向上管理,向下负责

向上管理和向下管理的能力嘿，朋友！咱今儿来聊聊“向上管理和向下管理的能力”这档子事儿。

先说说向上管理。

这就好比你在划船，你的上级是掌舵的。

你得让掌舵的清楚你的劲儿往哪儿使，还得瞅准时机给掌舵的提提建议，比如这水流急，咱是不是换个方向？你要是闷头只顾着划，不跟掌舵的交流，说不定就跑偏啦！你想想，要是你啥都不说，上级咋知道你遇到啥难处，有啥好点子？这就像你肚子饿了不吭声，别人咋能给你递吃的？所以，向上管理，就是要主动沟通，把你的想法、成果、困难，都跟上级说一说。

可别像个闷葫芦，啥都藏着掖着。

再来讲讲向下管理。

这就像是带着一群小朋友去郊游。

你得清楚每个小朋友的脾气性格，谁跑得快，谁爱磨蹭，谁胆小怕事。

然后根据这些来安排任务，鼓励胆小的勇敢点，让跑得快的别跑丢了。

比如说，有个小伙伴做事老是粗心大意，你总不能劈头盖脸一顿骂吧？那不得把人吓跑啦！你得耐心跟他说，这就好比搭积木，一块没放好，整座房子都可能倒。

得让他明白细心的重要性。

向上管理，能让你的工作得到更多支持和资源；向下管理，能让团队发挥出最大的能量。

这两者就像人的两条腿，缺了哪条都走不稳。

你看那些在工作中如鱼得水的人，哪个不是向上管理和向下管理都玩得转？他们知道怎么跟上级争取机会，也知道怎么让手下的人信服。

咱自己呢，也得好好琢磨琢磨这其中的门道。

别整天埋头苦干，不懂得跟上面沟通，也别对下面的人呼来喝去没个章法。

管理这事儿，说难也难，说简单也简单。

关键是得用心，得有方法。

你说是不是？总之，向上管理和向下管理的能力，那可是咱在职场上顺风顺水的法宝，可得好好修炼！。

“向上负责，向下管理”，我为什么要劝你突破这个固定思维？为什么资源⼀样，项⽬⼀样，管理的⼈不⼀样，结果差别很⼤，有没有考虑是哪⾥出了问题？⼀个是价值观，⼀个管理的思维。

不要太在意管理，只需员⼯能按照我的⽬标⾛，并且完成了我定下的⽬标就可以了，管理还不是做这些事情吗？看上去是对的，仔细⼀想，发现漏洞，管理者的⽬标不⼀定是正确的，或者说他的管理思维本⾝就是错，⽬标也是错的，那岂不是这个部门都要跟着下⽔？管理者最常见的⼀种管理⽅式是对上负责，对下管理，需要改变的思维⽅式由向上负责，向下管理转向向上管理，向下负责。

向上管理：向上管理说简单⼀下：配合你的上司⼯作从⽽给你和你的上司，你的公司取得的好成绩。

向上管理是⼀个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。

很多情况下，我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱；永远不会低估他，因为⾼估没有风险，低估会引起反感或者报复。

另外，我们要求下属对上司不要隐瞒。

提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关系。

向下负责：你对员⼯最直接的负责是⼤伙⼀起开⼼挣钱。

这就包含了提供平台给下属、对下属的⼯作结果负责，对下属的成长负责。

你想要员⼯成长，但是有没有什么⾏动，那即使是员⼯成长起来了，也是为离开做好准备，注重员⼯成长，表现上关注下属的职业发展、⽀持下属的成长。

你要了解员⼯⽬前的⼯作，并让他在⼯作中找到⼯作的价值，认可他对⼯作的付出。

这是必要的，很多企业往往忽略这⼀点，做好是你应该的，做不好是你的个⼈问题，奖励和⿎励，只是针对结果⽽⾔，这会在很多⼀个程度上挫伤员⼯⼯作的积极性。

想要突破这⼀点，需要转变管理思维，从负激励转向正激励，也就是说当员⼯做了好事，我们要及时表扬他，在导⼊积分管理之后，员⼯的⼯作⾏为被量化，你的⼯作可以⽤积分来量化，积分越⾼，你的贡献就越⼤，贡献越⼤的员⼯，越是不愿意离开。

⽐如说员⼯今天积极主动服务好了客户，客户没有买单，但是表扬了该员⼯的专业知识，按照以前的管理思维，没有产⽣结果，这⼀切都是没有⽤处的，但是企业可以⽤积分去奖励员⼯，对员⼯这⼀个过程进⾏奖分，员⼯也觉得⼯作得到认可。

向上管理和向下管理有什么区别吗？首先，理解意旨。

我们要搞清楚的是向上管理和向下管理的区别与内涵，这是深入研究的前提，如我用PPT敲出来的一样，他们的侧重点各异。

Ø 向上是管理老板，向下是管理下属。

Ø 向上是侧重执行，向下是侧重部署。

Ø 向上是责任承担，向下是责任分担。

Ø 向上是面对个体，向下是面对群体。

Ø 向上是汇报说服，向下是兼听明行。

Ø 向上是学习总结，向下是培养引导。

Ø 向上是尽责履职，向下是选育用留。

第二，我们来解剖一下向上管理。

向上管理主要分5个模块：1、了解老板需求。

上级的价值追求和深层次目的是什么，透过现象看本质，才能方便去领会、去解决问题。

2、了解老板风格。

在这里推荐专业的“MBTI”测试法。

感兴趣的可以深入研究一下，深入了解老板如何与世界互动、如何获取信息、如何做决策、如何应对外在世界，摸清行为风格，助于和谐的上下级关系形成，除了喝酒烧烤小龙虾，还有很多专业工作可以去涉猎一下。

3、学会沟通汇报。

沟通汇报时要选好时机方式，讲什么内容、用什么方式很重要。

为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much），5W2H法可以参照。

4、善提建议说服。

可以借鉴SCQA模型，这是一个“结构化表达”工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，S（Situation）情景、C （Complication）冲突、Q（Question）疑问怎么办、A（Answer）回答解决方案是什么。

5、最佳适应配合。

追求保持自己做事习惯的同时，与老板的行为风格的匹配，感兴趣的具体可参照研究行为风格DISC测试法。

第三，我们接下来就一下向下管理。

向下管理的主要内容是下属管理、领导力、工作任务管理。

向下管理高尔夫和四位领导力（很好的一本书，推荐）是向下管理里面最关键的两个词“管理”与“领导”（注意：管理不等于领导）的很好工具。

《向上管理，向下负责》课件完整版向上管理对应的，到底是向下管理，还是向下负责？我们对上，应该是负责，还是管理？打破思维定势，才能谈向上管理。

1、向上管理自测，自我认知是关键2、为什么要做向上管理？或许每个人都有自己的答案。

3、向上管理的本质是什么？4、上司喜欢什么样的下属？5、我们该怎么做？6、向上管理的对象，不具有唯一性7、向上管理的心态，参考电梯里的四种乘客8、向上管理的误区--过度管理或不管理9、向上管理前提不可忽视10、向上管理技巧附吴老师笔记第一个点，向上管理向下负责1，列举5个个人行为。

请大家判断哪个是假的。

2，向上管理的自测。

3，感觉被老板拉入了黑名单。

自己的问题和建议，老板没有响应。

4，如果每次老板都发现下属的新问题，老板就不想继续沟通了。

5，向上管理的本质是管理和上级的工作关系。

6，领导喜欢的下属是：1，正直的，2，信任的，3，执行力，4，服从，5，有担当听话的下属，比如小白兔，那么公司一层一层没落。

7，需要明确：定位，到位，补位，站位，换位。

特别是第一个，自己做什么不做什么，要清晰。

8，怎么做：原则，角色，态度，方式。

根据领导的风格不同：视觉，听觉，感觉。

视觉用结构化书面材料。

听觉用老板听得懂的语言。

感觉抓痛点。

9，管谁：老板的同事，同事，部属，上司的上司。

10，心态：要改变自己，去适应老板。

心态不卑不亢。

11，电梯里的四种乘客：故事。

需要查查网络。

12，管理的误区：讨好。

工作做好就好了。

13，三个月之内离职，一般归结为直接上级的原因。

14，以上市为目标的公司，就像养猪。

不关注员工提升，关注表面工作。

建议：选一直往下走的企业。

15，方法：主动让上级了解自己。

举例：会议室空调关闭，把遥控器藏起来，不让大家用。

16，根据上司的特征，用不同的方法。

这样就可以空降成功了。

17，要靠95后整顿职场。

叛逆型。

18，信任有层级。

一步步逐步建立信任。

找到信任源。

1，专业能力。

2，从专业到人品。

中层管理者向下、向中及向上管理中层管理者在企业组织中扮演着重要角色，他们既要向上协调，又要向下管理，还要与同级管理者保持密切合作。

因此，中层管理者需要平衡好与各种对象的关系，如何更好地向下、向中、向上管理，是每一个中层管理者都需要思考和探讨的问题。

本文将从三个方面展开探讨。

向下管理向下管理是中层管理者的首要职责。

通过向下管理，中层管理者能够实现工作目标，使团队每个人都能够最大程度地发挥自己的才能和能力。

设定目标作为中层管理者，首先需要确定团队的工作目标。

并且，这些目标必须与公司的战略目标相一致。

在设定团队目标时，中层管理者需要考虑市场、客户、竞争对手和其他内外部要素，最后制定出符合实际情况的团队目标。

分配任务确定目标后，中层管理者需要逐个将任务分配给团队成员。

在分配任务时，需要根据每个团队成员的能力和经验来决定任务分配，让每个人都可以在自己的能力范围内得到发挥。

监督执行在任务分配完成后，中层管理者需要对团队成员的执行情况进行监督。

如果发现任务执行不到位或存在其他问题，中层管理者需要及时跟进和调整，确保团队能够按照正常的节奏工作。

向中管理中层管理者不仅需要向下管理，还需要向同级管理者进行协调和沟通。

中层管理者可以通过向中管理，促进团队协作，推进公司目标的实现。

沟通合作在向中管理过程中，中层管理者需要与同级管理者保持紧密的沟通合作。

可以通过开展定期的会议，分享信息、经验和知识，促进团队协作。

协调冲突在团队合作过程中，难免会出现各种问题和冲突。

中层管理者需要及时协调解决，保证团队运转顺畅。

提升效率中层管理者可以通过向中管理来提高团队效率。

合理安排资源、合理分配任务和提高团队沟通效率，都可以提高团队的工作效率，推动公司目标实现。

向上管理中层管理者除了要向下管理，还需要向上管理。

向上管理是中层管理者能否在公司中有所作为的关键。

沟通反馈向上管理的重点在于与公司高层管理者进行沟通。

中层管理者需要向公司高层反馈工作情况和账面数据，以便公司高层能够了解公司运营状况。

中层管理者向下、向中及向上管理—从方法到实践—课程背景：在向下管理中,管理学和管理教育中存在着诸多误区,这些错误涉及到一些重要的管理领域,如权术与管理、从中国传统文化中能学到真正的管理吗、动机与管理风格、心理学在管理中有何作用,这些都会引起我们的深思与争论;本课程的目的之一就是要揭露这些问题,以便更好的管理下属;,所以要协作;但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合部门间的交叉与重叠如何处理如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力这就需要我们进行横向管理;每一个人都不是天生管理者,每一个人都一定会有做下属的经历;而最常见的是,我们要同时扮演着上司与下属的双重角色;很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己,如何如何抠门等等,却从未想过如何做下属,如何向上管理;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程时间：2天12小时━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课堂形式：学员分组,4-6组━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程设计：第一部分、角色认知第二部分、向下管理第三部分、横向管理第四部分、向上管理━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程目标：管理,尤其是现代知识经济与互联网时代的管理,更讲究其技术性,用以前被管理的方法,现在拿来管理部署,已经证明是效果甚微的,尤其是面对新业务与新问题,必须要做出调整,从管理者的自我管理,管理者的团队管理与工作管理三方面,系统化提升管理向下管理技能;通过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能；了解跨部门协作的要素和原则,学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法,减少冲突,增进合作;通过本次培训,我们会了解做为一个优秀的下属,你要顺应上司的习性,了解上司的期待,交出他想要的结果,让他信得过你的人品;同时,你还要加强自身的能力修炼,正确的辅佐上司,协助他升迁,你工作才可以顺风顺水;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程对象：各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程大纲：第一部分、角色认知第一章、管理者的角色功能一、承上1.承担单位职责2.达成组织目标3.执行上司的指示二、启下1.做好组织的管理2.带领团队达成任务3.使各项资源充分有效发挥三、平行间1.服务2.控制第二章、作为下属的管理者一、下属干部常犯的错误1.民意代表2.只代表个人意见3.角色错位二、下属干部的四项准则第三章、作为同事的管理者一、同事之间最常见的做法二、同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度,也是一种技巧第四章、作为上司的管理者一、常见的角色误区1.业务员2.教父3.官僚思想二、上司的角色回归案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项第二部分、向下管理第一章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段,根据团队发展的不同阶段,可以采取不同的管理方式;一、团队再认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物,唐僧空话连篇,八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征二、团队发展阶段及领导1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考,并开始真心合作及改善流程;团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要;稳定期的工作重点：文化为魂4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路第二章、影响力与领导力本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论;本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定,而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论;总之,对方的行为才是领导模式施行的根据;一、认识领导1.管理者和领导者的区别2.领导力就是影响力3.道格拉斯理论4.X 理论和 Y理论5.早期的领导风格6.两种风格的人物代表互动环节：请根据自己的经验,列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为二、领导与影响领导者拥有以下五种权力：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程三、领导与团队1、识别追随者的两个尺度生产力士气2、团队领导的两种行为3、四个不同阶段的四种团队领导方法第一种领导方式——命令式第二种领导方式——教练式第三种领导方式——支持式第四种领导方式——授权式情景演练：学员角色扮演,实演四种领导方式的沟通要点第三章、目标管理四原则面临着纷繁复杂的各种事务,要想管理好一家公司,一个部门,应该怎么做;接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率,也就是如何做;一、原则一、制定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标二、原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标制定一个科学的计划案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划三、原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程四、原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开;永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来;2、最重要的目标会议的内容问责：汇报计划完成情况回顾记分表：寻找成功和不足计划：清除障碍,做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程第三部分、横向管理第一章、横向管理基础1、横向管理的障碍组织分工不明确各部门目标存在差异不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异沟通能力与技巧问题横向沟通机制不健全企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、横向管理的六项基础3、横向管理应具备的态度4、横向管理常见的五心困境双赢心困境投资心困境责任心困境同理心困境大局心困境第二章、横向管理的沟通技巧1、沟通步骤注意→了解→接受→行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了;2、沟通的73855原则3、横向沟通的三要决表达方–精确–简单–标准化受话方–倾听–重复要点–确认4、横向沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式5、面对冲突先认同、再解释、避免争锋双方在争执时应把焦点放在问题上;冲突管理的五种模式第三章、横向管理的机制1、协作的状态齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、横向协作的四类关系服务协作指导协作管控协作情感协作3、服务协作现状及解决之道建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道提供贴身支持,专业创造价值4、情感协作现状及解决之道关注公司整体,投资情感帐户轮岗机制客户经理负责制跨团队溶炼机制互动环节：采购经理的麻烦事;5、管控协作现状及解决之道主动沟通机制灰色地带处理机制下个部门考核与工作协调机制接口流程标准化机制跨部门工作的主导机制高阶领导协调机制冲突处理机制第四章、横向会议管理1.高效跨部门会议的六大特征只有在必要时才召集会议前认真筹划拟定及分发议程表一切按部就班作出评价及归纳记录所有决定、建议及责任人2、跨部门沟通的会议类型3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧化对立为合作头脑风暴模式换位思考-站在对方的角度多难问题要有自已的一招第四部分、向上管理第一章：摸清上司的习性一、要清楚大老板到底要什么二、上司都畏惧失控的局面三、上司都讨厌存在感被践踏四、上司喜欢什么样的下属1.超越期望2.关注细节3.将服从进行到底视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底五、上司喜欢什么样的工作方式1.类型一、结果型领导2.类型二、细节型领导3.类型三、机会型领导4.类型四、整合型领导六、摸清上司习性,驾驭职场第二章：先管理好你自己一、做下属的最高境界是：我办事,您放心;视频案例：小李和小王,同时入职,为什么一个升了职,而另一个原地踏步二、做个有成长意识的好员工三、让上司相信你的执行力1、结果导向案例：诸葛亮为什么杀马谡2、兼顾过程四、一定要上司放心你的人品五、让上司器重你的解决力互动游戏：当你面对一个问题时,你首先要考虑那些方面六、提升让领导看的到你的能力七、乐在工作,不做办公室怨妇第三章：从爱上上司开始一、之所以为上司,必有过人之处二、爱就是要尊敬,要有“婉容”案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉三、居功不傲,防止上级秋后算帐案例：白起之死案例：华为致新员工书四、把荣耀归功于你的上司第四章：管理上司的决策一、要象上司一样思考1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体;2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变;3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时;4、要素法则：重要的少数制约整体的行为;5、纠防法则：纠正与预防;6、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同;7、简单法则：以简驭繁,化繁为简的方法;案例分析：汉武帝与霍去病二、一定让上司开口先三、如何向上司说不案例解析：朱可夫的悲剧案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论,有更好的方法吗四、如何说服领导改变自己的决议五、既往不咎,跟上司不耍脾气第五章：管理上司的情绪一、会发脾气的领导是好领导吗案例解析：看看这些领导,是好领导吗尼克松、任正非、林肯二、不矫情,相信领导是对事不对人三、如何打消上司对你的猜忌1.坦诚相待,切忌“打埋伏”2.勤于沟通,减少“多疑源”3.尊重理解,“补台”莫“拆台”4.求田问舍,让他看透四、领导大发雷霆时你如何自我息怒第六章：汇报工作的技巧一、形成有效的工作汇报机制二、理清汇报思路三、简明扼要1.三点逻辑,分层汇报,浓缩才是精华;2.收益逻辑,价值描述;3.汇报结果,不要刻意汇报过程;4.按时间逻辑迅速整理思路;5.能够展开的汇报才是成功的四、数字说话五、主动汇报：不要等他问了你才说六、准备充分的材料和备选方案七、结论先行八、中途汇报,坏消息早说案例解析：汉武帝和卫青关于发兵事后汇报的故事附录、辅佐上司的小技巧━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━。

向上管理-向下负责在现代管理理念中，向上管理和向下负责是企业成功的关键因素之一。

从企业运营的角度来看，向上管理是指管理者与上级领导之间的沟通，能够将企业的战略转化为具体的行动计划。

而向下负责是指管理者对下属员工的责任和义务，确保员工遵守企业文化、执行战略方针和完成任务。

向上管理向上管理是企业管理的基础，它需要管理者与上级领导之间良好的沟通渠道和有效的沟通方式。

这种沟通方式和沟通渠道是一种双向的交流方式，需要管理者能够积极听取上级领导的建议和意见，同时传达自己的想法和方案。

向上管理需要一个良好的沟通氛围，一个好的沟通氛围需要管理者对上级领导的尊重和信任，要尊重上级领导所作的每一项决策和安排，并尽力执行上级领导的要求，以达到更好的业绩和工作成果。

此外，一个好的管理者需要具备敏锐的洞察力和全面的了解企业易经的能力，以便于把握企业的运营状况和发展方向，及时反馈上级领导，并制定合理的方案，提出有效的建议和意见。

向下负责向下负责是企业管理者的义务和责任，需要管理者对下属员工的教育和管理，确保员工能够高效的执行方针和战略，保持企业文化的延续和发展。

向下负责需要管理者具备对下属员工的考核和评估能力。

这种能力需要管理者了解员工的工作状态和工作成果，及时发现问题，加以解决，并对员工工作成果进行评估和反馈，及时给予表扬或者是纠正。

同时，一个好的管理者还需要具备良好的沟通和协作能力，积极与员工沟通，理解员工的需求和问题，并制定适当的解决方案，以便于推动企业的发展。

向上管理和向下负责的关系向上管理和向下负责是相辅相成的关系。

向上管理需要管理者在日常工作中与上级领导积极沟通，传达企业战略和方向；向下负责需要管理者对下属员工进行管理和培训，提升员工的工作能力和责任感。

打破由上而下的单向关系是企业建立良好向上管理和向下负责的重要环节。

顺畅的沟通是向上管理和向下负责的极重要的要素，通过有效的沟通，管理者可以更好的了解员工的工作状态和需求，并把握企业的发展动态，制定更合理的方案，提出有效的意见和建议，以达到更好的企业发展目标。

向上管理和向下授权的技巧在一个组织中，管理者需要处理许多不同的任务和角色，同时他们需要找到有效地处理他们的工作的方法。

为了成功地履行其职责，管理人员必须学会向上管理和向下授权的技巧。

向上管理是指管理人员如何与上级领导合作和交流以实现定下的目标。

而向下授权则是指管理者将任务和责任转移给下属，以便他们能够参与决策并完成他们的任务。

所以，当派遣任务和制定计划时，管理者需要掌握有效的向上管理和向下授权的技巧。

一. 向上管理的技巧1. 向上汇报事实而不是自己的看法在向上管理和和上司沟通时，管理者需要注意其使用的语言和谈吐。

当汇报信息时，他们应该专注于事实而不是自己的看法和感受。

此外，还要确保自己在口吃和哀唠中不沉迷。

2. 学会理解上司管理人员需要了解其上级领导的需求和期望，以便他们可以适应上级的管理风格和方式。

理解上司的专业和职业背景可以帮助他们更好地交流和相互理解，进而建立一个更好的关系。

3. 建立沟通渠道和信任要想实现向上管理，建立信任和双向沟通非常重要。

管理者应该利用约会或反馈设立一个私人会议，不断地同上司进行沟通并及时向其汇报工作进程和相关问题。

二. 向下授权的技巧1. 赋权和委托通过将某些任务转移给下属，管理者从而赋予他们责任并将任务完成情况的控制力委托给他们。

赋权和委托使得下属成为一个有效的执行者，他们将会更有动力和责任感地工作，效率也会有所提高。

2. 监督和反馈当管理者向下授权时，他们还需要对任务和下属的工作进行监督和反馈。

管理者应该与下属经常讨论工作和进程，了解他们的进步和未来任务，找到方法和解决方案，同时给予他们相关的反馈和建议。

3. 带领并鼓励管理者应该在向下授权的同时，带领和鼓励下属。

赋权和委托有助于下属增强信心和承担责任感，但自我发现和按时完成任务的过程中，他们往往会遇到一些挫折和困难。

在此阶段，管理者要向下属提供支持和激励，并使用正确的方法来解决问题和取得成功。

总结：在现代组织中，向上管理和向下授权是管理者应站的两个关键职责。

向上管理，与你的老板相互成就导读：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。

我觉得应该修改我们的管理思维定式，而正确的是：向下负责，向上管理。

1为什么要向上管理彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：「工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

」这和我们的平常认知并不一样。

很多时候我与管理人员聊天，如果问大家：你对谁负责？你管理谁？几乎所有的管理人员都认为负责是向上、管理是向下，基本都会回答：我向领导负责，我管理下属。

但是，这个回答是错误的。

管理的对象是谁？一直是一个看起来明确而实际上非常不明确的问题。

很多人认为这是一个常识性的问题，根本不值得探讨。

但是，当我们面对「管理者的社会义务是什么？」「社会反应如何？」「社会责任与经济绩效的关系如何？」「管理者到底对谁负责，到底管谁？」等这样一些问题的时候，关于这些问题的讨论会非常激烈，出现很多解答和不一致。

近年来，产生这么多解答的根本原因在我脑中逐步清晰：这是管理的思维定式的问题。

我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。

这个思维定式的结果，导致对管理者的社会义务和管理者的责任之间的认知出现问题，也无法协调社会责任和经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责、应该管谁。

我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的是：向下负责，向上管理。

2做好向上管理「五要」众所周知，管理需要资源。

那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在上司手上，这也是由管理的特性决定的。

既然这样，那么，当你需要进行管理的时候，必须要做的就是获得资源，这就需要对上司进行管理。

所谓向上管理，我的定义是「为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。

」由定义可见，向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。

向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，自问：「我/我的下属怎么样做才能使得上司的工作较为顺利？」为了实现建立并培养良好的工作关系这个核心目标，做好向上管理，主要包括五个方面：1.要建立和谐的工作方式和谐的工作方式要求采用双方能够接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。

学会“向上管理”丨成就上司的同时，也成就自己前四周干货专场，老师通过系列类讲述向大家逐一分享了绩效管理的基础——“目标管理”的基本理论、目标分解以及好目标的判断方法等内容，希望大家可以把这些方法运用在工作中，让目标设定更有依据，让指标更为合理。

本周，我将给大家带来另一个管理理念——向上管理的分享，这是一个比较创新的理念。

对许多人而言，“管理你的上司”，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。

但今天要谈的，并不是权术上的计谋或阿谀奉承。

每一个成功的下属都有一个欣赏他的上司。

而每一个有卓为的员工都要发挥自己的长处，同时也要发挥上司的长处。

正如现代管理学之父彼得·德鲁克说，工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

怎样才能发挥上司的长处，成就上司的同时，也成就自己。

管理上司就成了下属日常工作的重要组成部分。

很多时候，如果问我们管理者：你对谁负责？你管理谁？几乎所有人都会回答：我向领导负责，我管理下属。

但这个观点是错的。

一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。

即向下负责，向上管理。

一、管理上司的重要性管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。

卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。

但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。

为什么要向上管理？1、领导“掌控”你职场上，你想“升官”、“发财”基本就靠你的领导，你想“扬名立万”也要靠你的领导，你想拥有行业“人脉”圈也要仰仗你的领导，因为你的领导手握更多的资源与信息，任何组织的加薪、晋升不可能不考虑你的直接领导意见，你是天才类型被大BOSS直接看中的，另当别论。

2、领导是最直接的“名师”你的职业技能提升，少走点职场弯路，想要有一个榜样，领导也许就是你的“名师”，可以为你“指路”、可以成为你的标杆。