陈春花领导力内容开会要有主题
题记：2022年3月8日，北大国发院携手亚马逊中国在承泽园举办“数字化时代的女性领导力”主题论坛。本文根据北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花教授在论坛中的主题演讲整理。
女性尤其是职业女性的发展，并不是件非常容易的事。美国曾有一个著名的“布拉德韦尔诉伊利诺伊州案（Bradwell v.State of Illinois），案中的布拉德韦尔全名迈拉·布拉德韦尔，是一名女性。她1869年8月顺利通过伊利诺伊州法律考试，9月向该州最高法院申请律师资格，但遭到拒绝，理由是：上帝设计不同性别以从事不同范围的事，从事法律工作是属于男性的事，这差不多被视为公理。当立法机关赋予本法院负责颁发法律执照的权力时，并不期望从事法律工作的权利扩展到妇女。
伴随着持续的努力，直到1892年迈拉才获得律师执照，伊利诺伊州还主动将执照的生效时间提早至1869年，即迈拉提起申请的那一年。
100多年后，职业女性的发展变得更容易了吗？
2019年我曾经应邀对《哈佛商业评论》百强CEO中女性占比问题进行过回应和研究。结果发现，无论是全球还是中国百强CEO，女性的占比仅为4%-5%。同年其他类似研究也证明，女性首席执行官的比例为5%左右。即便延展到首席财务官、董事会成员、中层管理者，女性的比例也都不高。即便有研究表明，从2011年到2021年的十年
中，董事会中女性董事的人数占比由6%增长到16%，总体还是非常低。
女性争取职业发展其实是一段非常漫长的历史。我们今天有机会探讨女性领导力，包括如何培养女性的卓越领导力，尤其是在数字化时代，女性领导者会有哪些优势、劣势，已经是个非常了不起的成就。
陈春花：数字化时代的女性领导力
数字时代的新变化
我曾经用一个词来表达我对于数字时代基本状态的概括，即“触手可及的未来”。数字化时代外部的环境，完全是一个价值重构的环境，让我们如同来到一个新的世界。
新的世界观
在新的数字时代，我们的世界观也在改变。工业时代，笛卡尔哲学作为我们世界观的基础，即部分之和是整体；数字时代，整体远大于部分之和，个人、社会相互依存，必须共生。
随着我们不断地拓展新的领域和新的发展可能性，知识本身会越来越重要，我们称之为“知识社会的兴起”。
组织管理系统根本性改变
数字时代的组织管理系统，也发生很多根本性的改变。
比如，传统的组织结构是金字塔型，新型的组织是网状的、开放的。人在组织中的作用也因此发生了一个基本变化：传统的金字塔组织要求人对多种岗位能不断适应，所以我们培养的其实是通才；数字时代的网状组织结构要求每个人成为专家，然后大家协同做事，所以内部关系就会变成一种分工、协同的模式。
发生这些变化之后，传统的组织中人的压力，主要来源于能不能在其中找到岗位，以及纵向不断晋升，到数字化时代的新型组织当中，人的压力和发展要求更多地来自有没有专业技能、能否在不同方向发展，这样人也不会陷入固化和僵化。当然，混乱变化和动态不确定性本身也是一大挑战。
总之，组织的变化已经呈现，而且在多个维度产生完全不同于之前的变化。
价值重构
我们过去的研究也发现，数字时代的组织管理，其基本的价值重构包括以下五个方面的根本改变：
1、从管控到赋能。组织更在意能不能为员工提供帮助，并赋予其成长能力。
2、管理结构由科层制转向平台化。组织架构更关注稳定性和灵活性的统一，以及授权和利他。
3、管理的绩效和效率来源，从分工转向协同共生。组织管理更重视协同带来的大系统效应，尤其是共生所带来的共创、共享以及利益分享。
4、组织目标由明确的时间绩效目标到兼顾人的意义。今天的组织管理，会在意两个部分，即绩效目标的实现和人本身的激活。
5、知识是数字时代最重要的关键变量，知识革命带来新兴领域出现，要求企业组织有学习能力，我将其称为“学习者掌握未来”。
基于这些改变，数字化时代的组织、管理价值、观念完全不一样，
以三个关键词概括的话，以前是命令、控制、信息，数字化时代已经变成赋能、共生、协同。
数字时代，女性特质蕴藏新能量
这些变化对管理者提出完全不同的要求，对女性领导者的要求也不同。
数字化时代更强调在一个数字与物理融合的新世界里，人与人、人与社会，以及组织与组织之间更加协同、依赖、相互依存，数字化时代的发展也更依赖于对知识、对未来创新的理解，以及创造的价值。
在这样的背景下，绩效更取决于技术、创新与协作。这时，女性身上的特质，比如善于沟通、关怀他人、协调和成就组织目标，有可能会成为职场的优势。
很多研究也告诉我们，在对女性的绩效评估中，亲和力、同理心、助人为乐和奉献精神等词汇出现的概率，几乎是男性的两倍。因此，当组织绩效来源于创新和协作，并且激励个体让人变得更有意义，我相信女性领导者的特点会使得这样组织的绩效得到更好发挥。
德鲁克曾说过的这句话，也许可以给我们一些信心，他说“时代的转变，正好符合女性的特质”。
女性要敢于成为卓有成效的领导者
无论男性还是女性，如果想成为一个卓越的领导者，就必须清楚到底什么叫做领导力。
领导的定义很明确，就是影响他人，按照领导者想做的去做。如果按照这个概念来讲，那最不会说话的婴儿其实最有领导力，因为他
想做的一切事情，都不用说话我们就帮他做了。也可以说，人的天赋中应该是有领导力的，但是为什么长大了之后，更多的人丧失了领导力？
我有时候也看一些女性从业数据。我本人所在的北京大学国家发展研究院与木兰汇基金会，联合成立了一个关于女性领导力提升的教育项目“木兰学院”，目的是想培养非常多的中国女性企业家或创业者。在这个项目中，我有机会跟很多女性企业家和创业者交流，这也是发现她们身上有很强领导力的过程。
可是为什么到了高阶管理者，尤其到CEO这个位置，女性的比例就只有5%左右？答案有时候可能是是社会没有提供这个机会，也可能是女性自我选择了放弃。
做自己的领导者
如果我们知道天赋里就有领导力，那么成为领导者的核心就应该是自我造就的过程；如果不确定自己是不是要成为领导者，哪怕具备天赋或天性，我们也不可能成为领导者。
能否成为领导者，首先取决于你是否愿意持续挖掘、持续学习。而要成为一个卓越的领导者，首先要成为自己的领导者，要认识到领导力其实是一个自我造就的过程。因此，我鼓励很多女性管理者、企业家要不断地学习和超越自己，要有说服力、能驾驭变化，以及更有定力，持续洞察变化，不断地对自己提要求，通过自我造就，成为自己的领导者。如果可以成为自己的领导者，就有机会成为卓越的领导者。
做卓越的领导者
要真正成为一个卓越的领导者，可能需要四个方面的能力或训练：
1、理解管理角色承担的其实是责任而不是性别。我常被问到，
女性领导者的责任有什么不同？我认为就管理者的责任来讲，男女没有什么不同，管理者的角色首先意味着责任而不是性别。不同性别的管理者，其不同在于各自发挥着不同的优势。
2、持续确信你能真正带领大家解决问题，并成为一个真正卓越
的领导。
3、训练自己的思辨能力，不人云亦云。很多时候领导者要在各
种复杂信息中做决策，而且能够真正对话、包容不同的观点，这些都源自有思辨能力。
4、能形成真正的团队，与比自己优秀的人一起工作。
这是成为卓越领导者需要做到的四件事情。
构建女性自身的内在定力
从女性自身而言，可能会特别在意一些概念，比如追求完美、高要求、对自己非常苛刻，甚至可能没有办法面对孤独或是冲击。这些都是女性可能有的一些特征，因此我希望女性能拥有内在的定力，并希望从以下几个方面做训练：
1、从多个视角看待世界。只用女性的或者自己喜欢的视角看世界，其实非常狭隘。拥有多个看世界的视角，才能有更大的包容性和接纳度。甚至只有通过以多个视角看世界的训练，才会让我们收获更多的知识和认知，然后才可以从中确定自己的发展方向，以及有更大
的可能性。
2、有能力获得自我幸福感。人一生中，幸福感对工作、生活都会产生非常大的影响。人们在职业上的发展，源于在职业当中有持续的贡献，以及对于贡献本身获得的满足感和幸福感，这也支撑着人不断地成长。女性领导者自身同样要有能力获得自我幸福感，能平衡工作与生活。工作与生活的平衡，也是决定员工幸福度的关键因素。在这方面，优秀的女性领导者有各自的解决方案，值得相互交流。
3、拥有明确的精神追求。管理者尤其是女性管理者精神上的独立是非常关键的部分，也是女性造就自我领导力和构建内在定力的核心来源。认知和精神独立的最大挑战，在于做到不在意外部的评价、有真正清晰的自我发展目标、能回归内心的价值判断。
我特别希望大家更像一个植物，而不是像一个动物。就像一棵树，能够从小长大，因为它能够不断地向下扎根，让自己有非常坚定、丰富的根系，从而给自己更强的支撑和定力，在给定的外部环境里寻求到力量的来源，然后长成参天大树。
对于女性管理者来讲，有可能身处不同的环境里，也可能环境本身有非常多的挑战或很多好的机遇，最重要的是你要有清晰的内心价值判断，不要在意外部评价。
我的偶像是居里夫人，我一直深受她的影响。她有一段话说：“我相信我们应该在一种理想主义之中去找精神上的力量，这种理想主义能够不使我们骄傲，而又能够使我们把希望和梦想放得很高”。这恰恰也表明，居里夫人能够做出伟大贡献，因为拥有内在精神上的支撑
力量。希望我们都具备这种力量。
在这个时代，包括数字化转型，女性管理者最大的挑战可能不在于技能，而在于心性。尽管女性有独特的困难、压力，但是不管怎样面对环境，可能向上迈出一步来，心性开放，就可能有更加明确的发展机会。这种可能性，需要我们协同更多优秀的组织成员，一起来创造，并共同寻求更大的发展可能性。
陈春花：衡量管理成功的6个指标 为什么所有人都可能成为领导者？ 企业转型也好，发展也好，其中一个核心要素是领导者。领导者是近几年比较受关注的话题，其实是谈领导力。领导力为什么非常重要，是因为它具有一些其它管理功能无法替代的功能。 第一，能够坚定信心。在转型中，如果不坚定信心，那就没有办法面对巨大的调整。 第二，保证组织的高效运转。我们常常说管理者或者领导，他具备的功能，不是说他卖了多少个产品，或者生产出多少个产品出来，更大程度上是说他可以组织很多人能够在一起高效地工作。 第三，在危机中他给大家希望。有些人一直问我说“什么样的领导是好领导”，我说永远能给大家带来希望，这就是最好的领导者。 那么领导者是天生的还是后天培养的呢？我们在小的时候看一个孩子会说，这个人长大了会当领导者，但是事实上，所有的人都可以成为领导者，因为领导者其实是一个不断历练的过程，如果没有经历过很多挑战，哪怕他天赋异禀，可能领导者的能力也不会被释放出来。但是当你愿意去坚守，愿意去坚持，愿意去默默地追求这个目标的时候，领导者的魅力和能力就会被释放出来。 就像我自己常常说，我去走戈壁，然后才爱上玄奘。我以前比较喜欢孙悟空，在走戈壁的时候让我懂一个道理：哪怕只有一个人，只要坚持你的目标，一直不放弃，你就可以推动人类的进步。领导者的核心定义就是你能影响别
人去做你想做的事情，让更多人追随。如果是这样的逻辑，就可以不断地训练自己，不断地坚守，领导力也就被锻造出来了。 新常态下企业战略转型如何突破？ 2013年的5月底我到新希望六和，在进入公司的时候，其实就是一个标准的职业经理人，也就是说我必须承担绩效，必须是一个明确的责任担当，整个公司的绩效也是要落到我身上，我和共同的班子一同去承担。当一个企业面对行业的调整、市场的变化、行业产能的过剩、整个大的经济环境的调整以及增长方式的改革的时候，新希望六和也不例外地都要面对，所以我们才遭遇到在它过去三十年发展的历史当中，最困难的一年。 在这种情况下，我们做的努力是非常多的，我们把这三年或者未来再做三年称之为转型之年。在这转型之年里，我个人是从战略上先调，也就是说如果要调整落后的产能，必须知道这个产业的发展方向，所以根据整个产业做了一些判断，从一家饲料公司转向食品供应商，其实这是一个战略上的巨大转型。 但是战略转型的实现必须靠组织，如果没有组织的调整是不可能实现的，所以又开始推动组织转型，战略转型和组织转型双转型调整下，我们重新探讨在中国市场和国际市场中的地位，所以就有了全球化。在整个全球化的推进过程中，又要讨论怎么去拥抱互联网，怎么面对新技术下一个传统企业怎样具有互联网属性，所以我们就有了“新希望六和+”这样一个拥抱互联网属性的战略安排。这所有的一切，其实都会有两个最重要的基础，一个是文化，一个是人。
陈春花领导力内容开会要有主题 题记：2022年3月8日，北大国发院携手亚马逊中国在承泽园举办“数字化时代的女性领导力”主题论坛。本文根据北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花教授在论坛中的主题演讲整理。 女性尤其是职业女性的发展，并不是件非常容易的事。美国曾有一个著名的“布拉德韦尔诉伊利诺伊州案（Bradwell v.State of Illinois），案中的布拉德韦尔全名迈拉·布拉德韦尔，是一名女性。她1869年8月顺利通过伊利诺伊州法律考试，9月向该州最高法院申请律师资格，但遭到拒绝，理由是：上帝设计不同性别以从事不同范围的事，从事法律工作是属于男性的事，这差不多被视为公理。当立法机关赋予本法院负责颁发法律执照的权力时，并不期望从事法律工作的权利扩展到妇女。 伴随着持续的努力，直到1892年迈拉才获得律师执照，伊利诺伊州还主动将执照的生效时间提早至1869年，即迈拉提起申请的那一年。 100多年后，职业女性的发展变得更容易了吗？ 2019年我曾经应邀对《哈佛商业评论》百强CEO中女性占比问题进行过回应和研究。结果发现，无论是全球还是中国百强CEO，女性的占比仅为4%-5%。同年其他类似研究也证明，女性首席执行官的比例为5%左右。即便延展到首席财务官、董事会成员、中层管理者，女性的比例也都不高。即便有研究表明，从2011年到2021年的十年
中，董事会中女性董事的人数占比由6%增长到16%，总体还是非常低。 女性争取职业发展其实是一段非常漫长的历史。我们今天有机会探讨女性领导力，包括如何培养女性的卓越领导力，尤其是在数字化时代，女性领导者会有哪些优势、劣势，已经是个非常了不起的成就。 陈春花：数字化时代的女性领导力 数字时代的新变化 我曾经用一个词来表达我对于数字时代基本状态的概括，即“触手可及的未来”。数字化时代外部的环境，完全是一个价值重构的环境，让我们如同来到一个新的世界。 新的世界观 在新的数字时代，我们的世界观也在改变。工业时代，笛卡尔哲学作为我们世界观的基础，即部分之和是整体；数字时代，整体远大于部分之和，个人、社会相互依存，必须共生。 随着我们不断地拓展新的领域和新的发展可能性，知识本身会越来越重要，我们称之为“知识社会的兴起”。 组织管理系统根本性改变 数字时代的组织管理系统，也发生很多根本性的改变。 比如，传统的组织结构是金字塔型，新型的组织是网状的、开放的。人在组织中的作用也因此发生了一个基本变化：传统的金字塔组织要求人对多种岗位能不断适应，所以我们培养的其实是通才；数字时代的网状组织结构要求每个人成为专家，然后大家协同做事，所以内部关系就会变成一种分工、协同的模式。
一、凡是会议，必有准备 永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以，在三星重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。 二、凡是会议，必有主题 开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页PPT，必须显示会议 主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。 三、凡是会议，必有纪律 在三星，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。 四、凡是会议，会前必有议程 要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。 五、凡是会议，必有结果 开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2H以内，太长的时间会超过 人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。 六、凡是开会，必有训练
14道难题讲透领导力 作者|贾林男宋一平 见陈春花前，有位企业家朋友托我带个问题：“在一个企业里，决策层和执行层往往分离，比如万科的王石和郁亮，当两个层面有冲突出现时，如何协调两个层级的行为？如何保证决策层的意志和决策贯彻下去？” 想必是这位朋友的切肤之痛。 陈春花拿到问题却说：“出现这种情况是不对的，决策跟执行必须合一。比如王石跟郁亮，他们俩必须在决策上达成共识，才会有郁亮去执行。如果一项决策管理层认为是必须要做的，也必须和董事长达成共识以后才能去做。决策跟执行是不能分离的，如果分离，是管理的错误”。 正如朋友的烦恼，我们纠结很多事情，会不会不是解决方案难觅，而是问题本身错了？ CEO、教授、作家、母亲，很多人好奇陈春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？ “我也没干那么多事，只是我把很多事情都看得很简单，就不会像你们想象得那么忙活了吧。” 同样的局面，不同的思考方法，结果大不同。《孙子兵法》有言：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
1、信任的秘密 问：你怎么能把很多事情都看得很简单？ 陈春花：简单了很多东西还是容易的。我女儿最近被哈佛大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学同时录取硕士学位，很多人祝贺同时问我，你是怎么教育的她？我说我也没教育她啊，我们两个就是互相信任，互相欣赏。为了彼此的欣赏，每个人都很努力，就这样。 女儿以前问我，妈你最喜欢哪所大学？我说我最喜欢哈佛大学，我说过就忘了，根本不会想到她会把此设为目标。直到前一阵女儿对我说，妈妈我有一点紧张，我说你紧张什么？她说因为我报了哈佛。我说紧张什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我还说了一句，我说估计你能去。过两天女儿说睡不着觉了，因为录取通知书要出了，我说你那么紧张干嘛？她说那毕竟是你的梦想啊！我就很感动。几天后，女儿给我打个电话说，录了。当时就是那种欣喜，两个人都很开心。 女儿3岁开始全托，我跟她平时只有周末见面，但如果知道她需要你做什么给她，你就去做好了。 小学时，她说妈妈你希望我考第几名？我说只要不落后就行。每个学期我会问她，这学期比上学期是不是进步了一点？她说有啊，我说那咱俩吃麦当劳去。但是我没问你进步在哪里。初中以后我开始问了，进步了吗？进步了。能告诉我你进步在哪里吗？有些我认为总结的对，有些总结的不对，我说这个不是你进步的理由。
组织如何创造未来：读《激活组织》 《激活组织》可以看作是《激活个体》的姊妹篇，在延续个体创造价值的基础上，《激活组织》通过环境分析、管理和组织认知、以及激活组织的实践，完成了从个体价值到集合智慧的系统总结。 1.组织环境的五种力量 互联网时代最大的变化是环境从稳态环境变为动态环境，并且是越来越动态，在这种情况下，组织管理需要关注当中的关键特征，以为组织绩效提供力量。 自变力：变自生变，变中求胜 在寻找组织绩效的产生原因时，第一个环境原因是“变自生变”。当组织作出主动改变时，组织就会创造出新的变化。 华为自1998年之后进入持续高速增长阶段，通过分析绩效背后的变化，我们可以看到华为成长的几个核心驱动力，而这几个驱动力也代表着华为自身的变化和成长。 第一个是顾客驱动，匹配的时间是1998年至2002年。面对全球化的机遇，这个阶段的华为开始从顾客的角度做自我批判，要全面向顾客价值的创造转变，而不仅仅是追求技术本身。这个阶段华为开始向IBM学习，这种变化所生出的变化的是，华为学会了集成产品开发的方法论，学会了跨职能合作的流程工作方式，因而夯实了华为顾客导向的研发基础。 第二个是自我驱动，匹配的时间是2003年至2013年。这个阶段的华为是规模高速增长的时期，组织成员变得越来越多，年轻人也变得越来越多，面对组织自身的这种变化，华为作出的变化就是自我驱动，让组织在规模增长的同时而又不失灵活。因此，华为做“自组织”，做“轮值CEO"，这种变化的结果是让华为保持了柔性，同时培育了组织的领导力，为企业的长足发展奠定了基础。 第三个是无人驱动，从2013年至今，华为进入“无人区”。随着华为竞争力的提升，这个阶段的华为已经跳出了传统的竞争理论的范畴，华为开始向自我挑战，而挑战的方式正是围绕最终的消费者进行价值创造，围绕消费者的变化做变化，这为华为生成了无限的成长可能。也因此，华为在成为一家巨型企业之后仍然有机会保持高速增长。 这就是华为的变中求胜之路。无论是顾客驱动、自我驱动、还是无人驱动，我们会发现，华为总能把顾客和组织成员的变化当做机会，并且会借助这种变化挑战自己，让自己从中又收获变化和成长，这正是变中求变的逻辑。 专注力：新族群，好企业 互联网带来的族群变化，是庞大线上人口的出现。这就是组织环境的第二个特征，全新的族
组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。 之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。而我所提倡的组织管理观包含以下三个内容。 管理只对绩效负责 企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。 现象一：功劳与苦劳 我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”等等。 人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定；组织里熬年头的人得到重用。换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。 现象二：能力与态度 一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。 但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。 其实，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 现象三：才干与品德 德与才的取舍中人们希望德才兼备，如果两者不可兼得人们选择先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。 我很愿意同意这个选择，但我们面对的事实是，我们所面对的下属，一定不是德才兼备的，在这个前提下，我再问如何选择，结果80％左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。 有人开始反驳我，问我如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？我同意这个说法，但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。 我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。看到今天这么多管理者犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够所致，我感到很难过。 对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。但是我所看到的实际情况是，很多企业
会议要求 精华：一个简单却很有意义的公式： ①开会+不落实=零 ②布置工作+不检查=零 ③抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。 一、凡是会议，必有准备 在韩国三星，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以，在三星重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。 二、凡是会议，必有主题 在韩国三星，开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页PPT，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。 三、凡是会议，必有纪律 在韩国三星各部门，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。 四、凡是会议，会前必有议程 要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。 五、凡是会议，必有结果 开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2H以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。 六、凡是开会，必有训练 韩国三星总部把培训是看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提示技能，本质是提高了时间价值。 三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，而中国许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等的。这些必要的训练，会让公司的会议变得高效。 开会难免有意见不一或者争论，如果处理不好，就会影响开会的效果，适当注意一些艺术和技巧，就会化险为夷，例如要尽量做到在会上公开称赞、私下批评，在会中要做到就事论事，对事不对人，争论时也要尊重别人，不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。有时候要采取民主集中模式，开放心胸，容纳意见，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己先有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。 七、凡是开会，必须守时
开会讲话技巧 1、开会之前精心准备，古训有云：“凡事预则立，不预则废”。开会之前一定要端正态度，认真对待，对会议的内容和可能遇到的问题都要尽量过一遍，查缺补漏，看看是不是有遗漏或者不完善的地方。只有会议内容谙熟于心，才能以不变应万变。 2、会议主题要明确，每个会议都有主题，有要达成的目标，只有主题明确，时刻围绕着主题展开，才能让参会人员留下深刻印象，抓住会议重点，促使会议顺利进行。 3、会议流程环环相扣，会议一般都有若干个环节，管理者在制定会议流程时要注意会议环节的衔接和过渡，环环相扣，过渡自然，浑然一体，让参会人员自然而然的进入会议的氛围。 4、讲话时吐词清晰准确，开会的艺术从某种程度上就是讲话的艺术，管理者讲话讲得好，可以更有效的把自己的想法传递给参会人员，提高会议的成功率。所以讲话时吐词清晰准确很重要。 5、语调要抑扬顿挫，富有激情，要杜绝参会人员坐在那里无精打采、昏昏欲睡现象的发生，领导者讲话时就要避免一直一个语调，平铺直叙。语调应该抑扬顿挫，富有激情，情绪是可以传染的，只有领导的情绪高涨，才能带动参会人员的情绪。 6、辅助多媒体技术，丰富形式，现代社会是一个多媒体时代，丰富多样的辅助手段使得会议过程更加精彩纷呈，要获得理想的会议
效果，可以借助多媒体手段，丰富会议内容展现过程。 7、给参会人员留出互动交流的时间，参会人员可能会对会议的内容产生疑问，需要询问和交流，为了解决这些问题，也为了增进领导和下属的关系，会议中管理者可以给参会人员留出互动交流的时间。 8、集思广益，善于采纳有建设性的意见，身为管理者，应有广阔的胸怀，持虚怀若谷的态度，在会议过程中，下属可能会针对会议内容提出某些有建设性的意见，这时不要自持身份，要善于接受和采纳这些意见，并表扬提出意见的下属，这样可以极大的提升下属的自信心和工作的动力。
开会必须坚持的10条准则 开会必须坚持的10条准则 1.凡是会议，必须做好准备。 开会前必须做好充分的准备工作。没有准备的会议浪费时间，对公司也是一种犯罪。重大的会议要有事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备。 2.凡是会议，必须有主题。 开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。 3.凡是会议，必须遵守纪律。
开会设一名纪律检查官(一般由主持人担任)，在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不按流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。 4.凡是会议，必须有议程。 要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈。 5.凡是会议，必须有结果。 开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费。每个人都要积极参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2小时以内。会议主持人要设置时间提醒，并形成记录并当场宣读出来确认。
6.凡是会议，必须有培训。 把培训看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提示技能，本质是提高了时间价值。有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等的。这些必要的训练，会让公司的会议变得高效。
领导者必须具备的开会技巧 领导者必须具备的开会技巧 掌握正确的开会技巧，是做好领导管理工作的基本功。那开会有哪些技巧呢?下面和店铺一起来看看吧： (一)会议的功能 会议有以下六项功能： 1、信息沟通：通过会议，可以传达上级的意图，公布企业整体状况，了解下属工作情况，明了下属思想情绪状态，及沟通其它信息。 2、生成方案：通过会议的研究讨论活动，可以产生解决问题或展开行动的方案。 3、统一思想：通过会议，可以融合各种不同的见解，达成一致的思想，以指导组织的各个部分，在核心思想指导下协调一致地行动，增强了组织的协调性。 4、产生权威：通过会议形成的决议，常常比单纯的行政命令更具权威性。因为，会议决议含有民主的成份、集体的智慧;反对会议决议，一定程度上就是和众人作对。比如，全国人民代表大会的决议，对全社会的影响力和冲击力，就比一份单纯的红头文件或行政命令强烈。 5、地位象征：按照我们中国人的价值观念，许多人认为，参加会议越多，表示社会地位越高;因此，会议也成为一种地位象征、待遇象征。我们常常发现这样的情况：有的人之所以反对某项方案，小部分原因是他认为方案本身有漏洞，而绝大部分原因是没有请他参加会议，感到自己的地位与尊严受到了藐视。 6、调节情绪：有些会议并无太多的日常管理实质内容，而纯粹是通过会议来调节与会者的情绪与心态，为某种特定的管理需求服务。例如，誓师大会、保险公司对推销员开的早会(许多保险公司通过给推销员开早会，来安慰失败者，鼓励成功者，激励拼搏、振奋精神)、干部任命会议。 (二)主持布置任务会议的技巧 1、布置任务的会议，是最常见的会议之一。布置任务会议的技巧，
在一定程度上直接影响下属的工作效率。未经专门训练的管理干部，在布置任务的会议上，常会犯一些原则性错误。 2、我们主持布置任务的会议，必须注意的“四原则”，即人，责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责;时间，必须明确限定完成任务的时间，除非不言自明;标准，必须明确完成任务的达标要求，并且，极具可操作性;检查，要营造——上级会随机监督、检查的气氛。对于四原则，我们结合事例来进行一番分析。 3、责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责。 4、一般限定完成任务的时间，除非不言自明。 作为领导者，是否养成布置任务的同时限定完成任务时间的习惯，在很大程度上，会直接影响下属的工作效率。研究统计表明，领导者养成给下属"限定完成任务时间"的习惯，可以提高工作效率30%～50%。如果，没有限定完成任务的时间，大多数下属“天然地”具有拖延任务的倾向;在极端的情况下，甚至可能把完成任务的时间，拖沓得遥遥无期。 给下属限定完成任务的时间，必须告知明确的、数值量化的时间概念;禁止出现以下这些模糊的时间概念：越快越好、尽快完成、尽最快的速度完成……等等。须知：所谓越快越好之类的范围是十分模糊的，比如三小时、一天、二周、三个月，都可以划入越快越好的范畴。 如果领导无法提供准确的时间限制，也必须预测出完成任务的时间范围。也许这个预测的时间范围存在数值上的误差。但是，比“越快越好”更能产生实际的指导意义。 5、明确完成任务的达标要求，并且极具可操作性;很多领导者异想天开地认为：只要自己明白任务的优劣标准，下属也自然会不言自明。但是，调查发现：大多数下属并不能准确地掌握上级的意图;这导致任务完成的绩效，与领导的期望值相距甚远，甚至南辕北辙、大相径庭。 告诉下属完成任务的优劣标准，必须是可操作性的标准;有的领导告诉下属：一定要做好、效果要好、只能干好不能干砸、一定要让我满意、要有用……等等，这些标准都属于不具备可操作性的标准;因为
公司会议管理要求 一、凡是会议，必有准备 在公司，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。 所以，在公司重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。 二、凡是会议，必有主题 在公司，开会必须要有明确的会议目的，为会议准备的PPT前2页PPT，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。 三、凡是会议，必有纪律 在公司，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，根据不同等级会议从5元到20元每次不同，对于会议不按流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。 四、凡是会议，会前必有议程 在会议之前要有明确清楚的会议议程，会议运营人员要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。 五、凡是会议，必有结果 开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在 1.5-2小时以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。 会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。 六、凡是开会，必有训练 公司把培训看成是节约时间成本的投资，可使员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提升技能，本质是提高了时间价值。 开会难免有意见不一或者争论，如果处理不好，就会影响开会的效果，适当采用一些艺术和技巧，就会化险为夷，例如要尽量做到在会上公开称赞、私下批评，在会中要做到就事论事，对事不对人，争论时也要尊重别人，不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。 有时候要采取民主集中模式，开放心胸，容纳意见，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己固有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。 七、凡是开会，必须守时 设定时间，准时开始、准时结束：准时开始、准时结束实际上就是尊重别人的时间，开会一定要准时，并要对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议
文：陈春花导读：10月17日，陈春花教授在「北大医学教育年度论坛」上做了题为《领导者的自我认知与反思》的演讲。每个人都希望拥有领导力，但是事实上真正拥有领导力、能成为领袖的人却很少。领导者应该如何培养自己？ 在我过去的研究中，我发现有一个人很重要，这个人就是领导者。但是，如此重要的一个人并没有像我们想象的那么容易得到。 美国《时代周刊》曾经问了一个问题，到底谁在掌管美国？他认为这个国家实际上需要一个卓越的领导者，但是没有人能够堪当大任。 从文献来看，领导力相关的话题在哈佛大学是一个非常重要的被索引的概念。领导力相关的书在亚马逊也非常多。领导力这个话题，关注的人很多，我们每个人也都希望拥有领导力，但事实上成为真正的领袖的人却不多。 原因到底是什么？是我们本身天赋不够？是我们的机会不够？还是我们有一些问题，且没有认真地去准备？ 我持续做组织研究接近20年，我发现这里最核心的是领导者本人愿不愿意成为一个卓越的领导者。 01 领导者必须承担的三个责任 我们先从自我认知开始看。在这个问题上我们没有我们自己想象的准备得那么充分，我们并不知道领导者真的重要。我一直和企业家打交道，我发现很多企业家并没有意识到他的作用：他在不同的时期对不同的人，对这个社会，对这个国家其实都是非常有影响的。 领导者非常重要是因为他有三个责任是别人替代不了的。无论他的专业多强，无论他的努力多大，但是有些责任必须领导者自己来担。 1.决定组织的高效运转 不同的领导者管理不同的组织，效果真的是不一样的。也许我们会认为整个组织本身很重要，但是我认为，领导者真的是非常重要。 我自己曾经两次空降企业去做总裁，目的就是想证明组织管理理论是有用的。如何证明？我到了企业以后，保持企业所有的东西不动。不换员工，不增加投资，保持原有的产业，只是增加一个懂管理理论的老师来空降当总裁。第一次空降，不到两年时间，我让这个企业从很小的规模变成行业第一。第二次空降，我让一个下滑的企业恢复增长，而且保持住全球第二的位置。 如果你成为一个管理者，你记住你是非常重要的。你的第一个作用就是，你要保证整个组织是有效的，这个组织的有效取决于你本人付出的努力。 2.指引方向，鼓舞人心 领导者重要的第二个地方，是他能为所有人提供帮助，让每个人都可以成功。 在组织研究当中有一个研究结论非常好玩，一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于他的直接上司，他本人决定绩效的比例只占28%。也就是说看你的命好不好，如果你遇到一个好的上司，你已经拥有了72%的绩效的可能性；如果你的命不够好，你遇到一个不好的上司，那你再努力，再伟大都没有用，因为你只能决定绩效的28%。 这是哈佛商学院的一个研究结论，这也是我对所有领导者的要求。如果你觉得你的下属很笨，只能证明你很笨，跟这个下属没有关系。 领导者非常重要，是因为他可以指引方向，可以鼓舞人心，可以重振希望，可以让一个普通的人变得不普通，让一个平凡的人变得不平凡。但是这件事情不是这个人能做得到的，而是你这个领导者能做得到的，尤其是直接上司，所以我们才会认为你非常重要。 3.摆脱危机 领导者重要的第三个地方，是在我们遇到危机的情况下，一个优秀的领导者可以帮助我们摆脱危机。 就像今天的华为，我想世界上没有哪一个企业会遇到像美国一个国家这么强大的力量来禁止它的发展。但是华为遇到了这样的危机，在2019年上半年的经营增长比预期的还要好。 任正非讲了一段非常有意思的话：
陈春花管理的法则（协同管理的挑战不在技能） 导读：2023年的春天，人们忽然懂得在线化、数字化是个必选项。 管理者如何引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4 月7日，陈春花教授在《哈佛商业评论》中文版与思爱普SAP联合主办的“CXO数字化行动力系列活动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在 变化中持续新生”中，分享了管理者如何引领与协同，在变化中持续新生。 很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调 整的一些管理行为和管理效果。 以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力， 还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我 们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组 织效率带来很大的变化。 01数字化的本质 我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非 常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。 数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一 概念已经存在很久。今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的 各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世 界中重建。事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而 是指重构现实世界成为数字世界。 如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特 的特征，我把它定义为本质特征。
第一，连接大于拥有。我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。 第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。早期一段时间关于虚体经济对实体经济的冲击，争论得非常厉害。互联网下半场，我们慢慢理解了什么是数字化，就会发现虚体经济和实体经济一定是孪生而且会融合的，所以虚实冲击这件事就渐渐没人讨论了。 第三，所有变化不是变化本身，而是变化的速度带来的冲击。这个特征非常独特，虚拟的世界可以把过去或者未来在当下呈现出来，时间价值变了，不是从过去到未来，它可以瞬间让所有东西在这一刻发生。我们在认知上习惯了从过去到现在的经验传递，现在突然发现遇到事情没有任何经验可以遵循，这恰恰也是数字化所具有的特征。 这三个本质特征意味着企业和它的商业模式、价值创造方式也变了。我们过去都认为技术是最重要的，现在也认为技术驱动企业成长和价值变化。当我们看到2023年和2023年全球市值TOP10公司变迁的时候，你会发现2023年全球市值最高的公司都是价值网络构建者，而不仅仅是技术驱动的平台型企业。 02组织管理创新实践的三个判断和一个结论 我从2023年起专注研究数字驱动组织的创新实践，集中研究了23家企业，持续地看它们在数字驱动下管理创新的变化。我确实发现有一些根本的改变，并以此得出了三个判断和一个结论。
第8章领导 第一部分本章概要 1.1 重要概念 1. 领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。 2. 领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。 3. 领导权力（Leader Power）：指领导者遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力，包括正式权力和非正式权力。 4. 定规维度（Initiating Structure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标。 5．关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。 6. 魅力型领导（Charismatic Leadership Theory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。 7.交易型领导理论（Transactional leadership theory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。 8.变革型领导理论（transformational leadership theory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 9.服务型领导理论（Servant Leadership Theory）：是一种将员工的需求、愿望和利益的满足置于首位，并以此为手段去领导下属的领导类型。 10.共享型领导理论（Shared Leadership Theory）：是一种团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程。 1.2 关键知识点 1. 领导特质理论 又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。这是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。早期的特质理论基本上是从静态的角度来研究的，他们的理论建立在这样的假设之上：那就是，领导特质是生而具有的，不天生具备领导特质的人，就不能当领导。现代领导特质理论则让为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以