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人力资源案例分析西安理工大学2010级MBA 人力资源管理案例分析2010级 XX学号： XXXXX摩托罗拉的绩效评估1、摩托罗拉的绩效评估有哪些特点？摩托罗拉的绩效评估强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部相关部门的反馈，来自公司外部客户的反馈，以及来自本人的反馈；强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、同事评价权重、下级的评价权重等。
2．你对摩托罗拉的绩效评估制度有什么评价？首先，通过这种360绩效评估，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。
而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；同时，有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
3．摩托罗拉的绩效评估制度对我国企业有什么借鉴意义？我国企业一般采用单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。
这种单源考察，会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平，再者，指标考核无法对职能部门进行有效评价；不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
我国企业可以借鉴摩托罗拉的360绩效评估，让绩效评估不仅与薪酬和晋升有密切的关系，还要与员工团队业务和公司目标密切结合，在评估时要求同事、客户、下属、主管等都参与其中，而不再是单纯由上司决定。
不因主管的个人好恶来评价员工，把焦点为领导，改变成是客户，当业绩很好，主管不予重视时，将为员工换一位主管；每年根据绩效从内部选拔管理者，给员工以发展的平台；员工对评估感到不公平时，主管领导要及时得知并解决问题；注重提高管理者的素质，评估的质量与管理者有很大关系，当管理者不能胜任时，要及时撤换。
摩托罗拉企业发展人才管理摩托罗拉是一家全球知名的电子通讯设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉拥有悠久的历史和雄厚的实力，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
摩托罗拉企业在其发展的过程中，一直致力于人才管理和人才发展。
它深知人才是企业的核心竞争力，因此重视人才的培养和引进，并构建了完善的人才管理体系。
首先，摩托罗拉注重培养自身的内部人才。
企业通过内部培训和挖掘潜力的机制，发现和培养优秀的人才。
摩托罗拉在人才选拔上非常严格，注重考察员工的业绩和潜力，并提供相应的培训和晋升机会。
在摩托罗拉的职业轨道中，员工能够根据自身的发展需求，在不同的领域和职位之间进行跨越和晋升，实现个人职业价值的最大化。
其次，摩托罗拉积极引进外部人才。
企业认识到，只有引进新鲜血液、不同背景和经验的人才，才能注入新的活力和创造力，推动企业的创新和发展。
因此，摩托罗拉通过校园招聘、行业交流、评估中心等途径，广泛吸引和选拔外部人才。
摩托罗拉注重择优录用，确保新员工的专业素质和价值观与企业相匹配，并提供良好的培训和融入计划，使其尽快适应公司文化和岗位要求。
再次，摩托罗拉注重人才的激励机制。
企业认识到，优秀的人才需要有适度的激励和回报，才能更好地发挥其才能和潜力。
摩托罗拉通过建立公平竞争的薪酬体系、员工股权激励计划、优厚的福利待遇等方式，激励和留住人才。
此外，摩托罗拉还设立了丰富多样的员工奖励机制，如年度优秀员工奖、创新奖等，以表彰和激励出色的绩效和贡献。
最后，摩托罗拉注重员工的职业发展和个人成长。
企业认识到，培养和发展员工的技能和能力，是提升企业竞争力的重要方式。
因此，摩托罗拉通过内部和外部培训、职业规划、导师计划等方式，帮助员工实现个人职业目标和发展。
同时，摩托罗拉鼓励员工参与创新项目和多元化的职业经验积累，提供广阔的发展空间和机会。
摩托罗拉企业发展人才管理的成功经验，可作为其他企业人才管理的参考和借鉴。
摩托罗拉的成功之处在于，它深谙人才对企业的重要性，注重内外部人才的培养、引进和激励，致力于员工的职业发展和个人成长。
第六章案例分析摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学（MU-Motorola University）是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型（ISD, Instructional System Design）来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学的知识是否已经转化成了能力？培训的投资回报率如何？摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：跨国公司大多实行矩阵式管理。
摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。
该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。
但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。
出现了问题，往往难以分清责任。
摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：一、功能部门和业务部门。
功能部门的职能有详细明确的职能。
负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。
薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。
保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。
对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。
业务部门既受该区域人力资源总监的管理。
同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
有条理的管理模式，严格的管理方法。
既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。
“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。
在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。
“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
摩托罗拉人力资源管理模式一、基本管理理念2002年底，美国《财富》中文版编辑部邀请了中国读者中3000位人力资源经理，选出他们心目中的20位最优雇主。
候选企业是300家在中国经营较为成功的国内外大企业。
选举的前五名排名是:1、摩托罗拉电子有限公司（美资企业）2、上海大众汽车有限公司（德资企业）3、广州宝洁有限公司（中美合资）4、上海通用汽车有限公司（美资企业）5、青岛海尔股份有限公司（中资企业）2000年一2008年,摩托罗拉公司员工的平均年流失率仅为6、6%, 平均月流失率为0.55%。
这一数据与同时代中国本土企业相比完全是天壤之别, 即便是中国的本土明星企业也是望尘莫及。
摩托罗拉人力资源部分为两大块 ,即功能部门和业务部门,功能部门内又有八大职能:1、招聘职能,2、培训职能,薪资福利3、组织发展,4、信息系统,5、员工关系,6、保安部门,7、员工服务。
其中“组织发展”最能显示人力资源部的重要作用——根据业务发展方向 ,制定本地员工的发展计划 ,然后落实。
比如 ,根据公司的长远发展 ,预计3年以后本地需要哪些层次共多少个管理者? 这些管理者从哪里来? 公司内部可以提供多少,如何培养他们?我们从摩托罗拉人力资源部所承担的职责可以看出人力资源工作在摩托罗拉的重要作用。
摩托罗拉的用人之道是：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。
摩托罗拉的最大特色是：“尊重个人，肯定个人尊严”,而且是“尊重从招聘开始”。
摩托罗拉对投递简历的应聘者反应速度极快，这样,优秀的应聘者成为公司职员的可能性就大于其他公司。
凡有记者采访正在摩托罗拉工作或己经离开摩托罗拉的中国员工,在问及他们在摩托罗拉工作的最大感受时,得到的回答几乎全部都是——“被关怀, 被尊重”。
摩托罗拉(中国)公司董事长这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。
摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。
摩托罗拉公司的人力资源管理分析
一、公司简介
摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析
（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度
摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
摩托罗拉的本土化表现在：从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化；从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品；对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔
的发展空间。
公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。
摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。
摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。
与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。
因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。
很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
（二）人员开发和保留：女性占主导地位，鼓励终生职业
在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。
其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。
摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。
这在大型跨国公司中是不多见的。
据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥意想不到的作用，比如更加人性化，更加细腻。
可见摩托罗拉在中国的成功是有依据可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窥见摩托罗拉对于人才方面独到的眼光和过人的胆识。
摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（job rotation）”，从而使员工得到多方面的锻炼。
摩托罗拉人力资源管理另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗拉，你可以把这里当作终生职业。
但这并不代表摩托罗拉是个“养人”的地方，它的招聘程序非常严格，而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他(她)签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，番则一般不会被解雇。
摩托罗拉不轻易解雇员工只是他对员工负责的点滴体现，这不但增强了员工对企业的认同感和责任心，更使企业可以对员工在技术上和管理上进行长期投资。
（三）员工培训
为了确保员工具备从事相应工作、履行自己承诺所必备的知识、技能和促进人才的发展，建立一支具备专业知识、具有创新能力的世界一流员工队伍，摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训和学习。
为此，摩托罗拉大学开发了针对专业技术和管理与领导能力的各种系列培训项目，例如技术工商管理硕士项目、摩托罗拉管理基础项目、中国管理强化项目、六西格玛黑带培训项目等，帮助不同层次的员工不断提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司
拉现在共有1377 名具有内部职称的专业人员，分布在8 个不同的事业部。
三、案例评价
摩托罗拉公司的人力资源管理制度充分体现了它对员工的尊重和负责。
拿回聘制度来说，俗话说“好马不吃回头草”，很多企业容易对辞职过的员工抱着一种偏见，在员工想要返回原公司工作时持有一种心理优势，会有一种傲慢的态度。
而员工也会在这种压力下产生一种心理劣势，即使被重新录用了也可能在工作和与同事相处的时候畏畏缩缩，这样对人员的能力是一种不小的限制。
有些优秀的员工因某种原因辞职后，由于这方面的原因而不再考虑回到原公司，这对本公司来说也是一种损失。
摩托罗拉独特的“好马请吃回头草”制度，公开宣扬鼓励主动辞职的优秀员工回到公司，在公司中建立起这样一种氛围和习惯，减弱雇员和雇主双方的心理定式，打破常规，有利于优秀人才的保留，更有利于完善公司本身，促进公司不断进步，在竞争中保持不败之地。
而摩托罗拉推崇的“终生职业制”在许多公司看起来似乎也值得推敲。
摩托罗拉一般不轻易解雇员工，而希望通过培训、轮岗等方法，尽量使每一个招进来的员工都能在公司中找到适合自己的岗位，各尽其能。
很多人认为人才要流动起来才有活力，也有人认为企业运作的关键架构合理、管理到位，这样即使人来人往也不会影响公司营运。
虽然这两种观点按理说都没错，但一个良好而具有持久力、凝聚力的公司需要浓厚的企业文化的支持，很多公司的企业文化因为过于频繁的人员流动受到稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的长远发展十分不利。
人都需要安全感，虽然竞争和压力能一定程度上激发员工的动力，但企业如果不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保障，员工便会缺乏对企业的忠诚度。
毕竟朝不保夕的日子谁都不想过。
在这一点上摩托罗拉充分站在员工的角度考虑，设身处地的为雇员着想，提升了员工的忠诚度，也是保证了企业自身健康而长久的发展。
所谓人力资本，就是“将员工价值加以量化，从而直观的看出人才对组织在财务方面的影响”。
据调查，每有一个员工离职，企业花费的成本将是支付给该员工年薪的1.5到3倍。
随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争必将演变成人才之间的竞争。
由此看来，对人才的吸收、保留和有效利用的能力便成为了企业能否长久发展的关键问题。
摩托罗拉公司在人才的“保留和再吸收”这个问题上的优秀经验，值得越来越多的公司和企业的借鉴和学习。
