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企业与员工关系的经典案例——摩托罗拉：“肯定个人尊严〞相传佛祖释迦牟尼曾考问弟子：“一滴水怎样才能不干涸？〞弟子们冥思苦想：孤零零的一滴水，一阵风能把它吹干，一撮土能把它吸干，其寿命有几何？弟子们百思不得其解，释迦牟尼说：“把它放到江河海洋里去〞。
我们往往赞美江河的奔腾、豪放；大海的辽阔、壮观，殊不知浩浩江河海洋是由无数区区水滴汇积而成并日益壮大的。
水滴既能在汇成的江河海洋中找到自己的位置，又能感受到江河海洋赋予的温暖和力量。
二者之间是你给我温暖和力量，我给你奇迹和壮观，共生共荣、密不可分的依存关系。
企业与个人的关系也正如江河海洋与水滴的关系：对个人而言，企业是施展个人才华、实现个人价值的舞台，这个舞台越宽广，环境越宽松，个人的价值表达就越充分；如果失去这个大舞台，自我价值的实现便成为空谈。
对企业而言，企业的开展源于每个员工的劳动和创造，员工实现自我价值的过程，就是企业蓬勃开展的过程，二者相辅相成、相互推动，共同开展，正如“大河涨水小河满〞和“不积溪流无以成江河〞一样，是一个问题的两个方面。
摩托罗拉将这种企业与员工的关系很好地进行了诠释，有文章称，“摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有时机与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得开展的时机，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的――向员工提供均等开展时机的政策。
摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化气氛。
〞也许这也就是成立于1928年的摩托罗拉公司几十年开展，挫折中不倒的根本所在。
战略可以调整，没有了人，没有了人心，战略只是白纸上的一行行黑字。
举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最珍贵的财富和胜利源泉。
人力资源案例分析试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析1试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：跨国公司大多实行矩阵式管理。
摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。
该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。
但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。
出现了问题，往往难以分清责任。
摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：一、功能部门和业务部门。
功能部门的职能有详细明确的职能。
负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。
薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。
保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。
对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。
业务部门既受该区域人力资源总监的管理。
同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
有条理的管理模式，严格的管理方法。
既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。
“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。
在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。
“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
共享知识分享快乐摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。
人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet 的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。
到 1998 年底，它在全世界 130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过 9.3 万，1998 年当年实现销售收入 219.55 亿美元，在“财富世界 500 强”中名列第 159 位，居全球通讯设备制造商前列。
爱立信于 90 年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。
爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。
爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。
通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。
每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。
爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。
爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。
机组讯组网络管理组中爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设 3 个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。
其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉公司是一家全球领先的通信技术公司，总部位于美国。
作为一家高科技公司，薪酬与绩效管理在摩托罗拉的人力资源战略中起着重要作用。
本文将就摩托罗拉的薪酬与绩效管理进行深入探讨。
首先，摩托罗拉注重薪酬与绩效管理的目标与原则。
薪酬与绩效管理的目标是确保员工的薪酬与业绩之间的关联性，并通过激励制度激发员工的工作动力和创造力。
摩托罗拉认为，通过合理的薪酬体系可以吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在薪酬与绩效管理的原则方面，摩托罗拉强调公平、公正、透明和可衡量性。
公司通过对员工工作表现的评估和考核，确保薪酬的分配公平且有依据。
此外，摩托罗拉还注重薪酬与绩效管理与公司战略和目标的一致性，以促进整个组织的发展和成长。
其次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理体系包括多个方面。
首先，摩托罗拉设立了一套详细的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
基本工资是根据员工的岗位等级和市场薪酬水平确定的，绩效奖金则是根据员工的工作表现和目标达成情况进行评估和发放的。
此外，摩托罗拉还通过股权激励计划，以股票形式奖励优秀的员工，既能激励员工积极工作，又能与员工的个人利益紧密相连。
其次，摩托罗拉还进行了绩效管理的评估和考核。
公司设立了一套完善的评估体系，通过360度评估、绩效面谈等方式对员工的工作表现进行评估和反馈，以便于公司对员工的薪酬进行合理分配。
此外，摩托罗拉还注重员工的职业发展与成长，通过培训和晋升机会等方式激励员工不断进取和提高自身的能力。
再次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理还具有一定的创新性。
摩托罗拉重视员工的创新能力和创造力，并通过薪酬与绩效管理激励员工的创新思维和创业精神。
公司设立了一套创新奖励制度，对员工提出的创新想法和项目进行评估和奖励，既激励员工积极创新，又促进了公司的创新发展。
此外，摩托罗拉还注重员工的工作生活平衡，通过灵活的工作制度和福利待遇，提高员工的工作满意度和生活质量。
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
人力资源管理经典案例人力资源管理是企业管理中重要的组成部分，它包括企业对人力资源的招聘、培训、薪酬、福利、绩效管理等各方面。
人力资源管理的好坏对企业的稳定发展和持续竞争力有着至关重要的影响。
本文将介绍人力资源管理领域中的几个经典案例，以便有关人员在实践中取经、借鉴。
1.摩托罗拉公司摩托罗拉公司成立于1928年，是一家全球知名的电子企业。
它的人力资源管理被誉为全球最好的之一。
摩托罗拉公司注重人力资源的开发和利用，从招聘、培训、晋升、绩效管理到福利待遇等各个方面做到了精心设计，以下仅就其中几个方面进行介绍。
首先，摩托罗拉公司的招聘流程非常严格，每一个招聘岗位都会有详细的工作描述和工作要求，同时候选人需要提供详细的个人简历和工作经历等信息。
公司的面试流程也十分严格，包括笔试、面试和实际演练等多个环节，从而确保招聘到的员工可以胜任相应的工作岗位。
其次，摩托罗拉公司注重员工培训，并制定了完善的培训计划。
公司会定期安排各种培训班，从基础技能到高级管理等多个层次，以确保员工能不断提升自己的能力和素质。
此外，公司也鼓励员工互相学习和交流，建立了内部网站和学习资源中心等多个平台。
最后，摩托罗拉公司的绩效管理制度非常完善，可以根据员工的绩效水平进行奖励和惩罚。
公司会将员工的工作结果与目标进行对比，以此评估员工的表现，并根据表现进行晋升、加薪等激励措施。
同时，公司也会对员工的不足进行指导和培训，帮助员工改善不足并提高绩效。
2.谷歌公司谷歌公司成立于1998年，是全球最成功的互联网企业之一。
它的人力资源管理也备受业界赞誉，其中最为著名的是其著名的20%时间制度。
据悉，谷歌公司允许员工将工作时间的20%用于自主开展、探索新的创新项目。
这样的制度在一定程度上为员工提供了自由和创造力的空间，激励员工不断创新并提升自身素质。
谷歌公司的管理风格也广受瞩目，公司鼓励员工的自由交流、协作和创造力，注重员工的个人发展和工作平衡，同时也对员工进行多层次的激励和表彰。
员工招聘得案例分析1、摩托罗拉得双向互动式招聘管理对摩托罗拉公司来说,每一份求职者得简历都就是一份宝贵得资源,公司会为每一位求职者保密。
摩托罗拉公司得面试程序就是人力资源部进行初步率选，再由业务部门进行相关业务得考察及测试,最后由高层经理与人事招聘专员确定,如图所示。
在面试中,摩托罗拉公司力争用适当得方法来评判求职者得综合素质,如给她们一些小题目，让她们做小组讨论，从中观察每个人得性格、对待问题得态度、反应能力等各方面得素质。
公司认为任何面试与测评都不可能就是十全十美得。
通常情况下,招聘者确实能够凭借丰富得经验帮助公司选拔出适用得人才。
比如有人没有申请上，并不就是她得素质、能力不合格,而就是她与公司之间没有一个结合点。
摩托罗拉公司不会对辞职得员工有成见,用制度欢迎离开后又回来得员工。
在公司重组期间，有些自愿离开公司得人走时按政策拿到一笔补偿金，后来她们希望回到公司,宁可把经济补讨论问题:摩托罗拉公司得面试就是一种互动式双向交流过程,在这个过程中面试者与应聘者应具有哪些面试目标?参考答案：面试人员得面试目标:（１）创造一个融洽得会谈气氛,使应聘者能够正常展现自己得实际水平;(2)让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息与企业人力资源政策；(3)了解应聘者得专业知识、岗位技能与非智力素质;(4)决定就是否录取。
应聘者得面试目标:（１)展现自己得实际水平；（2）说明自己具备得条件;(3）被理解、被尊重,并得到公平对待;(4)充分地了解自己关心得问题;(5)决定就是否去留。
2、索尼公司得内部招聘一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
她多年来一直保持着这个习惯,以培养员工得合作意识与与她们得良好关系。
这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。
于就是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与她攀谈。
几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚得工作。
摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉作为全球著名的电子设备制造商之一，一直致力于成为一家让员工感到自豪、有机会成长、健康和满足感的公司。
而这一切来自于其卓越的人力资源管理策略。
一、员工发展摩托罗拉相信员工是公司最重要的资源之一，因此始终注重员工的发展。
公司会为员工制定合适的培训和发展计划，以满足员工个人的职业目标并提升企业绩效。
同时，公司还鼓励员工进行自我学习和自我发展，特别是提升自己的技能和知识，以适应不断变化的市场。
二、雇佣和招聘摩托罗拉通过严格的招聘和选择流程来确保招聘到符合公司需求和文化的人才。
公司相信多样性和包容性的文化是成功的必要条件之一，因此公司会积极地寻找、招聘和雇佣不同性别、种族、国籍和文化背景的员工。
三、良好的薪酬福利摩托罗拉提供有竞争力的薪酬和福利计划，以吸引和留住人才。
公司与员工一起制定个性化的福利计划，以满足员工的需求和福利要求。
除此之外，公司还为员工提供优异的退休计划和健康福利计划，以确保员工的身体健康和财务稳定。
四、企业文化摩托罗拉始终强调企业文化的重要性。
公司相信良好的企业文化创造了一种积极、拥有使命感和对绩效的高度承诺，这对公司的成功至关重要。
公司通过塑造员工的价值观以及行为文化，从而打造出积极向上的企业文化。
五、员工参与和反馈摩托罗拉的人力资源团队始终鼓励员工参与和反馈，相信员工是公司成功的关键驱动力。
公司通过定期开展员工调查和沟通活动，以了解员工的反馈，然后相应地采取措施改进。
此外，公司还定期开展员工评价和表扬计划，鼓励员工积极表现和创造价值。
总的来说，摩托罗拉的人力资源管理策略注重员工的发展、多样性和包容性、薪酬福利、企业文化以及员工参与和反馈。
这些策略帮助摩托罗拉吸引和留住人才，并帮助公司获得卓越的绩效，为公司的长远发展奠定了基础。
摩托罗拉绩效管理案例【篇一：摩托罗拉绩效管理案例】人力资源课程期末考核摩托罗拉的绩效管理分析姓名?孙永华学号?0811020521 专业?08 商学院市场营销指导老师? 江西师范大学人力资源博士袁登华教授 2010-6-24 目录目录目录一、摩托罗拉绩效管理案例 1? 摩托罗拉给绩效管理下的定义 1 2? 摩托罗拉认为的绩效管理 1 ?一? 、绩效计划 2 ?二? 、持续不断的绩效沟通 2 ?三? 、事实的收集、观察和记录 ..2 ?四? 、绩效评估会议 2 ?五? 、绩效诊断和提高 ..3 二、摩托罗拉绩效管理的优点 ..3 三、摩托罗拉绩效管理的缺点 ..4 四、对摩托罗拉绩效管理的建议 ..5 案例分析人力资源期末考核 1 一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理?摩托罗拉有一个观点?就是企业=产品+服务?企业管理=人力资源管理?人力资源管理=绩效管理?可见?绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视?绩效管理才开展的好?正是因为定位准确?摩托罗拉的业绩才会越来越好?员工才会越来越有干劲?企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面? 并给以了高度的重视? 这给我们许多的企业做出了榜样?树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去?引进来?不断学习先进的管理经验并应用于本企业?企业才会兴旺发达?员工才会努力工作?与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是? 绩效管理是一个不断进行的沟通过程? 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致?1.员工应该完成的工作?2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献? 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好? 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效? 5.如何衡量绩效? 6.确定影响绩效的障碍并将其克服? 从这个并不烦琐的定义里可以看出? 绩效管理在摩托罗拉的地位? 绩效管理关注的是员工绩效的提高? 而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务? 这就将员工和企业的发展绑在了一起?同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面?战略地看待绩效管理?战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
知名企业的成功经验:让好马吃回头草作者: 汪若菡发布日期:2004-4-9 来自: 中人网职场上有句话叫“有多大心胸做多大事业”。
现在一些知名大企业，真正做到心胸博大、广纳英才，其最成功的一点，就是“让好马吃回头草”。
摩托罗拉公司的制度规定，如果员工离开公司后90天内归来，以前在公司的工龄还会延续。
IBM公司的人力资源部仍保留一份离职员工的名单，并经常保持与他们的联络与沟通，关心他们在新的职位上干得如何，想不想回来。
结果，这两家公司的广阔的胸怀，感动了离职出走的员工，有的人不但下决心归来，而且宁肯退还他们辞职时在公司领取的补偿金。
麦肯锡公司把离职员工的花名册称为“麦肯锡校友录”。
世界著名的Bain管理咨询公司，还建立了前雇关系数据库，动态地跟踪这些前雇的职业生涯发展变化，甚至包括家庭状况等生活细节。
这些前雇会定期收到内部通讯，而且会被邀请参加公司举办的聚会等活动。
这些公司以情感人的做法，吸引了大批前雇员的回归。
当然，对个别品行不端的员工，是不会再用的。
让好马吃回头草，这是这些企业人才经营战略棋高一着之处。
首先，节省了人力成本。
请回一个经验丰富的员工，特别是有能力有水平的管理者，可以节省大量的培训费用；其二是他回到自己熟悉的环境和岗位，会很快进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期，而省略的这个磨合期，就直接提高了管理效益；其三是由于回归的员工往往带有一些自愧心理，他们会更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作，这无疑又是一种推进事业发展的自觉动力。
有的企业还有更高明的战略，这就是，除了吸引好马吃回头草之外，还能让好马虽然回不了头，但仍然能够让他吃到回头草。
麦肯锡公司的“校友录”里，有许多CFO、高级管理人员、教授、政治家，通过长期感情上的联系与沟通，可以从他们那里获得大量有价值的商机和咨询建议，虽然人没有回来，但有时往往一两个极有价值的信息建议，就让公司获益匪浅。
当然，公司会付给他们相应的报酬，这种“编外职工”，同样为公司创造着有形与无形的巨大效益。
员工招聘的案例分析（一）1、摩托罗拉的双向互动式招聘管理对摩托罗拉公司来说，每一份求职者的简历都是一份宝贵的资源，公司会为每一位求职者保密。
摩托罗拉公司的面试程序是人力资源部进行初步率选，再由业务部门进行相关业务的考察及测试，最后由高层经理和人事招聘专员确定，如图所示。
在面试中，摩托罗拉公司力争用适当的方法来评判求职者的综合素质，如给他们一些小题目，让他们做小组讨论，从中观察每个人的性格、对待问题的态度、反应能力等各方面的素质。
公司认为任何面试和测评都不可能是十全十美的。
通常情况下，招聘者确实能够凭借丰富的经验帮助公司选拔出适用的人才。
比如有人没有申请上，并不是他的素质、能力不合格，而是他和公司之间没有一个结合点。
摩托罗拉公司不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。
在公司重组期间，有些自愿离开公司的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回到公司，宁可把经济补讨论问题：摩托罗拉公司的面试是一种互动式双向交流过程，在这个过程中面试者和应聘者应具有哪些面试目标？参考答案：面试人员的面试目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定是否录取。
应聘者的面试目标：（1）展现自己的实际水平；（2）说明自己具备的条件；（3）被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分地了解自己关心的问题；（5）决定是否去留。
2、索尼公司的内部招聘一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉是全球领先的通信技术和服务供应商，致力于为各行业和个人提供创新的解决方案。
作为一家拥有广泛产品组合和全球市场认可度的公司，摩托罗拉非常重视人力资源管理的重要性。
本文将探讨摩托罗拉在人力资源管理方面所采用的策略和举措，以及对组织绩效和员工发展的影响。
一、摩托罗拉的人力资源战略在当前竞争激烈的商业环境中，摩托罗拉深知人力资源的重要性。
因此，该公司制定了一系列的人力资源战略，旨在吸引、培养和留住优秀的人才。
以下是摩托罗拉人力资源战略的主要特点：1.1 招聘和选拔摩托罗拉致力于招聘和选拔最适合岗位要求的人才，以确保组织能够持续发展和创新。
公司注重招聘具备专业知识、技能和激情的员工，并通过面试、测试和评估等方法进行综合评估。
同时，摩托罗拉还鼓励内部员工发展，并提供晋升和跨部门机会。
1.2 培训和发展摩托罗拉重视员工的职业发展，并通过持续的培训和发展计划来提升员工的技能和知识。
公司为员工提供丰富的培训资源，包括内部培训、外部培训和在线学习平台。
此外，摩托罗拉还在全球范围内实施了轮岗制度，帮助员工获得更广泛的业务经验和职业发展机会。
1.3 激励和福利摩托罗拉注重激励和奖励机制，以激发员工的积极性和创造力。
公司实行绩效考核体系，根据员工的绩效评估结果提供相应的奖金和晋升机会。
此外，摩托罗拉还提供全面的福利计划，包括医疗保险、退休金计划、休假制度等，以照顾员工的身心健康和福利需求。
二、摩托罗拉的人才管理摩托罗拉将人才视为组织成功的关键因素，因此专注于有效的人才管理。
以下是摩托罗拉在人才管理方面的主要实践：2.1 绩效管理摩托罗拉建立了科学的绩效管理体系，以确保员工在工作中表现出色。
公司设定明确的绩效目标，定期进行绩效评估和回馈，并与员工一起制定个人发展计划。
绩效管理体系帮助员工理解自己的工作职责、提高工作效率，并为员工个人发展提供指导和支持。
2.2 推动创新摩托罗拉鼓励员工提出创新的想法和解决方案，以推动组织的创新和发展。
案例：摩托罗拉公司的人力资源管理
一、人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能
跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
（1）组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动，激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
（2）招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
（3）培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
（4）薪资福利。
摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
（5）信息系统。
把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
（6）员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人
员进行交流和沟通。
被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。
此外，工会工作也放在这一块。
（7）保安。
保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
（8）员工服务。
包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。
摩托罗拉人力资源部的另一大块职能工作在业务部门内部。
摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构，其主要任务是根据本业务部门的发展情况，研究解决相应的人力资源问题，比如将要招聘人员报给招聘部执行，上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。
它们既受该区域人力资源总监的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
二、以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓
在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪里？要到达哪里？你已具备哪些条件？还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件有有助于你成长的机会。
摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6％。
世纪之交，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。
可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金，再度回归摩托罗拉。
其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比，而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。
在摩托罗拉，如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。
总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。
在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口头上说说而已，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。
以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的
里程碑和加油站。
三、为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准
在现代企业中，人力资源部门被视为服务支持部门，其服务对象就是内部各业务部门和员工。
人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要“服务”的。
不断提高服务质量和客户满意度，是人力资源部的基本工作宗旨，是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。
摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人来考核评价：一类是员工；二类是社区；三类是客户。
摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大需求，即业务需要和员工需求。
所有员工，包括普通员工和管理层，都可以从个人需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务作出评价。
管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价，例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，管理层就要审核人力资源部是否及时地提供了所需的人力，员工离职率是否保持较低水平等等。
其次，摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去。
是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。
员工在对客户服务时是否积极热情，是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。
此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作一个很关键的方面。
