3辆越野车、2辆应急通信车、2辆物资储运车及1辆皮卡共8辆车、28个人所组成的通信保障队于21日紧急奔赴玉树。这两辆装备了摩托罗拉PTP58500点对点非视距微波的应急通信车，担当起移动基站的重任，为灾区的通信恢复和保障立下汗马功劳。挑战：严寒、废墟与瘫痪的通信系统 应急通信队面临诸多挑战。首先，玉树地区地处高原，年均气温仅为2.9℃，很多通信设备在如此高寒的自然环境中无法运转。此外，玉树地震是浅源性地震，所造成的破坏非常巨大，而随后发生的上百次余震使通信光缆中断的情况雪上加霜，通信基站损坏损坏严重，与外界的沟通基本停滞，灾后救援工作更为严峻和困难。在这种情况下，迅速恢复震后灾区移动通信业务成为通信保障队技术人员的首要任务。 其次，传统的微波方案必须要求视距传输，只能在毫无阻碍、能直达的两点间进行。震后灾区房屋建筑倒塌损毁严重，道路运输不便，这使在城区中架设传统通信设施困难重重。更为不便的是，灾区地形复杂，海拔落差极大，通讯点间的无障碍信号传输几乎不可能实现。此外，虽然通信保障队在到达玉树的当日，就迅速抢修好了格萨尔王广场和国家粮食储备库两地的基站，但玉树地区有着约8万的本地通话用户，加上救灾期间省内省际约6万的漫游用户，使当地通信网络出现了严重的拥塞现象。
摩托罗拉公司进入中国已经十多年，取得了辉煌的业绩。其成功归功于许多因素，但很重要的一条是摩托罗拉把本土化列为公司在华发展四大战略之一，并且把它溶入所有业务之中。总结来看，主要有以下几个方面： 研发本土化 摩托罗拉在华取得成功的一个重要原因，是把世界上先进的技术带入了中国，并且积极推进技术研究与开发的本地化，加强与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业，设在天津的生产基地和18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。 上海摩托罗拉寻呼机有限公司于1995年建立的时候，引进的是当时最新的FLEX 高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比，这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。 摩托罗拉于1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。 此外，摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学合作建立"摩托罗拉北京亚洲制造研究中心"，该中心是摩托罗拉在美国本土以外第一个生产技术研究实验室；与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立"高级计算机及通讯技术合作实验室"，主要从事高级计算机技术的研究开发；与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统；与联想集团合作建立"联想－摩托罗拉研究中心"，从事个人计算机研究。 2000年，摩托罗拉还与东方通信和中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的2。5G手机核心技术。据摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生透露，摩托罗拉的半导体事业部准备与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的洽谈已有了良好的开端。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要
案例：摩托罗拉公司的人力资源管理 一、人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能 跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。 （1）组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动，激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。 （2）招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。 （3）培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 （4）薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。 （5）信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。 （6）员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人
中国联想并购摩托罗拉案例分析 2014年10月30日，联想集团（Lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（Motorola），这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。当年初联想作出从谷歌（Google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。 一、案例简介 2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（Motorola Smartphone）。2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。这次收购，是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。 在并购消息正式公布之前，IT界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（Blackberry）或台湾宏达（HTC），而摩托罗拉却成了最终的黑马。 杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心
仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的E-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。 据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如Moto X、Moto G以及Moto DROID等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。此外，联想还将收获摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。 联想为此付出多达29.1亿美元，在并购完成后随即支付14.1亿美元，其中现金支付6.6亿美元，联想普通股股份支付7.5亿美元，剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。该价格至最终达成交易可能还会有所调整。 谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份，并于2月7日向HKEx提交了报告。 回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想拓展国际市场的一种强力手段：2005年并购IBM个人电脑，2011年并购日本NEC与德国Medion，2012年并购美国Stoneware及巴西CCE，这一系列的并购使得联想产品迅速
摩托罗拉在中国手机市场竞争状况分析
摩托罗拉在中国手机市场竞争状况分析： （一）现有市场竞争格局发展 中国手机市场竞争格局的演变可以分为两个阶段：第一阶段是１９８７年至１９９５年。这一时期，摩托罗拉在中国手机市场上独领风骚。因为摩托罗拉是第一个进入中国移动通讯业的外国品牌。１９８７年，在广东省开通的移动通讯系统就是摩托罗拉的设备。由于缺乏竞争者，中国手机市场基本上由摩托罗拉独占。第二阶段是１９９６年至今。爱立信、诺基亚等后进者，抓住ＧＳＭ数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉，形成了摩托罗拉与爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。除了这三大品牌外，飞力蒲、西门子、阿尔卡特、索尼等品牌也竞争激烈。近两年来，随着国内厂商实力的上升，出现了不少的国产手机品牌，如科键、东方通信、中兴、ＴＣＬ等，也开始与国际品牌竞争。 （二）市场占有率 三大品牌（摩托罗拉、诺基亚、爱立信）在中国市场占有绝对优势，他们的市场占有率达到市场份额的８０％以上。据慧聪国际咨询公司ＩＴ市场研究部的调查结果显示：目前，摩托罗拉手机在中国的市场占有率达到３１.９％，居第一位；紧跟其后的是诺基亚，达到２９.4％（考虑到有很多用户是几年前购买的手机，那么现有市场的实际销售量的品牌榜上，诺基亚应排前列）。排在第三位的是爱立信，达到２１.4％，爱立信的用户群有相当部分分布在南方（如广州）等城市。摩托罗拉、诺基亚、爱立信市场占有率高达８２.7％其余品牌的市场空间已非常狭窄。三大品牌之后的排名依次是：西门子、飞利蒲、松下及其他品牌。 （三）手机购买行为分析 ９０％的用户的手机是在１９９７年之后够买的。电视广告、他人介绍和报纸广告是购买手机的主要信息来源。有３１.6％的手机用户购买手机是根据朋友、熟人的介绍。这表明在中国市场，亲情、友情等感情因素也相当会影响商业活动，也提醒手机商、经营商、网络运营商，每“善待三个老客户，将会
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法 摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。（薪酬企业）评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。（薪酬培训）如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。（薪酬管理）
[知识]人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司摩托罗拉公司的人力资源管理分析 一、公司简介 摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年，摩托罗拉创始人保罗?高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华?詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。 目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过6亿美元。 二、人力资源管理分析 (一)人员招聘:本土化原则和返聘制度
摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定:中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在:从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化;从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品;对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔 的发展空间。 公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 (二)人员开发和保留:女性占主导地位，鼓励终生职业 在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥
数字楼宇无线对讲系统摩托罗拉方案
数字通信楼宇覆盖项目 设 计 方 案 北京斯玳德工程技术有限公司 -04-30 1.工程概况描述 无线通信作为商业重要的指挥通信手段，不但为商业的应急工况提供应急信息发布手段，而且在日常安保和物业工作中也是提高信息传递的重要手段。
根据以往经验，商业大楼结构牢固，且为金属框架或者钢筋混泥土，多层结构设计，建筑物屏蔽作用强。另外在这种强电磁环境，要求通信系统有很高的抗干扰能力，同时又不能对自动控制设备构成干扰，特别是在紧急情况下，通话相对集中，保证通话顺畅，是商业保障的重要环节，因此大楼需要能提供高密度，高话音质量及高可靠性的无线通信网络，实现物业安保各部门间的高度协调配合，提高沟通效率、简化工作流程、保障高效率的工作。 专业数字无线通信领域，国际上主要的通信标准有TETRA,DMR,P25等，DMR数字系统指挥调度功能强大、高安全稳定可靠性，及抗干扰能力强的特点，特别是在一定覆盖范围内用户容量大的情况下，无疑DMR系统是最适合用户使用，本系统是基于DMR标准的无线数字对讲通信系统。 1.1.需求分析 根据用户对覆盖系统建设的要求，我们认为系统应满足以下几点： 1、网络覆盖要求 1)系统为楼宇及在其所属范围内提供无线通信服务。 2)本工程新建系统为两个中继台（4信道）商业专用无线数字通信网，覆盖范围是整个办公区/商业区内部及室外巡视区域，要求实现同时4个通话组通话互不干扰，边沿通信概率大于90％，工作频段待定。
3)业务量 ●无线用户数：50台 ●通话组：4组 2、通信质量要求 （1）可接入率：室内的95%的时间可接入网络 （2）无线阻塞率：≤5% （3）呼叫建立时间：＜500ms （4）系统接通率≥95% （5）无线信道拥塞率：≤5% 1.2.系统设计依据 系统在设计中遵循以下标准： - 《工业企业通信设计规范》GBJ42-1981 - 《工业企业通信接地设计规范》GBJ79-1985 - 《通信管道工程施工及验收技术规范》GB55037- - 《综合布线系统工程设计规范》GB/T50311- - 《电子设备机柜通用技术条件》GB/T15395-1994 - 《本地通信线路工程设计规范》YD 5137- - GB/T 9410- 《移动通信天线通用技术规范》 - GB/T 15491- 《移动通信双工器电性能要求及测量方法》- GB/T 15842-1995 《移动通信设备安全要求和实验方法》- 《综合布线系统项目设计规范》 GB50311— - 《工业企业通信设计规范》 GBJ42-81
摩托罗拉在中国手机市场竞争状况分析： （一）现有市场竞争格局发展 中国手机市场竞争格局的演变可以分为两个阶段：第一阶段是１９８７年至１９９５年。这一时期，摩托罗拉在中国手机市场上独领风骚。因为摩托罗拉是第一个进入中国移动通讯业的外国品牌。１９８７年，在广东省开通的移动通讯系统就是摩托罗拉的设备。由于缺乏竞争者，中国手机市场基本上由摩托罗拉独占。第二阶段是１９９６年至今。爱立信、诺基亚等后进者，抓住ＧＳＭ数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉，形成了摩托罗拉与爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。除了这三大品牌外，飞力蒲、西门子、阿尔卡特、索尼等品牌也竞争激烈。近两年来，随着国内厂商实力的上升，出现了不少的国产手机品牌，如科键、东方通信、中兴、ＴＣＬ等，也开始与国际品牌竞争。 （二）市场占有率 三大品牌（摩托罗拉、诺基亚、爱立信）在中国市场占有绝对优势，他们的市场占有率达到市场份额的８０％以上。据慧聪国际咨询公司ＩＴ市场研究部的调查结果显示：目前，摩托罗拉手机在中国的市场占有率达到３１.９％，居第一位；紧跟其后的是诺基亚，达到２９.4％（考虑到有很多用户是几年前购买的手机，那么现有市场的实际销售量的品牌榜上，诺基亚应排前列）。排在第三位的是爱立信，达到２１.4％，爱立信的用户群有相当部分分布在南方（如广州）等城市。摩托罗拉、诺基亚、爱立信市场占有率高达８２.7％其余品牌的市场空间已非常狭窄。三大品牌之后的排名依次是：西门子、飞利蒲、松下及其他品牌。 （三）手机购买行为分析 ９０％的用户的手机是在１９９７年之后够买的。电视广告、他人介绍和报纸广告是购买手机的主要信息来源。有３１.6％的手机用户购买手机是根据朋友、熟人的介绍。这表明在中国市场，亲情、友情等感情因素也相当会影响商业活动，也提醒手机商、经营商、网络运营商，每“善待三个老客户，将会有机会赢得一个新客户”。购买手机时，用户最关心的是通话质量，其次是性能、通话时间与待机时间。潜在用户最关心的是价格，然后才是性能、品牌。用户选择手
摩托罗拉公司的人力资源管理分析 一、公司简介 摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。 目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过6亿美元。 二、人力资源管理分析 （一）人员招聘：本土化原则和返聘制度 摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在：从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化；从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品；对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔
来自白鸽 版权声明：本文的所有软件功能皆由白鸽男孩逐一分析每个程序的源代码得出结论，因此详尽程度非同一般。网上如有雷同，则纯属抄袭本文。 本文从11月7日至11月13日耗时6天完成，更新无数次，将自带的357个程序全部分析及撰写完毕，是白鸽有史以来花费时间和功夫最多的手机教程。按本文精简后，你手机里system文件夹的剩余空间会高达63MB，自带桌面的功能表只有28个程序（其中包括Root Explorer和授权管理在内），手机启动时间只要35秒，完全可用空间为520MB。 本文所列出的程序均为手机维系正常功能运作所必须的程序（颜色为黑色的不可删除，颜色为粉红色的程序为可以删除的普通自带程序，颜色为青色的程序为可以删除的桌面挂件，桔红色为系统自动更新的相关程序，如无需系统自动更新可以删除，棕红色为车载坞站、多媒体坞站和笔记本坞站这类和坞站相关程序，可根据有没有相关坞站来删除，紫色表示当你不想要自带的社交类程序和电子邮件时可以删除的程序，但是如果你删除紫色的任一账户，必须同时将blur_activesync.apk、blur_activesync.odex、BlurContactsSync.apk和BlurContactsSync.odex一起删除，否则无法添加新的联系人，颜色为浅蓝色的为摩托罗拉自带的输入法，你可以在安装第三方输入法的前提下删除，棕灰色表示当你不想要摩托Blur的同步功能时可以删除的程序，颜色为深绿色的程序老手可根据实际需要删除，但新手请勿试）。 AccountAndSyncSettings.apk、AccountAndSyncSettings.odex 账户与同步设置 用于添加、删除账户、更改账户密码及同步谷歌账户（包括日历、通讯录等）。 AdService.apk、AdService.odex 广告服务 用于展示MobAd公司的广告。 ApnSwitcherWidget.apk 手机上网控制 APN快捷切换的桌面挂件。 AdminFeedNotifier.apk、AdminFeedNotifier.odex 管理摘要通知器
摩托罗拉在中国的投资是成功的。在全球所有的摩托罗拉子公 司中，中国的公司发展最快、效益最好、市场潜力最大。 ——摩托罗拉公司董事长 盖瑞·吐克（Gary Tooker） 以中国为家 ——摩托罗拉的本地化战略 摩托罗拉，一个中国家喻户晓的名字。1992年6月，摩托罗拉落户天津经济技术开发区，此后，它以惊人的速度向全国发展。据称，目前中国老百姓使用的寻呼机中，每10个就有8个是摩托罗拉产品，手机每3个就有一个是摩托罗拉生产的。到1998年底，摩托罗拉在中国的投资总额已达到12亿美元，是美国在华投资最多的企业，也是电子工业领域在华投资最多的外资企业。最近该公司又决定，在2000年前，将投资增加到25亿美元。 战略转移 摩托罗拉的前身是诞生于本世纪20年代的“高尔文制造公司”，该公司最初生产汽车用收音机和电池代用器。二战期间接受政府订货，生产无线电话机和FM 便携式无线电话收发机。1947年，公司更名为摩托罗拉公司，其通讯产品扩展到民用领域。 60年代，摩托罗拉产品开始大规模进入国际市场，并且在一些主要国家和地区建立起自己的生产基地。六七十年代，摩托罗拉的出口市场主要面向欧亚地区，生产基地主要建在亚洲特别是东南亚一带。1984年，摩托罗拉高层人士分析了亚太地区的形势，作出了一个具有战略性意义的决定，这就是进入中国市场。 摩托罗拉公司总裁罗伯特·高尔文于1986年秋访问了中国，他惊异地发现，中国到处都在蓬勃发展，而相比之下，通讯设备却是那样的落后。惊异过后，他有些喜不自禁，摩托罗拉施展拳脚的机会来了！次年，摩托罗拉在中国设立了代表处，接下来成立了摩托罗拉中国委员会。摩托罗拉将在中国的战略目标定义为：“整体投入，全公司参与；投资建立一个世界级的企业，使之在世界范围具有竞争力。”就这样，一期投资1．2亿美元的摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津破土动工，这是一家独资的生产型企业，主要生产寻呼机、手机、半导体器件以及汽车电子配件等，以后又连续两次追加投资，使总投资达到了10亿美元。1996年，摩托罗拉在北京设立了一个投资性公司——摩托罗拉（中国）投资有限公司。与此同时，摩托罗拉与中国的其他合资合作项目也相继上马，到目前为止，摩托
摩托罗拉绩效管理报告 我们知道，摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。而作为世界财富百强企业之一的摩托罗拉公司，向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。 公司的理念是：正直不移 Uncompromising Integrity ；对人保持不变的尊重 Constant Respect for People。 摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准，针对具体业务都制定了自己的目标。而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量，也就是说，摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展，这样一来，便使得评估目标与公司战略密切配合在了一起。 摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡计分卡的方法。 根据考核标准，摩托罗拉公司将员工进行了排序。人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身上花了很多精力。这主要是为了留下优秀的人并让其得到发展，培训不合适的人以改进他们的绩效。同时也是为了避免在绩效考核中，由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。就比如说，一个员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。如果出现这种情况，人力资源部会帮他找一个好老板。这样一来，就可以让有能力的人有更好的发展空间。 摩托罗拉的评估目标是根据SCORE CARD制定的。 绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合，对每个员工的目标完成，工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。由此可见，这是一个兼顾结果和过程的科
MOTOROLA内部操纵标准１．０一般操纵要求 ２．０收人周期 ３．０采购周期 ４．０工资周期 ５．０制造周期 ６．０融资周期 ８．０计算机系统操纵
一、序言 自１９７９年，摩托罗拉就已正式阐明一项公司完善经营和财务操纵制度的政策。内部操纵标准的产生，以文件的形式证明哈托罗拉始终不渝地遵守适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证本公司业务活动和记录的完整。“摩托罗拉内部操纵制度”及与之相关的外部环境的概述如下。 此版标准的颁布，旨在保证操纵标准符合自上一版以来由于不断变化的全球商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用的进步使之成为必需的操纵要求。此版亦加强了手册向使用者传达内部操纵标准和准则的有效性。对风险和标准信息进行了修正，以保证在全公司内得以适当地解释和应用。对上一版未包括的业务活动增设了标准。对１９８９版的重大更改的概要见附录Ｃ。 二、目标 正如总裁和财务总监在引言中所述，良好的内部操纵是实现我们
的要紧创意和目标之全然。例如，要达到和超过六个西格玛质量和不断地缩短循环作业周期，不仅在我们的工厂，而且在维修中心，销售中心，行政治理部门以及整个组织，都需要良好的程序治理。运用本文件所述的操纵标准能够有助于消除瓶颈，冗余和不必要的步骤。内部能够防止资源损失，其中包括固定资产，库存，专有资讯及现金。内部操纵能够有助于确保遵守适用的法律和内部规定。按照内部操纵准则定期进行审计，能够确保一个操纵过程始终是受到操纵的。 此文件的目标旨在确保全公司具备差不多的和一致的内部操纵。摩托罗拉内部操纵标准第三版是全公司各职能部门众多摩托罗拉同事不懈努力的成果。其中的操纵标准，是以达到我们内部操纵制度的差不多目标的方式撰写的。这一制度认识到，必需符合我们的客户、股东的期望，遵循我们的法律规定，例如１９７７年国外反腐败法案（见附录Ｂ）和证券交易委员会条例。遵循这些操纵是义不容辞的。摩托罗拉董事会审计委员会，公司审计部，以及我们各事业总部，集团和分部的财务部门将监察我们对这些标准的遵守。
目录 一、摩托罗拉的绩效管理案例 2 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：2 2. 摩托罗拉认为的绩效管理：3 （一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4 二、摩托罗拉绩效管理的优点 5 1. 节省时间5 2. 让每个员工充分发挥自己的潜能5 3. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起6 4. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽6 5. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6 三、摩托罗拉绩效管理的缺点 6 1. 指导性的行为不够充分6 2. 目标的设定可能存在异议6 3. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6 四、对摩托罗拉绩效管理的建议7
一、摩托罗拉的绩效管理案例 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： (1) 员工应该完成的工作； (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； (4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； (5) 如何衡量绩效； (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服； 从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
MOTOROLA公司的Dimetra数字集群通信系统 开放分类：MOTOROLA公司的Dimetra数字集群通信系统，MOTOROLA公司的Dimetra数字集群通信系统，数字集群移动通信系统 目录 1.·【MOTOROLA公司的Dimetra数字集群通信系统】 MOTOROLA公司的Dimetra数字集群通信系统 8．2 MOTOROLA公司的Dimetra数字集群通信系统 8．2．1 概述 MOTOROLA公司是全球领先的综合无线电和信息解决方案提供商之一，在满足全世界公共安全、政府及企业用户的关键通信保障需要方面有着70多年的丰富经验。MOTOROLA公司是公共安全、轨道交通、港口、石化等重要行业的TETRA 系统供应商。 MOTOROLA的DimetranIP(Digital Motorola Enhanced Trunked RAdio)数字集群通信解决方案处于全球TETRA无线通信解决方案领域中的领先地位，面向专业用户最苛刻的需求，为复杂的组(群)通信提供话音、数据和信息等多种传送服务。MOTOROLA解决方案有效提高了专业组织机构的工作实效。 2006年，MOTOROLA专门为中国公安用户推出了350MHz TETRA系统，该系统可以满足中国公共、安今用户在通信频段方面的新要求，以及在执行紧急任务时对无线通信系统的严格要求，规模灵活且功能上町全而拓展，用以满足不同规模用户的不同需求。 早在1994年MOTOROLA就推出第套TETRA系统。2002年以后，MOTOROLA 已经把Dimetra系统升级为基于全IP技术的Dimetra—IP系统。在2004年雅典奥运会上，两套 Dimetra—IP系统分别为公共安全、组委会和交通运输提供服务，经受了人话务量的冲击考验，充分证明MOTOROLA服务于广大客户的实力。而全球最大的英国警察全国网也使用 Dimetra．IP系统。在亚洲公共安全领域，MOTOROLA先后为韩国,全国政务网、上海市公安局、香港警察第三代指挥中心、澳门警察、上海电信的上海政务网、成都市政务网、天津开发区等客户提供TETRA 数字集群通信系统，这些系统运用了高科技手段，强化和提高了公共安全用户的指挥、调度和管理等方面的能力。MOTOROLA还为北京正通网提供了3万多台
摩托罗拉公司的薪酬与绩效管理方案
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,可是摩托罗拉对员工评估的目的绝不但仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ,她们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧
密联系,使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使她的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,可是老板很信任她;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,可是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮她找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年２、３月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,能够拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,因此她的上级
数字通信楼宇覆盖项目 设 计 方 案 北京斯玳德工程技术有限公司 2013-04-30
1.工程概况描述 无线通信作为商业重要的指挥通信手段，不仅为商业的应急工况提供应急信息发布手段，而且在日常安保和物业工作中也是提高信息传递的重要手段。 根据以往经验，商业大楼结构牢固，且为金属框架或者钢筋混泥土，多层结构设计，建筑物屏蔽作用强。另外在这种强电磁环境，要求通信系统有很高的抗干扰能力，同时又不能对自动控制设备构成干扰，特别是在紧急情况下，通话相对集中，保证通话顺畅，是商业保障的重要环节，因此大楼需要能提供高密度，高话音质量及高可靠性的无线通信网络，实现物业安保各部门间的高度协调配合，提高沟通效率、简化工作流程、保障高效率的工作。 专业数字无线通信领域，国际上主要的通信标准有TETRA,DMR,P25等，DMR 数字系统指挥调度功能强大、高安全稳定可靠性，及抗干扰能力强的特点，尤其是在一定覆盖范围内用户容量大的情况下，无疑DMR系统是最适合用户使用，本系统是基于DMR标准的无线数字对讲通信系统。 1.1.需求分析 根据用户对覆盖系统建设的要求，我们认为系统应满足以下几点： 1、网络覆盖要求 1)系统为楼宇及在其所属范围内提供无线通信服务。 2)本工程新建系统为两个中继台（4信道）商业专用无线数字通信网，覆盖范围是整个办公区/商业区内部及室外巡视区域，要求实现同时4个通话组通话互不干扰，边沿通信概率大于90％，工作频段待定。 3)业务量 ●无线用户数：50台 ●通话组：4组 2、通信质量要求 （1）可接入率：室内的95%的时间可接入网络 （2）无线阻塞率：≤5% （3）呼叫建立时间：＜500ms （4）系统接通率≥95% （5）无线信道拥塞率：≤5%