TCL大战长虹交战双方卫冕者——长虹：一直以来，中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势，以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量，1996年创造了440万台彩电的创纪录销量，1997年更是达到660万台。
挑战者——TCL：1997年TCL只销了134万台，只相当于长虹的20%。
1998年，野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额，要清理门户。
当时，松下、东芝等洋彩电一直恒定在12%的市场份额，如果长虹占了50%的份额，那么其它大大小小的彩电企业都要挤在38%里面，那日子将会很难过。
TCL怎么办？是坐以待毙，还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战？此时的TCL管理层忧心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。
战略谋划卫冕者——长虹：以高达17点～25点的折扣作为条件吸引经销商，通过高端甩货给经销商，一级一级甩。
这种经销方式的优点是出货极快，且批量大节约运费等成本。
挑战者——TCL：经深入分析长虹的营销方式，发现其致命缺陷：其产品并没有真正进入消费领域，而是大量堆积在经销商仓库里。
对TCL而言这就是机会。
只需要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端：只要TCL在终端卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。
这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。
等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。
等长虹醒过来的时候，格局已经变了。
倪润峰一贯重视商业资本的力量，这使得长虹与经销商，特别是一些龙头经销商关系一直保持良好，并以此创造了市场扩张的奇迹。
但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。
因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。
这是长虹的软肋。
通过周密思考，TCL确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。
战略总攻从1998年初开始，TCL开始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和专卖店，并在县级市场上寻找核心网络经销商。
到1998年底在全国建成一万个控制的售点。
