公开课陈春花教授 PPT 课件(如何成为卓有成效的管理者)

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3、推荐一个工作节奏；
• 每年9月做下一年度计划并启动，12月所有的行动方案都确定，第二年1月正式执行， 3月（第一季度有春节，易松懈）讨论战略调整；
• 这样做，比别人更高效；
4、纠结：目标合理性的问题？
• 首先你要相信，因为你在公司也在这个行业里，所以你不会胡拍的； • 你本身的压力和对市场的理解，为了跑赢竞争，所以你不会胡拍的； • 当你拍出这个目标的时候，你内心要对行动方案和最重要的策略要头脑清楚； • 可以考虑设定难度系数、配合激励政策，做好存量业务和增量业务。
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4、寻找资源（最重要）；
• 计划管理的核心是：找资源； • 寻找资源当中最核心的来源是：方法/工具/机制；
5、选择行动的方向（第二重要）；
• 计划管理的核心其实是一个行动方案，一定要有； • 与战略与目标相关；
6、发展不同层级的计划；
• 整合及协调各种活动，做好目标分解。
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5、一定要用计划管理刚性的要求目标必须完成，两个原因：
• 如果你习惯性只完成目标的80%~90%的时候，你的公司就永远是这个状态， 这种习惯文化就变成不需要承诺兑现了……
• 执行刚性会让整个公司比较简单，不纠结讨论目标，而专注于行动。
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感Hale Waihona Puke 您的观看！第19页/共19页
• 大部分企业做不大的原因：因为企业走到一定程度，人员增多，所有人都不会做计 划管理，然后企业就走不过去，生命周期就断了。
• 所以我们从开始训练企业的时候，需要先训练计划管理习惯，保证任何时候都能走 下去，而且让企业健康的成长。
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二、广义的计划是：制定计划、执行计划、检查计划执行

决策如何有效
集体决策，个人负 责，而非个人决策， 集体负责。
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决策的目的是为了执行
决策
选择
情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策
方案
解决问题
决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
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个人决策的局限性
四个“人际错觉”
组织内的关系是奉献关 系
工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是
个人的成功
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组织处在不确定的商业世
界中
现实的特 征
组织不 再是一 个“封 闭的系 统”
解决方 管理案者需要学会
混沌的思维方 式
组织需要构建自 己的弹性能力
在组织内部打破
权变因素： 任务特征—结构化 简单或复杂 例常或特殊
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职业经理人的管理方式 （交易型领 导理论）
两个关键的方面：
物质报酬
—根据协议提供报酬
—认识到他们的需要
—根据努力／绩效提
供报酬
—满足他们最切身的
利益
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核心人才的管理方式 （塑造型领 导理论）
•管理者 •保持稳定 •解决问题 •按章行事
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领导的技能
管理人员的层次
高层
必备的技巧 概念性技能
中层
人际技能
基层 技术性技能
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应该适应领导者的风格而非改变他 （费德勒 理论）
1、工作中心式：适用于非常有利或非常 不利的情境
2、员工中心式：适用于中等有利的情境

案例1：1933年罗斯福总统，废弃了在竞选中提 出的¡°经济复兴¡±口号，在接任总统后，却将 政府目标由¡°经济复苏¡±变位¡°经济改造¡±， 取得了巨成大功的？成果？
案例2：第一次世界大战，德军参谋本部所做的 ¡°舒利芬计划¡±，¡°边界条件¡±未达到，作 战计划失败？
有效的决策
化决策为行动 最费时的一项要素，然而，在决策开始时，就必须将行动
只有管理者的工作有成效， 才能使企业有效，使知识 转化为成果
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力取决于他的成就
如果工作缺少有效性，那么对做好工作和做出贡献的热情 就会消退，成为朝九晚五在办公室室消磨时间的人
所谓知识工作者的生产力，就是¡°做好该做的事情 ¡±的能力，也就是有效性
为了提高公司的绩效和成就，将管理者的才能转化 为成果，就需要提高有效性 有效性是管理者达成目标和绩效的必要手段，是必 须收到重视
案例2：二战结束后，美国军方留不住高素质医务人员。 经过屡次研究，认为是薪酬问题造成这一情况，但是薪酬 改善后，仍面临人才流失？？
有效的决策
确定目标及其边界条件
任何一个决策都必须要明确目标，弄清楚为什么要做这件事情 的原因？目标越明确，决策越有效。
明确目标的最有效方法就是将有关决策的¡°各种需求¡±表达出 来，作为决策的¡°边界条件¡±。达不到¡°边界条件¡±，就满足 不了各项需求，就达不到预期目标，决策就是无效的。
上司定有过人之处，有自己一套有效的方式﹑ 惯和方法；下属必须据此改变和调整自己的方 和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而 上下一致，为整体绩效做出贡献
发挥自己所长
清楚自己可以做而且值得做的事情，弄清自己 效工作的¡°习惯¡±，不需刻意模仿他人，用自 己擅长的方式，做出最大的贡献

@正直 有话说
体力工作者的工作成果通常可以用数量和质量来衡量，但脑力工 作者的工作则需要用“有效性”来衡量。一份策划，一个点子，一篇 文案，一个决策，一次会议…能否转化为成果，产生作用才是它的关 键。
卓有成效的管理者特点
卓有成效对我们有什么帮助？
第二部分
在提升自我的同时完成组织目标。


第一部分
什么是Executive
第一部分
谁是管理者——一个班长的回答
管理者
一个媒体记者采访在战场上立过集体一等 功班集体的班长。记者问：“在战场混乱的情 况下，你是如何指挥你的下属出色的完成攻击 任务的？”那位青年班长回答谁：“在当时我 是唯一的负责人，当我的士兵在丛林中遭遇敌 人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远 而无法告诉他们。我的任务只是训练他们知道 在这种情况下应该如何行动，至于实际上该怎 么做，应由他们根据当时的状况加以判断，自 己决定。责任虽然在我，但行动的决策却是由 战场上的每个士兵自己决定。
如何成为卓有成效的管理者
绩效标准
第三部分
Step 1
让每一名员工 清晰记住企业
目标

Step 2
让员工着急， 全力完成目标
提升员工工作的使命 感，让员工感觉工作 很重要，激发员工敬 业精神。
Step 3
让员工多思考
多向员工提问问题， 提升员工能力，锻炼 员工自查能力
卓有成效对我们有什 么帮助？
能在工作生活上带来什么帮助？

卓有成效指的是什么？
卓有成效就是工作完成的快么？
如何做到卓有成效？
具体的做法有哪些？

目录
CONTENTS 什么是Executive? 卓有成效的管理者特点 如何成为卓有成效的管理者 我能贡献什么？

45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭源自组织有效管理(陈春花)详解
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒

这本书倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正 确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡 献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择 性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是否是认真独立 完成的毕业论文，考察毕业生综合分析能力。
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他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁 有效的管理者知道他们之 所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管至所好
非常谢谢您 的 观 看 T H E E F F E C T I V E
EXECUTIVE
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报
人
：
经典红毕业答辩通用型模版
答辩人：zero 指导教师：XXX 课题执行时间：XXX
毕业论文答辩的目的，就是检查毕业生是 否是认真独立完成的毕业论文。
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领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机领导、组愿织望行为和学需陈求春花、课抱件负和理想。
组织 行为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
论
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
5.5
中庸之道型领导
1.1
贫乏型领导
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
关心生产
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
中心
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
绩效期望结合了起来。
领导组织行为学陈春花课件ຫໍສະໝຸດ 组织 行为学四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
放任自流
领 导 行
密歇根大学的 研究
（权力定位于个人）
为 勒温的领导作 家长式风格
理
风理论
没有领导的讨论
论 布莱克专和制穆顿 （的权管力理定位方于格领论导者）
布莱克和人穆关顿心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的
的管理方多格种论领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，
使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
四、领导行为理论

Thank you！
1、一群平凡人，能做出 不平凡的事业吗? 2、卓有成效可以学会吗？
3、每个人都必须卓有成 效吗？
一个重视贡 献为成果负 责的人,不 管他职位多 卑微,他仍 属于“高层 管理者”。
时间管理和要事优先
只有时间是我们租不 到，借不到，也买不到， 更不能以其他手段来获得， 时间的供给，丝毫没有弹 性。 ——彼得·德鲁克
在我们的实际生活中，对自己来 讲，一方面，我们不应该总关注 于自己的弱点，对待他人，我们 更应该着眼于对方的优点，包容 他人的不足， 另一方面，我们需要对自己充满 自信，具有主动出击的勇气。
发挥长处
发 挥 长 处
1.发现自己的长处； 2.认识自己的工作风格； 3.判断怎样做出最大的贡献 4.为工作关系负责； 5.为将来创造机会。
时 间 管 理 赵 小 四
重 在 贡 献 郑 小 五
发 挥 长 处 臧 肥 肥Βιβλιοθήκη 有 效 决 策 陈 七 七
总 结 陈 蛋 蛋
——
—
—
—
—
会 有 无 数 双 耳 朵 竖 起 来 听
的 名 字 ， 在 企 业 的 丛 林 中 就
只 要 一 提 到 彼 得 鲁 克
评《 论商 》业 哈 佛 德
·
企业家说德鲁克
见解不能获得证实就毫无价值没有标准不能判断哪些问题与决策相关就不可能找到事实也就无法界定问题除非有不同的见解否则不可能有所谓的决策必须有两项以上的备选方案否则他的思维就是封闭的两条原则如果行动的利益远大于成本和风险就该行动行动或者不行动切忌只做一半或折衷
---by 09市场 他她组合
简 介 —— 顾 大 宇
管理者在内心上和实际工作中的有 效性训练很重要，要有一种倾向性 的意识去自我提高，发展自己的有 效性，这样才能成为一名真正的卓 有成效的管理者。

组织与管理 陈春 花
领
成
达
得
带领
导途径、工具
报酬
员
成
到
者
目标
工作为绩权效变/理工论作之满一足：感领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及
任务特征（复杂程度及是否例行程度）
•结合激励（期望理论）与领导
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/14
组织与管理 陈春 花
途径——目标理论的图式
领导者行为： 专断 支援 参与 成就
组织与管理 陈春 花
管理技能
1、人际技能----和人们一起工作的能力及判断 —人际关系技能 --领导技能 --解决冲突的技能
2、概念性技能---明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于 机构内任何环节的能力 —信息处理技能 —制定决策的技能
3、技术性技能--为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技 能和设备的能力。 --资源分配的技能 --其它具体的、和任务有关的技能
有效的领导
内容
管理者与领导者 领导理论 领导的新观点 授权
组织与管理 陈春 花
领导
•“影响他人去做领导者要做的事” •使用个人的影响力 •是一个影响的过程 •不一定有正式的职称或职权 •公私机构的管理者不一定是领导人 •领导者：必须具有远见与说服力
组织与管理 陈春花
领导与领导者
权变因素：
职工特征 需求
能力
领导效果： 高生产力 高满足感 低流动率 很少诉苦
权变因素： 任务特征—结构化 简单或复杂 例常或特殊
组织与管理 陈春 花
情境理论（随机应变式）的启示
一位领导者应：
了解自己的领导风格
明白影响他所面对的情境的重要因素

• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
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第一的力量
CHENCHUNHUA
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、 400、800米
• 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二
• 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”
• 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功
• 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌 唱
演员却只能维持简单的生活
在一个窄的领域成为第一，比在一者的思维方式对了，后者错了！
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品牌价值
• 可口可乐 • 万宝路 • 麦当劳 • 迪斯尼 • 索尼 • 柯达 • 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
来源：R. Koch
成为你自己领域中的比尔•盖茨
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CHENCHUNHUA
第二原则：找准焦点
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第二条原则：找准焦点
CHENCHUNHUA
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”
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集中 - 聚焦 - 深入
• 周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的 服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、 软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其 中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。
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• 对市场有清醒的认识
• 不断超越自我的技术 • 总持有成本不断降低 • 应用解决方案可靠性 • 网络化、数字化 • 服务的专业化
保守估计23年救市救活历次经济危机周期金融危机的本质冬天的作为世界经济chenchunhua20211929年大萧条125万家倒闭25万家1929年1933年125万家472亿消失1036亿1929年1933年564亿40下降1001929年1933年60gdp银行消费?拯救银行?货币改革?汇率改革1933年罗斯福新政下跌触底巩固恢复1929193319351939美国经济总量救市只是阻止了经济下滑的速度但真正恢复还得依靠市场本身的力量chenchunhua2021历次金融危机总结上世纪80年代以来金融危机起止时间危机源头危机类型政府救市年美国储贷危机198692房地产银行业危机1989日本金融危机1990s房地产银行业危机1998英国英镑危机199293汇率货币危机北欧危机199193房地产银行业危机1992亚洲金融危机199798汇率货币危机199899汇率货币危机巴西金融危机199899外债货币危机平均周期银行业危机