生产线平衡分析案例

生产线平衡案例分析过程1. 引言生产线平衡是一种优化生产过程的方法，旨在确保生产线上的工作站之间的工作负载均衡，以提高生产效率和产品质量。

本文将以一个实际案例为例，分析生产线平衡的过程。

2. 案例背景假设某公司生产手机，并且生产线上有三个关键工作站：组装、测试和包装。

每个工作站的工人数量不同，导致工作负载不均衡，组装工作站负责最多的工作量，而测试和包装工作站的工作负载较少。

3. 数据收集为了分析生产线平衡的问题，首先需要收集一些关键数据。

包括每个工作站的工作时间、工人数量以及每个工作站的工作量。

工作站工作时间（分钟）工人数量工作量（数量）组装工作站30 3 200测试工作站25 2 150包装工作站20 2 100通过收集这些数据，可以计算出每个工作站的单位时间工作量，即每分钟能完成的工作量。

根据上表数据，可以得出以下结果：•组装工作站的单位时间工作量为6.67件/分钟（200件/30分钟）•测试工作站的单位时间工作量为6件/分钟（150件/25分钟）•包装工作站的单位时间工作量为5件/分钟（100件/20分钟）4. 分析和优化通过计算每个工作站的单位时间工作量，可以判断哪个工作站是生产线上的瓶颈工作站。

在这个案例中，组装工作站的工作量最大，成为瓶颈，会导致生产线的工作负载不平衡。

为了平衡工作负载，可以采取以下优化措施：•调整工人数量：增加组装工作站的工人数量，以减轻其工作负荷。

•优化工作时间：分析工作时间，寻找减少生产时间的方法，例如改进工艺或引入自动化设备。

•转移工作量：将部分组装工作转移到其他工作站，以平衡各工作站的负载。

5. 优化结果评估经过优化措施的实施后，重新计算每个工作站的单位时间工作量，以评估结果。

工作站工作时间（分钟）工人数量工作量（数量）单位时间工作量（件/分钟）组装工作站30 4 200 5测试工作站25 2 150 6包装工作站20 2 100 5通过调整组装工作站的工人数量，将其增加到4人，重新计算单位时间工作量之后，可以看到组装和包装工作站的工作量现在已经达到了平衡，测试工作站的工作量仍然保持不变。

车身装配生产线平衡改善案例白车身装配是汽车生产环节中一个重要的组成部分，是整车质量的关键环节。

防错、标准化作业、定置等精益工具的使用可以有效地改善生产线平衡，达到事半功倍的效果。

精益生产是起源于丰田的一种生产方式，经过二十多年的发展已广泛应用于各行业的制造流程中，其主旨是消除浪费、均衡、注重成本。

生产线不平衡及其所造成的资源浪费严重是所有汽车企业必须面对的问题。

防错、标准化作业、定置、提案、生产线平衡墙等精益工具是生产线平衡改造的利器，在生产线平衡活动中，遵循持续改进原则，逐步改善现状，提高生产率及产品质量，提升企业品牌形象的过程是对不断超越自我的完美诠释。

作为克莱斯勒骄傲的300C车型从推出起，就得到了市场的广泛关注与认可，人们对300C的需求量也越来越大。

而市场需求的压力与生产线产能是一对天然的矛盾，在白车身装配线的生产过程中，瓶颈工位的节拍制约了生产线的产能，也造成了其他工位资源的浪费。

在处理瓶颈工位问题以适应新的节拍要求过程中，本文将对使用防错、标准化作业、定置等精益工具来改进生产线平衡进行论述。

一、白车身装配线现状白车身经过主线到达装配线后，使用马表测量法多次测量取平均值得出各工位单工位节拍及工作与闲滞时间（见表1）图1中，最长工序时间（480s）决定装配线节拍，装配线整体节拍为7.5件/h，8h单班日产量为60件。

图1 工作与闲滞时间二、瓶颈分析1、工序分析：BPT1（Basic Pitch Time）：工序平均所持加工净值（不含浮余率）。

BPT2：人均所持加工净值（不含浮余率）。

BPT1＝总加工时间净值/工序数＝(PL1+PL3+PL4+PL4+PL5+PL6+PL7+PL8+PL9+PL10+PL11+ PL12+ DM13+DM14+DM15+DM16)/16＝3990/16＝249.375s。

BPT2＝总加工时间净值/作业人员人数＝3990/37＝107.9s。

2、制成作业平均时间表□按照工序顺序，记入必要事项：工序号码、工序名称、PT线、加工时间净值。

生产线平衡分析改善案例引言生产线平衡是指在生产过程中，通过合理分配各个工序的工作量，使得各个工序的产能能够实现平衡，从而提高生产效率、降低成本，并确保产品质量。

本文将以一个实际案例为例，介绍生产线平衡分析和改善的具体过程。

案例背景某电子产品制造公司拥有一条生产线，生产一种电子产品，该产品的组装工序分为A、B、C、D四个子工序。

在目前的生产线上，工序A的生产能力远超其他三个工序，导致A工序成为瓶颈工序，无法满足后续工序的需求，从而影响了整个生产线的效率和产量。

因此，公司决定进行生产线平衡分析，并制定改善方案，以提高生产线的平衡度。

生产线平衡分析1. 数据收集首先，需要收集工序A、B、C、D的工作时间数据，包括每个工序的加工时间、准备时间和等待时间。

这些数据将作为分析的基础。

2. 流程图绘制根据数据收集到的各个工序的时间，并结合实际生产情况，可以绘制出生产线的流程图。

流程图可以清晰地展示每个工序的工作时间和流程顺序，有助于进一步分析。

3. 生产线平衡计算根据流程图，可以计算出每个工序的工作时间总和。

然后，根据目标产量，计算出每个工序的标准工作时间，即每个工序应该占用的时间比例。

通过比较实际工作时间和标准工作时间，可以评估生产线的平衡度。

4. 分析结果根据生产线平衡计算的结果，可以看出工序A的工作时间远超其他工序，导致生产线的不平衡。

这也解释了为什么A工序成为瓶颈工序。

改善方案1. 调整工序A的产能由于工序A是瓶颈工序，可以考虑通过增加设备或优化工艺，提高工序A的产能，以满足后续工序的需求。

这可以通过增加工序A的设备数量、提高工段效率或优化工艺流程等手段实现。

2. 优化其他工序除了调整工序A的产能外，还可以进一步优化其他工序的流程，减少每个工序的工作时间。

例如，可以通过流程改进、工艺优化、培训员工等方式，提高其他工序的效率，从而平衡整个生产线。

3. 调整生产计划根据生产线平衡分析的结果，可以对生产计划进行合理调整。

齿条生产线平衡改善一、项目名称齿条生产线平衡改善二、项目目标1、粗校至滚铆达成一件流，无心磨至高频小批量流动2、生产线在制减少70%，周转车下线，采用传送带传输3、生产周期缩短80%4、生产线平衡率提升至80%，人员效率提升10%5、生产过程PPM下降50%三、项目组织一、项目名称、目的及内容：目的：1、生产线平衡分析改善。

通过成组分线后，选取代表型号进行生产线平衡分析，运用丰田生产方式结合瓶颈限制理论管理2、生产线换型分析改善。

通过对每天的产量确定固定的生产时间，确定换型可利用时间，以此设置标准工序超市以及流转批量。

3、标准化作业改善：通过对现场时间以及动作分析，并进行工位改善，编制标准化作业指导书。

将现场作业标准化，包括标准作业时间，标准在制，标准作业顺序。

4、传送方式改善：确定工序超市、流转批量后，进行流转方式改善。

二、项目组成员及分工：职姓名工作要求位组长负责进行分工，指导并监控整个过程按节点实施。

协调资源。

副组长负责整个项目的对策评价、实施监控。

组员负责进行齿条标准时间以及动作研究，以及动作、流转改善组员负责整个项目的对策拟定评价、实施。

组员负责进行齿条标准时间与动作分析，生产线平衡方案的制定。

编制标准化作业指导书。

组员布局图绘制，标准作业下发组员负责项目整个进行过程中的质量监控。

组员负责流转设施的自制，布局调整。

三、项目实施具体计划：序号阶段项目内容责任人起始完成时间时间1现状分析时间研究、动作分析、生产线平衡分析培训TOC简介改善专员2月4日2月16日2 生产线布局分析改善专员3 代表型号的测时、动作分解改善专员4 换型时间的调查改善专员5对策拟定根据时间分析，确定工序超市及工序间流转方式，及工序流转数量各分项小组（齿条线、齿轮轴线）2月8日3月15日6根据设备放置及工序节拍确定线体长度、速度、分段形式各分项小组（齿条线、齿轮轴线）7 标准化作业的编制改善专员8 改善过程中的质量监控9 对策评价改善对策的评价项目组成员3月16日3月23日10 对策实施流转线体制作2月8日3月15日现场试运行，质量部、技术部评价，项目成员、质管、技术3月25日2月25日11 项目验收现场项目验收质管部、技术部3月26日3月30日四、现状分析1、问题描述在2011年底整个机加车间分线分级，建立初步“流水线”作业方式后，加工过程中的各种浪费被显现出来，包括（1）节拍不平衡的效率损失（2）人员等待设备的浪费（3）在制品的浪费(4) 批量的不合格品及返工浪费(5) 搬运的浪费(6) 动作的浪费为此，生产部的带领下，机加车间开展了生产线平衡改善以及流转方式改善项目，运用丰田最基本最重要的IE时间测定与动作分析改善手法实施方法改善，通过流水线架的制作，实现按节拍的“单件流”生产。

实验二：用Flexible Line Balancing进行生产线平衡1. 实验目的（1）掌握对生产线平衡问题及其约束进行形式化描述以及基本思路和平衡效果的评价指标；（2）掌握用Flexible Line Balancing V.3进行生产线平衡的方法2. 实验任务（1）熟练掌握生产线问题及其约束的形式化描述（2）掌握生产线平衡的指标（3）利用软件得到生产线平衡方案3. 实验内容与步骤3.1实验内容：针对下列问题进行生产线平衡：上海大众三厂总装车间在2000年引入了国际汽车制造企业流行的模块化装配工艺，其中的底盘装配模块是四大模块中投资最大，技术含量最高的模块流水线。

该模块由动力总成预装线，底盘模块线，底盘总装，底盘螺栓拧紧及返修设备四大部分组成，采用大量自动化螺栓拧紧设备和电磁感应自动运行装配小车。

该生产线原设计为专门生产帕萨特B5轿车，但2004年公司引入全新的途安多功能乘用车，为了为尽可能利用现有资源，决定将该车与B5混线生产。

根据市场需求预测，混线后的生产节拍仍然定为3分钟，即180秒。

现使用本系统对动力总成预装模块重新进行生产线平衡。

帕沙特B5与途安的动力总成预装工艺如表5-1所示，B5工艺流程图如图5-1所示，途安工艺流程图如图5-2所示。

图5-1 帕沙特B5总成预装工艺流程图图5-2 途安动力总成预装工艺流程图原生产线上共有9个工作站，其中有两个缓冲工位。

缓冲工位主要用于解决生产线各工作站间负荷不平衡，也即在制品暂存地。

生产线效率在60%左右，且各工作站负荷相差也较大。

3.2实验步骤：（1）将两条生产线根据紧前紧后工序的关系合并成一条生产线，得到新的工艺流程图。

又考虑到由于Flexible Line Balancing V.3软件对工序有所要求，限制为15道工序，所以先人为根据工序之间的相关性和节拍时间控制的考虑，将工序合并减少到15道。

具体做法如下：1)由于工序714,720分别为制作发动机左右支架，工艺技术相差不大，且具有一定的相关性，故合为一个工序，记为714。

生产线平衡分析改善案例1. 引言在现代生产制造中，生产线平衡是一项重要的管理工具，它可以提高生产效率，降低成本，并优化生产过程。

然而，许多企业在实际操作中往往面临一些生产线不平衡的问题，导致生产效率低下、工作环境混乱等情况。

本文将通过一个实际案例，探讨如何进行生产线平衡分析和改善，并提出有效的解决方案。

2. 案例描述某制造企业生产线的主要产品是汽车轮胎。

该生产线包括橡胶混炼、轮胎成型、胶带裁剪等多个工序。

然而，该企业在生产过程中存在以下问题：•工序之间的生产能力差异较大：每个工序的生产能力不同，导致生产线产能受限，影响整体生产效率。

•工序间存在瓶颈工序：某些工序的产能远低于其他工序，成为生产线的瓶颈，导致生产线的平衡性差。

•产品在不同工序之间的等待时间过长：由于工序间生产能力不均衡，产品在某些工序中等待的时间过长，浪费了人力和资源。

3. 生产线平衡分析为了解决上述问题，我们首先进行生产线平衡分析，以找出生产线中的瓶颈工序和工序之间的不平衡情况。

具体步骤如下：3.1 数据收集我们收集了每个工序的生产能力以及产品在各个工序中的等待时间数据。

通过收集足够的数据，可以客观地分析生产线的瓶颈和不平衡情况。

3.2 生产线平衡度计算我们使用平衡度指数来衡量生产线的平衡情况。

平衡度指数的计算公式为：平衡度指数 = (最大生产时间 - 实际生产时间) / 最大生产时间通过计算每个工序的平衡度指数，我们可以得出整个生产线的平衡度情况。

3.3 瓶颈工序分析根据生产能力数据和平衡度指数，我们可以确定哪个工序是生产线的瓶颈。

通常来说，平衡度较低的工序往往是瓶颈。

通过瓶颈工序分析，我们可以找出生产线中的瓶颈，为后续的改善提供依据。

3.4 工序间平衡分析除了找出瓶颈工序外，我们还需要进行工序间的平衡分析。

通过比较不同工序的生产能力和等待时间，我们可以确定哪些工序之间存在不平衡的情况。

这种分析可以帮助我们找出生产线的瓶颈，并制定合理的改善方案。

SMT生产线平衡分析图1是SMT主板制造流.其中DEK为锡膏印刷机，在印刷电路板上需要用SMT置件处上锡膏;CP为高速机置件机，将体积较小的卷带零件置于PCB板相应位置；REFLOW为回焊炉，置件完毕的PCB板加热，令锡膏融化后再凝固；AOI为自动光学检测仪，检查SMT制程式置件位置的准确性及锡膏印刷的质量。

DEK CP6 CP6/CP8 XP REFLOW AOI图1 主板制造流程图SMT的产能是由其瓶颈工位的CT所决定的。

所以设法降低SMT瓶颈的CT，提高SMT的生产平衡率，对整条生产线的产能提升具有重大的意义。

SMT的作业测定以下我们以型号为575980AA为例进行生产线平衡：经过多次测定取各工序的实际作业间的平均值（表1所示)，并由此绘绘制作业负荷图（图2所示)。

表1 改善前各工序实际作业测定时间DEK CP6A CP6B XPC AOI 个数108 120 12CT 20.13 20.52 21。

52 12.71 27.33图2 改善前负荷分布情况生产线负荷分析生产不平衡损失时间为：T=∑（Tmax—Ti）=64。

56-54.75=9。

81s平衡率=各工序作业时间合计/（最长作业时间×总工序数）=（20。

52+21。

52 +12。

71）/［21.52×3]=54.75/64。

56=84.8％生产不平衡损失率=1-平衡率=1-84。

8%=15。

2%生产不平衡损失时间为9。

81s,平衡率为84。

8%，生产不平衡损失率为15.2％因此，该型号生产存在较大的改进空间，同时确定瓶颈工序为CP6B.SMT生产线平衡改善方案与分析整个SMT流程式中,我们可以发现瓶颈在CP6B机（21.52s），而XP机只有(12.71s）,因此我们可以考虑通过将零件的分配作一下调整，从而降低瓶颈位元的CT.方案一：首先，我们看到体积较大的料（R101、R102）都放在CP6A机上，所以我们把CP6A 机上的较大的料（包括：1:R101、R102;2：R101、R102；3：R101、R102；4：R101、R102；5：R101、R102；6：R101、R102）调到XP机上打，再把CP6B机上的C107调到CP6A机打。