向上管理 向下负责

“向上负责，向下管理”，我为什么要劝你突破这个固定思维？为什么资源⼀样，项⽬⼀样，管理的⼈不⼀样，结果差别很⼤，有没有考虑是哪⾥出了问题？⼀个是价值观，⼀个管理的思维。

不要太在意管理，只需员⼯能按照我的⽬标⾛，并且完成了我定下的⽬标就可以了，管理还不是做这些事情吗？看上去是对的，仔细⼀想，发现漏洞，管理者的⽬标不⼀定是正确的，或者说他的管理思维本⾝就是错，⽬标也是错的，那岂不是这个部门都要跟着下⽔？管理者最常见的⼀种管理⽅式是对上负责，对下管理，需要改变的思维⽅式由向上负责，向下管理转向向上管理，向下负责。

向上管理：向上管理说简单⼀下：配合你的上司⼯作从⽽给你和你的上司，你的公司取得的好成绩。

向上管理是⼀个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。

很多情况下，我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱；永远不会低估他，因为⾼估没有风险，低估会引起反感或者报复。

另外，我们要求下属对上司不要隐瞒。

提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关系。

向下负责：你对员⼯最直接的负责是⼤伙⼀起开⼼挣钱。

这就包含了提供平台给下属、对下属的⼯作结果负责，对下属的成长负责。

你想要员⼯成长，但是有没有什么⾏动，那即使是员⼯成长起来了，也是为离开做好准备，注重员⼯成长，表现上关注下属的职业发展、⽀持下属的成长。

你要了解员⼯⽬前的⼯作，并让他在⼯作中找到⼯作的价值，认可他对⼯作的付出。

这是必要的，很多企业往往忽略这⼀点，做好是你应该的，做不好是你的个⼈问题，奖励和⿎励，只是针对结果⽽⾔，这会在很多⼀个程度上挫伤员⼯⼯作的积极性。

想要突破这⼀点，需要转变管理思维，从负激励转向正激励，也就是说当员⼯做了好事，我们要及时表扬他，在导⼊积分管理之后，员⼯的⼯作⾏为被量化，你的⼯作可以⽤积分来量化，积分越⾼，你的贡献就越⼤，贡献越⼤的员⼯，越是不愿意离开。

⽐如说员⼯今天积极主动服务好了客户，客户没有买单，但是表扬了该员⼯的专业知识，按照以前的管理思维，没有产⽣结果，这⼀切都是没有⽤处的，但是企业可以⽤积分去奖励员⼯，对员⼯这⼀个过程进⾏奖分，员⼯也觉得⼯作得到认可。

向上管理和向下管理有什么区别吗？首先，理解意旨。

我们要搞清楚的是向上管理和向下管理的区别与内涵，这是深入研究的前提，如我用PPT敲出来的一样，他们的侧重点各异。

Ø 向上是管理老板，向下是管理下属。

Ø 向上是侧重执行，向下是侧重部署。

Ø 向上是责任承担，向下是责任分担。

Ø 向上是面对个体，向下是面对群体。

Ø 向上是汇报说服，向下是兼听明行。

Ø 向上是学习总结，向下是培养引导。

Ø 向上是尽责履职，向下是选育用留。

第二，我们来解剖一下向上管理。

向上管理主要分5个模块：1、了解老板需求。

上级的价值追求和深层次目的是什么，透过现象看本质，才能方便去领会、去解决问题。

2、了解老板风格。

在这里推荐专业的“MBTI”测试法。

感兴趣的可以深入研究一下，深入了解老板如何与世界互动、如何获取信息、如何做决策、如何应对外在世界，摸清行为风格，助于和谐的上下级关系形成，除了喝酒烧烤小龙虾，还有很多专业工作可以去涉猎一下。

3、学会沟通汇报。

沟通汇报时要选好时机方式，讲什么内容、用什么方式很重要。

为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much），5W2H法可以参照。

4、善提建议说服。

可以借鉴SCQA模型，这是一个“结构化表达”工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，S（Situation）情景、C （Complication）冲突、Q（Question）疑问怎么办、A（Answer）回答解决方案是什么。

5、最佳适应配合。

追求保持自己做事习惯的同时，与老板的行为风格的匹配，感兴趣的具体可参照研究行为风格DISC测试法。

第三，我们接下来就一下向下管理。

向下管理的主要内容是下属管理、领导力、工作任务管理。

向下管理高尔夫和四位领导力（很好的一本书，推荐）是向下管理里面最关键的两个词“管理”与“领导”（注意：管理不等于领导）的很好工具。

《向上管理，向下负责》课件完整版向上管理对应的，到底是向下管理，还是向下负责？我们对上，应该是负责，还是管理？打破思维定势，才能谈向上管理。

1、向上管理自测，自我认知是关键2、为什么要做向上管理？或许每个人都有自己的答案。

3、向上管理的本质是什么？4、上司喜欢什么样的下属？5、我们该怎么做？6、向上管理的对象，不具有唯一性7、向上管理的心态，参考电梯里的四种乘客8、向上管理的误区--过度管理或不管理9、向上管理前提不可忽视10、向上管理技巧附吴老师笔记第一个点，向上管理向下负责1，列举5个个人行为。

请大家判断哪个是假的。

2，向上管理的自测。

3，感觉被老板拉入了黑名单。

自己的问题和建议，老板没有响应。

4，如果每次老板都发现下属的新问题，老板就不想继续沟通了。

5，向上管理的本质是管理和上级的工作关系。

6，领导喜欢的下属是：1，正直的，2，信任的，3，执行力，4，服从，5，有担当听话的下属，比如小白兔，那么公司一层一层没落。

7，需要明确：定位，到位，补位，站位，换位。

特别是第一个，自己做什么不做什么，要清晰。

8，怎么做：原则，角色，态度，方式。

根据领导的风格不同：视觉，听觉，感觉。

视觉用结构化书面材料。

听觉用老板听得懂的语言。

感觉抓痛点。

9，管谁：老板的同事，同事，部属，上司的上司。

10，心态：要改变自己，去适应老板。

心态不卑不亢。

11，电梯里的四种乘客：故事。

需要查查网络。

12，管理的误区：讨好。

工作做好就好了。

13，三个月之内离职，一般归结为直接上级的原因。

14，以上市为目标的公司，就像养猪。

不关注员工提升，关注表面工作。

建议：选一直往下走的企业。

15，方法：主动让上级了解自己。

举例：会议室空调关闭，把遥控器藏起来，不让大家用。

16，根据上司的特征，用不同的方法。

这样就可以空降成功了。

17，要靠95后整顿职场。

叛逆型。

18，信任有层级。

一步步逐步建立信任。

找到信任源。

1，专业能力。

2，从专业到人品。

向上管理，向下负责（下）：提升领导力，对下属“负责”负责既是一种能力的表现，有时也是一种工作方式。

在职场中，有人这样定义向下负责——为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程。

上篇文章，我们讨论了如何“管理领导”，今天我们就来说一说如何对下级负责。

一工作布置工作布置最重要的是定标准。

工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。

标准既确立了规范，又划定了工作的边界。

而且，如果没有明确的标准，也无从谈起问责。

所以，在布置工作时清晰地讲明标准与期望，确保你手下的每位员工都十分清楚领导期望他做什么以及做成什么样子。

1、如何布置工作明确工作的要求。

当你想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属去办时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。

明确办事的员工。

根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。

传达安排。

将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉他需要办到什么程度和截止时间，让他清楚每一个环节和要求。

做好控制。

做好安排之后，你需要根据自己的安排确定工作的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。

2、常见问题没有找对人。

这种情况有两种情形，一是不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部交给令自己放心的员工去做，二是不管事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。

所以，必须明确下属的岗位职责，安排到人。

没有说清楚。

有些领导在布置工作的时候喜欢言简意赅，有的是因为懒得多说，有的是以为下属完全可以理解自己的意思。

结果就是，一部分员工由于不知道领导的具体要求，来回询问好几趟，一部分员工担心遭到批评，不敢去问。

这样一来，不仅造成员工的工作效率下降，也会让员工对领导产生意见。

所以，最好将事情交代清楚后询问下属是否还有疑问。

向上管理的七大方法向上管理是指在工作中与上级领导沟通、协调和影响的能力。

在现代职场中，向上管理对于个人事业发展非常重要。

本文将介绍向上管理的七大方法，帮助你与上级领导更好地沟通和合作，促进个人和团队的成功。

方法一：建立良好的沟通渠道有效沟通是向上管理的核心。

与上级领导保持良好的沟通渠道可以让你了解他们的期望、需求和优先事项。

定期与上级进行会议、汇报工作进展以及及时回应邮件等都是建立良好沟通渠道的重要手段。

方法二：理解上级领导的目标和风格每位领导有着独特的目标和工作风格。

了解你的上级领导，包括他们喜欢什么样的工作方式、关注点以及他们看重什么因素，这将帮助你更好地满足他们的期望，并提供有针对性的支持。

方法三：积极承担责任并自我激励积极主动地承担责任是向上管理的关键。

通过主动解决问题、完成任务并提供额外的支持，你可以展示自己的能力和价值。

同时，要学会自我激励，保持积极的态度和努力工作的动力。

方法四：寻求反馈和建议向上管理不仅是向上沟通的过程，还包括获取反馈和建议的能力。

定期与上级领导进行反馈会议，并寻求他们对你工作表现和发展方向的意见。

这将帮助你了解自己在领导眼中的形象，以及如何改进和提升自己。

方法五：提供创造性解决方案向上管理也涉及到为问题提供切实可行且具有创造性的解决方案。

在面对挑战时，尽量从不同角度思考并提出多样化的解决方法，以展示你对问题的理解和分析能力。

方法六：建立良好的人际关系人际关系在向上管理中非常重要。

与同事建立良好合作关系、与其他部门保持良好互动以及参加社交活动可以帮助你扩大影响力圈，并获得更多资源和支持。

方法七：注重个人发展不断学习和提升自己的能力对于向上管理至关重要。

通过参加培训课程、学习新的技能和持续自我发展，你可以不断提高自己的专业知识和领导能力，从而更好地应对工作中的挑战。

通过运用这七大方法，你可以积极主动地向上管理，并与上级领导建立良好的合作关系。

这将有助于你实现个人职业目标，推动团队成果，并取得更多工作上的成功。

向上管理-向下负责在现代管理理念中，向上管理和向下负责是企业成功的关键因素之一。

从企业运营的角度来看，向上管理是指管理者与上级领导之间的沟通，能够将企业的战略转化为具体的行动计划。

而向下负责是指管理者对下属员工的责任和义务，确保员工遵守企业文化、执行战略方针和完成任务。

向上管理向上管理是企业管理的基础，它需要管理者与上级领导之间良好的沟通渠道和有效的沟通方式。

这种沟通方式和沟通渠道是一种双向的交流方式，需要管理者能够积极听取上级领导的建议和意见，同时传达自己的想法和方案。

向上管理需要一个良好的沟通氛围，一个好的沟通氛围需要管理者对上级领导的尊重和信任，要尊重上级领导所作的每一项决策和安排，并尽力执行上级领导的要求，以达到更好的业绩和工作成果。

此外，一个好的管理者需要具备敏锐的洞察力和全面的了解企业易经的能力，以便于把握企业的运营状况和发展方向，及时反馈上级领导，并制定合理的方案，提出有效的建议和意见。

向下负责向下负责是企业管理者的义务和责任，需要管理者对下属员工的教育和管理，确保员工能够高效的执行方针和战略，保持企业文化的延续和发展。

向下负责需要管理者具备对下属员工的考核和评估能力。

这种能力需要管理者了解员工的工作状态和工作成果，及时发现问题，加以解决，并对员工工作成果进行评估和反馈，及时给予表扬或者是纠正。

同时，一个好的管理者还需要具备良好的沟通和协作能力，积极与员工沟通，理解员工的需求和问题，并制定适当的解决方案，以便于推动企业的发展。

向上管理和向下负责的关系向上管理和向下负责是相辅相成的关系。

向上管理需要管理者在日常工作中与上级领导积极沟通，传达企业战略和方向；向下负责需要管理者对下属员工进行管理和培训，提升员工的工作能力和责任感。

打破由上而下的单向关系是企业建立良好向上管理和向下负责的重要环节。

顺畅的沟通是向上管理和向下负责的极重要的要素，通过有效的沟通，管理者可以更好的了解员工的工作状态和需求，并把握企业的发展动态，制定更合理的方案，提出有效的意见和建议，以达到更好的企业发展目标。

向上管理的重要性在任何组织或团队中，管理是至关重要的一项任务。

而在管理的范围中，向上管理也是一项不可忽视的重要任务。

向上管理是指员工主动与上级领导合作、沟通和协调的过程，以实现共同的目标。

在当今竞争激烈的商业环境中，向上管理对于组织的成功至关重要。

本文将探讨向上管理的重要性和它对组织的影响。

首先，向上管理有助于建立良好的上下级关系。

一个良好的上下级关系是一个组织内部良好沟通的前提。

通过向上管理，员工可以直接与领导交流和合作，理解他们的期望和要求，从而建立起信任和互相尊重的基础。

这种良好的关系有助于提高工作效率、减少误解和冲突，从而推动组织的顺利运行。

其次，向上管理促进信息流动。

通过向上管理，员工可以将工作中的问题、挑战和建议及时传达给领导，使领导能够及时了解和解决问题。

领导也能够向员工传达组织的重要信息、决策和战略，使员工保持对组织目标的了解和认同。

信息的及时流动有助于提高组织内部的协作和协调，从而推动组织的发展和成功。

第三，向上管理有助于提高员工的工作满意度和工作表现。

通过向上管理，员工能够分享自己的意见和建议，参与决策和问题解决的过程，这种参与感和归属感对于员工的工作满意度至关重要。

当员工感到自己的贡献被重视和认可时，他们会更愿意投入更多的精力和时间去完成工作，并且更有动力去追求卓越。

因此，通过向上管理，组织可以激发员工的潜能，提高他们的工作表现。

此外，向上管理有助于实现组织的发展和创新。

组织的发展和创新需要来自各个层面的创意和建议。

通过向上管理，员工可以向领导提出自己的想法和建议，从而促进组织的发展和创新。

领导倾听员工的声音，鼓励员工的创新能力，帮助员工实现自己的目标，这种开放的沟通和合作氛围有助于激发组织的创造力，并且有助于组织在竞争中保持领先地位。

最后，向上管理有助于构建一个学习型组织。

学习型组织是指能够持续学习、发展和适应变化的组织。

通过向上管理，员工和领导可以共同学习和成长，共同面对挑战和变化。

中层管理者向下、向中及向上管理—从方法到实践—课程背景：在向下管理中,管理学和管理教育中存在着诸多误区,这些错误涉及到一些重要的管理领域,如权术与管理、从中国传统文化中能学到真正的管理吗、动机与管理风格、心理学在管理中有何作用,这些都会引起我们的深思与争论;本课程的目的之一就是要揭露这些问题,以便更好的管理下属;,所以要协作;但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合部门间的交叉与重叠如何处理如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力这就需要我们进行横向管理;每一个人都不是天生管理者,每一个人都一定会有做下属的经历;而最常见的是,我们要同时扮演着上司与下属的双重角色;很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己,如何如何抠门等等,却从未想过如何做下属,如何向上管理;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程时间：2天12小时━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课堂形式：学员分组,4-6组━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程设计：第一部分、角色认知第二部分、向下管理第三部分、横向管理第四部分、向上管理━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程目标：管理,尤其是现代知识经济与互联网时代的管理,更讲究其技术性,用以前被管理的方法,现在拿来管理部署,已经证明是效果甚微的,尤其是面对新业务与新问题,必须要做出调整,从管理者的自我管理,管理者的团队管理与工作管理三方面,系统化提升管理向下管理技能;通过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能；了解跨部门协作的要素和原则,学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法,减少冲突,增进合作;通过本次培训,我们会了解做为一个优秀的下属,你要顺应上司的习性,了解上司的期待,交出他想要的结果,让他信得过你的人品;同时,你还要加强自身的能力修炼,正确的辅佐上司,协助他升迁,你工作才可以顺风顺水;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程对象：各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程大纲：第一部分、角色认知第一章、管理者的角色功能一、承上1.承担单位职责2.达成组织目标3.执行上司的指示二、启下1.做好组织的管理2.带领团队达成任务3.使各项资源充分有效发挥三、平行间1.服务2.控制第二章、作为下属的管理者一、下属干部常犯的错误1.民意代表2.只代表个人意见3.角色错位二、下属干部的四项准则第三章、作为同事的管理者一、同事之间最常见的做法二、同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度,也是一种技巧第四章、作为上司的管理者一、常见的角色误区1.业务员2.教父3.官僚思想二、上司的角色回归案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项第二部分、向下管理第一章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段,根据团队发展的不同阶段,可以采取不同的管理方式;一、团队再认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物,唐僧空话连篇,八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征二、团队发展阶段及领导1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考,并开始真心合作及改善流程;团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要;稳定期的工作重点：文化为魂4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路第二章、影响力与领导力本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论;本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定,而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论;总之,对方的行为才是领导模式施行的根据;一、认识领导1.管理者和领导者的区别2.领导力就是影响力3.道格拉斯理论4.X 理论和 Y理论5.早期的领导风格6.两种风格的人物代表互动环节：请根据自己的经验,列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为二、领导与影响领导者拥有以下五种权力：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程三、领导与团队1、识别追随者的两个尺度生产力士气2、团队领导的两种行为3、四个不同阶段的四种团队领导方法第一种领导方式——命令式第二种领导方式——教练式第三种领导方式——支持式第四种领导方式——授权式情景演练：学员角色扮演,实演四种领导方式的沟通要点第三章、目标管理四原则面临着纷繁复杂的各种事务,要想管理好一家公司,一个部门,应该怎么做;接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率,也就是如何做;一、原则一、制定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标二、原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标制定一个科学的计划案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划三、原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程四、原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开;永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来;2、最重要的目标会议的内容问责：汇报计划完成情况回顾记分表：寻找成功和不足计划：清除障碍,做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程第三部分、横向管理第一章、横向管理基础1、横向管理的障碍组织分工不明确各部门目标存在差异不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异沟通能力与技巧问题横向沟通机制不健全企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、横向管理的六项基础3、横向管理应具备的态度4、横向管理常见的五心困境双赢心困境投资心困境责任心困境同理心困境大局心困境第二章、横向管理的沟通技巧1、沟通步骤注意→了解→接受→行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了;2、沟通的73855原则3、横向沟通的三要决表达方–精确–简单–标准化受话方–倾听–重复要点–确认4、横向沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式5、面对冲突先认同、再解释、避免争锋双方在争执时应把焦点放在问题上;冲突管理的五种模式第三章、横向管理的机制1、协作的状态齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、横向协作的四类关系服务协作指导协作管控协作情感协作3、服务协作现状及解决之道建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道提供贴身支持,专业创造价值4、情感协作现状及解决之道关注公司整体,投资情感帐户轮岗机制客户经理负责制跨团队溶炼机制互动环节：采购经理的麻烦事;5、管控协作现状及解决之道主动沟通机制灰色地带处理机制下个部门考核与工作协调机制接口流程标准化机制跨部门工作的主导机制高阶领导协调机制冲突处理机制第四章、横向会议管理1.高效跨部门会议的六大特征只有在必要时才召集会议前认真筹划拟定及分发议程表一切按部就班作出评价及归纳记录所有决定、建议及责任人2、跨部门沟通的会议类型3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧化对立为合作头脑风暴模式换位思考-站在对方的角度多难问题要有自已的一招第四部分、向上管理第一章：摸清上司的习性一、要清楚大老板到底要什么二、上司都畏惧失控的局面三、上司都讨厌存在感被践踏四、上司喜欢什么样的下属1.超越期望2.关注细节3.将服从进行到底视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底五、上司喜欢什么样的工作方式1.类型一、结果型领导2.类型二、细节型领导3.类型三、机会型领导4.类型四、整合型领导六、摸清上司习性,驾驭职场第二章：先管理好你自己一、做下属的最高境界是：我办事,您放心;视频案例：小李和小王,同时入职,为什么一个升了职,而另一个原地踏步二、做个有成长意识的好员工三、让上司相信你的执行力1、结果导向案例：诸葛亮为什么杀马谡2、兼顾过程四、一定要上司放心你的人品五、让上司器重你的解决力互动游戏：当你面对一个问题时,你首先要考虑那些方面六、提升让领导看的到你的能力七、乐在工作,不做办公室怨妇第三章：从爱上上司开始一、之所以为上司,必有过人之处二、爱就是要尊敬,要有“婉容”案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉三、居功不傲,防止上级秋后算帐案例：白起之死案例：华为致新员工书四、把荣耀归功于你的上司第四章：管理上司的决策一、要象上司一样思考1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体;2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变;3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时;4、要素法则：重要的少数制约整体的行为;5、纠防法则：纠正与预防;6、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同;7、简单法则：以简驭繁,化繁为简的方法;案例分析：汉武帝与霍去病二、一定让上司开口先三、如何向上司说不案例解析：朱可夫的悲剧案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论,有更好的方法吗四、如何说服领导改变自己的决议五、既往不咎,跟上司不耍脾气第五章：管理上司的情绪一、会发脾气的领导是好领导吗案例解析：看看这些领导,是好领导吗尼克松、任正非、林肯二、不矫情,相信领导是对事不对人三、如何打消上司对你的猜忌1.坦诚相待,切忌“打埋伏”2.勤于沟通,减少“多疑源”3.尊重理解,“补台”莫“拆台”4.求田问舍,让他看透四、领导大发雷霆时你如何自我息怒第六章：汇报工作的技巧一、形成有效的工作汇报机制二、理清汇报思路三、简明扼要1.三点逻辑,分层汇报,浓缩才是精华;2.收益逻辑,价值描述;3.汇报结果,不要刻意汇报过程;4.按时间逻辑迅速整理思路;5.能够展开的汇报才是成功的四、数字说话五、主动汇报：不要等他问了你才说六、准备充分的材料和备选方案七、结论先行八、中途汇报,坏消息早说案例解析：汉武帝和卫青关于发兵事后汇报的故事附录、辅佐上司的小技巧━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━。

向上管理和向下授权的技巧在一个组织中，管理者需要处理许多不同的任务和角色，同时他们需要找到有效地处理他们的工作的方法。

为了成功地履行其职责，管理人员必须学会向上管理和向下授权的技巧。

向上管理是指管理人员如何与上级领导合作和交流以实现定下的目标。

而向下授权则是指管理者将任务和责任转移给下属，以便他们能够参与决策并完成他们的任务。

所以，当派遣任务和制定计划时，管理者需要掌握有效的向上管理和向下授权的技巧。

一. 向上管理的技巧1. 向上汇报事实而不是自己的看法在向上管理和和上司沟通时，管理者需要注意其使用的语言和谈吐。

当汇报信息时，他们应该专注于事实而不是自己的看法和感受。

此外，还要确保自己在口吃和哀唠中不沉迷。

2. 学会理解上司管理人员需要了解其上级领导的需求和期望，以便他们可以适应上级的管理风格和方式。

理解上司的专业和职业背景可以帮助他们更好地交流和相互理解，进而建立一个更好的关系。

3. 建立沟通渠道和信任要想实现向上管理，建立信任和双向沟通非常重要。

管理者应该利用约会或反馈设立一个私人会议，不断地同上司进行沟通并及时向其汇报工作进程和相关问题。

二. 向下授权的技巧1. 赋权和委托通过将某些任务转移给下属，管理者从而赋予他们责任并将任务完成情况的控制力委托给他们。

赋权和委托使得下属成为一个有效的执行者，他们将会更有动力和责任感地工作，效率也会有所提高。

2. 监督和反馈当管理者向下授权时，他们还需要对任务和下属的工作进行监督和反馈。

管理者应该与下属经常讨论工作和进程，了解他们的进步和未来任务，找到方法和解决方案，同时给予他们相关的反馈和建议。

3. 带领并鼓励管理者应该在向下授权的同时，带领和鼓励下属。

赋权和委托有助于下属增强信心和承担责任感，但自我发现和按时完成任务的过程中，他们往往会遇到一些挫折和困难。

在此阶段，管理者要向下属提供支持和激励，并使用正确的方法来解决问题和取得成功。

总结：在现代组织中，向上管理和向下授权是管理者应站的两个关键职责。

向上管理，与你的老板相互成就导读：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。

我觉得应该修改我们的管理思维定式，而正确的是：向下负责，向上管理。

1为什么要向上管理彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：「工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

」这和我们的平常认知并不一样。

很多时候我与管理人员聊天，如果问大家：你对谁负责？你管理谁？几乎所有的管理人员都认为负责是向上、管理是向下，基本都会回答：我向领导负责，我管理下属。

但是，这个回答是错误的。

管理的对象是谁？一直是一个看起来明确而实际上非常不明确的问题。

很多人认为这是一个常识性的问题，根本不值得探讨。

但是，当我们面对「管理者的社会义务是什么？」「社会反应如何？」「社会责任与经济绩效的关系如何？」「管理者到底对谁负责，到底管谁？」等这样一些问题的时候，关于这些问题的讨论会非常激烈，出现很多解答和不一致。

近年来，产生这么多解答的根本原因在我脑中逐步清晰：这是管理的思维定式的问题。

我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。

这个思维定式的结果，导致对管理者的社会义务和管理者的责任之间的认知出现问题，也无法协调社会责任和经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责、应该管谁。

我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的是：向下负责，向上管理。

2做好向上管理「五要」众所周知，管理需要资源。

那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在上司手上，这也是由管理的特性决定的。

既然这样，那么，当你需要进行管理的时候，必须要做的就是获得资源，这就需要对上司进行管理。

所谓向上管理，我的定义是「为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。

」由定义可见，向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。

向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，自问：「我/我的下属怎么样做才能使得上司的工作较为顺利？」为了实现建立并培养良好的工作关系这个核心目标，做好向上管理，主要包括五个方面：1.要建立和谐的工作方式和谐的工作方式要求采用双方能够接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。