陈春花教授讲座

陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。

第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。

管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。

例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。

第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。

管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。

组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。

当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。

组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。

管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。

我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。

陈春花：面对不确定性，管理价值的4个回归发布日期：2019-06-16 02:34 来源：导读：不断变化与迭代的时代，不确定性成为环境主要的特征。

它缘何出现，作为企业和管理者要如何驾驭不确定性？这是我们今天面临的最重要的话题，如果你能很好地解决它，挑战就能变成机会。

本文发表于《企业管理》2019年01期。

无论从社会、商业还是企业的角度来讲，今天我们都面临一个巨大的挑战——不确定性。

在今天，我们会遇到一个非常有意思的现象，就是一切都是不确定的。

不确定性一方面是技术驱动带来的，一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性，还有一个方面是个体价值观的多元化。

正是因为这样，的确很多东西都在被重新定义，从而「经验」已经不再可以作为前行的向导过去只要实现绩效，组织管理的任务就完成了，今天，你会发现除了完成绩效，我们还遇到了新挑战，就是面对和驾驭不确定性。

在过去的几年间，组织管理最大的挑战是如何驾驭不确定性，而这也是我们每一个管理者必须要要面对的，因此我们需要调整自己的认知，了解新的驱动要素，寻求管理的价值。

又焦虑又兴奋的新时代今天，我们来到了一个新时代，可以说是一个令人焦虑又兴奋的时代，为什么这么说？因为它有三个很特别的特征。

第一个特征，它是由个性化、自由及责任感组成的新混合体；第二个特征，价值重构并不意味着把所有的习惯都抛弃掉，而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。

第三个特征，在技术推动下，更多不可想象的概念变成了现实，我们和世界共生成长，而我们正是这个世界中的一部分。

我们今天所处的新时代跟以往完全不一样的地方在于，无处不在互联网之中，没有人可以逃离彼此的关联和彼此之间的影响。

如果不能从这个角度来理解，我们就没有办法对这个时代有一个很明确的认识。

知识，成为新时代的驱动要素我自己是回到《道德经》中来理解今天所处的这个时代。

《道德经》可以让我们理解到互联网的两个特性：个体自我独立，万物互联一体。

陈春花--管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快”结束语员工的绩效由管理者决定向下负责:为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。

◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理,相信很多人对于管理的定义并不陌生。

很多人问我说空降到一个公司当顾问，选择最大，还是给钱最多，我说只考虑价值观趋同。

事业是否可以取得成效，是否可以长久，排第一位的是价值观。

“为耕者谋利，为食者造福”是新希望的核心理念，这是负责任的公司，对合作伙伴非常在意的公司，也是刘永好董事长和新希望对我的吸引。

新希望六和的转型是为了使命与责任，为成长所做的选择：一个关于转型变革的选择，一个自我蜕变的选择。

01 企业转型的认知准备：确立基于变化思考的习惯大家一直问我转型到底怎么做，我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，转型当中排在第一位的就是做认知准备。

认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的。

不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。

所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。

最好的办法就是教会大家学会变化的思考，把变视为正常。

我们可以从四个角度看懂这场变化：1.没有永恒的成功经验，因为市场自己在变。

改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。

很多人都认为要改变是因为自己没有做好，他会起对抗心理，他还会要证明他没有做得不好。

这种情况下，要他改变，很困难。

我是真心这样认为的，新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。

它遇到的困难是是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。

如果从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。

2.互联互通的经济特点。

没有人可以离开市场说话。

我不是特别爱变的人，我在想要不要剪短发，做这个改变都觉得困难，更何况企业做改变。

但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。

当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的事，不变是不正常的。

3.影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素。

自己很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。

陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？的读后感作为一名职业写手，我有幸阅读了陈春花的文章《2024年计划怎么定，如何落地？》，对其中的观点和策略深感赞同。

在这篇文章中，陈春花分享了如何制定和实施有效的2024年计划，以确保目标的实现。

以下是我对文章内容的读后感和总结。

首先，陈春花强调了制定2024年计划的重要性。

她认为，一个明确的计划可以帮助我们聚焦目标，合理分配资源，提高工作效率。

为了制定一个可行的计划，我们需要遵循一定的步骤。

首先，明确目标。

在制定计划之前，我们需要清楚自己想要实现的目标，这包括短期和长期目标。

其次，分析现状。

了解自身优势和劣势，以便在计划中充分考虑这些因素。

最后，制定具体的实施方案。

将目标分解为小步骤，并为每个步骤设定明确的时间表和任务清单。

其次，陈春花提出了落地计划的策略和技巧。

她说，一个好的计划不仅需要制定得当，还需要有效地执行。

为了确保计划的落地，我们需要关注以下几个方面：一是团队协作。

一个成功的计划需要整个团队的共同努力，明确分工和协作至关重要。

二是时间管理。

合理安排时间，确保计划按照预定的时间表推进。

三是监控与调整。

在计划实施过程中，我们需要不断检查进度，以便及时发现问题并进行调整。

在我阅读这篇文章之后，我对2024年的规划有了更清晰的认识。

陈春花的观点不仅适用于企业，也适用于个人。

无论是职场人士还是在校学生，制定并实施一个明确的计划都是实现目标的关键。

我相信，只要我们按照陈春花所提到的方法去制定和执行计划，2024年将成为我们取得丰硕成果的一年。

总之，陈春花的文章为我们提供了一个实用的指南，帮助我们更好地规划2024年。

通过明确目标、分析现状、制定实施方案、关注团队协作、时间管理和监控调整等方面，我们可以确保计划的顺利落地。

陈春花如何构建有竞争力的企业文化（二）引言:在竞争激烈的商业环境中，企业文化成为各企业提高核心竞争力的关键要素之一。

陈春花作为一位具有丰富经验和成功经历的企业家，他对于构建有竞争力的企业文化有着独到的见解和实践经验。

本文将从创始者的角度出发，探讨陈春花是如何构建有竞争力的企业文化的。

正文:一、明确企业核心价值观陈春花认识到企业核心价值观对于塑造企业文化具有重要意义，因此他注重明确并传达企业的核心价值观。

在构建有竞争力的企业文化过程中，他首先制定了几个核心价值观，如诚信、创新、客户至上等，并通过内部培训、员工手册等方式向员工传达和强调这些价值观的重要性。

1.1 建立核心价值观的团队- 成立核心价值观制定小组，由高层管理人员和代表员工的领导共同参与。

- 制定工作计划，明确任务，并根据实际情况进行调整。

- 确定企业文化的核心价值观，并进行内部沟通和共识。

1.2 传达核心价值观的重要性- 制定员工手册，详细介绍企业的核心价值观和相关行为准则。

- 建立内部培训体系，定期组织培训员工关于企业文化和核心价值观的知识和技能。

二、营造积极的工作氛围陈春花注重为员工创造积极的工作氛围，相信良好的工作氛围可以提高员工的士气和工作效率。

2.1 倡导开放沟通和合作- 提倡员工之间开放的沟通和合作，鼓励员工提出建议和意见。

- 建立激励机制，奖励员工在团队合作中表现出色的个人和团队。

2.2 重视员工的发展和成长- 提供培训和学习机会，帮助员工提升专业技能和个人能力。

- 设立职业发展规划，鼓励员工在企业内部实现个人目标的发展。

三、推动创新和试错文化陈春花认为创新和试错是企业发展不可或缺的要素，因此他致力于激发和培养员工的创新意识，并鼓励员工勇于尝试和接受失败。

3.1 建立创新团队- 成立专门负责创新项目的团队，由有创意和实践经验的员工组成。

- 提供资源和支持，鼓励团队实施创新项目。

3.2 鼓励员工试错与反馈- 将试错视为学习机会，提倡员工从失败中汲取经验教训。

陈春华教授数字化本质与组织价值重塑报告心得
6月25日至26日，由《中国企业家》杂志社主办的全球木兰论坛暨2022（第十四届）中国商界木兰年会在北京举行。

本次木兰论坛以“她宇宙，无定义”为主题，宋志平、杨柳、盛松成、姚洋、陈春花、彭凯平、乔健、尹烨、夏华、周宏骐、刘楠、梅冬等近50余位企业家、政府领导、专家学者及意见领袖共同探讨了女性力量的生长和释放。

北京大学国家发展研究院Bi MBA商学院院长陈春花出席论坛，就组织本身的价值重塑这一话题做了分享。

这也是陈春花和大家交流的主题，叫做数字化的本质和组织价值的重构。

其中最核心的要素，就是组织价值重构的五个根本性改变，即从管控到赋能，从科层制转到平台化，从分工到协同共生，从实现组织目标到兼顾人的意义，以及知识革命与组织学习。

我们正处于一个“流变”的时代里，今天一切都在变化之中，而且在流动传播中会产生变异。

在这样一个复杂多变的环境里，对于今天的组织管理者来说，必须有新的世界观，采用新的方式，重构整个运行和管理体系。

www.bevery.hk陈春花：2017年的三个关键词自我驱动生长从企业的角度来讲，今天遇到最大的挑战是怎么去做自己的选择，所以我就定了这样一个题目，自我驱动生长。

今天，我主要讲三个观点。

一、不可持续是无法持续的我们都说今年黑天鹅事件很多，我相信这两张图能说明我要表达的问题。

希拉里两次竞选总统，2008年和2016年人们的表现其实是完全不一样的。

2016年所有人都把她当背景，但是在2008年的时候别人都当她是中心。

所以各位认为是黑天鹅事件，我认为不是，我认为最大的问题是在于人变了，我们没有跟的上。

我们大部分人还是用自己的角度看这个世界，但这个世界确实变了。

从这个意义上讲如果你本来的设计就是不可持续的，当然就是不可持续的。

我一直在看哪些企业可以一直活得很好，我一直在跟踪，1992年开始跟踪中国五家最优秀的企业，其中有一家是华为，他们都做得很好。

你会看到这家企业20年来，接近30年的努力是什么样子。

这些优秀的企业有三点共性:1.不断用增长来应对变化。

2.不断的变革自己，就像华为说的打败他的只能是他自己。

3.遵从市场的规律。

我个人20多年的研究跟随这些优秀的企业，我发现他们最大的特点就是自我生长，不太受环境的影响。

企业自我生长的内涵，表现在两个地方：1.持续不断的变革转型2.持续的自我更新很多时候你会看到今天的华为可能跟他几天前是不一样的，跟几年前的华为更不一样。

今天我们看到的很多的企业可能和他五年前、几天前都完全不一样。

这样的自我增长的能力，使他能应对所有的变化，我想这是他们最主要的能够持续的原因。

所以能够打败华为的永远是华为自己。

我跟随这个案例20多年，我觉得有些东西是很好的。

比如他们（华为）一直在强调：没有成功，只有成长。

我一直很喜欢这句话，我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史，永远给你介绍的都是未来。

当我们今天可能在讨论2016年的事情的时候，他肯定在规划2026年的事情，这就是他们能够不断去做的一件事情。

陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。

我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。

我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。

通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。

其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。

真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。

华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。

为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。

1文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。

我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。

企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。

在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。

学习心得根据公司安排，我有幸学习了陈春花老师关于计划管理的视频课程。

根据行政部工作内容及本人工作情况，具体有如下体会：广义的计划主要指制定计划、执行计划、检查计划执行。

在平时的工作中，我们一定要根据目标制定明确的计划，行政事务大多比较琐碎，我们更应做好每天、每周、每月的计划，只有制定明确的计划，才能保证我们的工作目标得以实现。

在制定计划的同时，还应考虑到各种突发状况，比如月初的工作会比较多，我们在制定计划的时候就可以进行少量安排，先完成紧急的工作。

等到月中任务量不是很大的时候就可以推进在月初无法处理的工作，然后在月底再做下个月的工作计划。

只有根据计划去推进个人的工作进度，合理安排个人手头工作，才能提高工作效率。

在执行计划过程中，主要要学习时间管理的方法，提高办事效率，多向成功人士请教、学习时间管理的方法，人每天的时间都是一样的，成功人士之所以能够在最短的时间做出最大的成就，就是因为他们时间管理的做得比普通人好，通过学习他们的方法，提高自己的工作效率，让自己在最短的时间取得最大的成就。

同时要将制定的计划进行分步骤、分阶段、具体化、可操作化的分解，来预防突发状况，多考虑几套备选方案。

检查计划执行主要是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

在检查中不能仅仅注重结果，更要根据结果不断进行总结，趋利避害。

在行政工作中，大多数提前做好计划的活动都不会按照已定的计划去开展，我们总是在不断地发挥主观能动性去沟通去解决。

所以，每一次活动的举办或是工作的完成，都是我们积累经验的过程，只有在不断的计划-总结-再计划-再总结中，我们才能提高工作效率，更好的开展工作。

在整个学习过程中，又使我对自己的工作有了新的认识，我们需要不断充实自己的理论知识，提高自己的工作能力，本着认真负责的态度，对待每一项工作，努力把每一个细节做好，才能不断的在自己的岗位上前进，不断接近自己的目标。

首先，陈春花教授强调了企业内部变革的重要性。

在互联网时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。

为了保持活力，企业必须从内部组织开始变革，调整管理方式，提升创新能力。

这使我认识到，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须敢于变革，勇于创新。

其次，陈春花教授指出，企业要有面对未来的能力。

随着外部环境的不断变化，企业需要具备前瞻性思维，准确把握市场发展趋势，及时调整战略。

这使我明白，作为企业的一员，我们要时刻关注行业动态，不断提升自己的专业素养，为企业的发展贡献自己的力量。

第三，陈春花教授强调了核心团队的重要性。

一个优秀的企业，离不开一支高效的核心团队。

这使我认识到，团队协作是企业成功的关键。

在今后的工作中，我要学会与他人沟通、协作，共同为实现企业目标而努力。

第四，陈春花教授提出了“手比头高”的理念。

她认为，理想之所以能够变成现实，正是因为有连接理想和现实的行动。

这使我深刻认识到，空谈无益，唯有付诸行动，才能实现梦想。

第五，陈春花教授强调，教育者要关注学生的优点，并挖掘其潜能。

这使我意识到，作为教育工作者，我们要关注学生的全面发展，既要关注其缺点，更要关注其优点，激发他们的潜能，助力他们成长。

总之，陈春花教授的讲座让我受益匪浅。

以下是我对此次讲座的几点总结：1. 企业要保持活力，必须从内部组织开始变革，提升创新能力。

2. 企业要有面对未来的能力，具备前瞻性思维，准确把握市场发展趋势。

3. 核心团队是企业成功的关键，要学会与他人沟通、协作。

4. 理想之所以能够变成现实，正是因为有连接理想和现实的行动。

5. 教育者要关注学生的优点，挖掘其潜能。

在今后的工作和学习中，我将牢记陈春花教授的教诲，不断提升自己，为实现个人价值和企业发展贡献自己的力量。

陈春花：企业家精神本质是创新，其内核包含5个方面春暖花开陈春花昨天18:00[ 亿欧导读] 陈春花认为真正企业家精神的创新内核包含五个方面：①创新一定是实践的创新；②创新必须是一个基本的工作形态；③创新是行动与结果的关系；④专注与投入；⑤使命感与责任感。

图片来自网络2017年两会“企业家精神”写入政府工作报告，向世界传递奋进中国的信心与希望。

2017年3月5日，北大国发院东方战略与领导研究中心邀请到了中国建材集团董事长宋志平博士、陈春花教授、宫玉振教授来与大家一起讨论“企业家精神与中国新商道”这一重要的话题。

下面是陈春花教授的发言摘要：我们今天这个话题是企业家精神与中国新商道，我相信宇伟老师和宫老师在决定这个话题的时候，应该没有那个能力预测说政府报告会把企业家精神写进去，只不过今天特别巧，但是这也意味着另外一件事情，今天可能大家要接受一个事实，就是不确定性需要新的能力。

在不确定性作为最重要的环境背景时，企业家精神就一定是要被提出来。

我们在谈企业家精神的时候，可以从很多的定义去界定，比如有熊彼特的定义、德鲁克的定义。

可是我们很清楚的知道，企业家本身最重要的一个特点，或者叫企业家精神最核心的特点，就是他会跟不确定性组合在一起。

所以德鲁克在给企业家下定义的时候说：“企业家是这样一种人，他从来没有引起变化，但是他又从来把变化变为机会，这一种人就称之为企业家。

”我们在谈企业家精神的时候，可以从很多很多定义去界定它，比如说有熊彼特的定义、德鲁克的定义，刚才宋总（中国建材董事长宋志平）也给我们他对于企业家精神的定义。

可是我们很清楚的知道，企业家本身最重要的一个特点，或者叫企业家精神最核心的特点，就是他会跟不确定性组合在一起。

所以德鲁克在给企业家下定义的时候，他说企业家是这样一种人，他从来没有引起变化，但是他又从来把变化变为机会，这一种人就称之为企业家。

企业家的定义最早出现是在18世纪30年代，这个定义就首次出现了。

《管理得常识》陈春花教授讲述写《管理得常识》一书得原因为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀得。

那么,第一件事情就是,我们所有人得工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区得工作时间要长得,我自己得统计应该就是大部分中国人得平均工作时间就是超过10个小时得,包括我在内,也包括在座各位在内。

但就是我们人均产出得这个数字其实就是比较低得,中国人均劳动力得产出只有美国人均劳动力产出得4%,但就是我们得工作时间就是2倍于她们。

而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们得人均收入,其实也只有美国人均收入得4%,就就是我们得工资只有美国人均收入得4%。

可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。

第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理得培训与学习。

虽然这30年来我们得进步非常大,可就是有一点我们却没有太大得改变,就就是我们每个人对于企业得增长或者利润得贡献都没有变得,大概就是美国人得六分之一与三分之一。

这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大得进步。

所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大得改变,但就是我们每个人所付出得价值巨大,获得却没有很明显得改变,这里面得原因就是什么？那么我会认为整个经济得进步就是源于我们做了很多得资源投入,我们用很大量得资源投入获得了经济得增长。

而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大得贡献。

因为管理得贡献就是用同样得资源产出更多,让每个人获得更高得绩效与收益,这就是管理要做得事情。

但就是在这个地方,我认为就是没有做到。

所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题得教学,教育,或者研究。

其实这个课叫组织行为学。

组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。

然后在管理学与组织行为学得基础上,很多人都有过训练。

但就是为什么我前面说过得两个问题还存在呢？那么这里面有个很大得问题就就是,您们没有很认真得去理解管理要产生得价值就是什么。

陈春花学会有效的沟通观后感北京大学教授陈春花教授在一次演讲中谈到管理层的有效沟通时说：“基层员工告诉我，往往在他们需要高层管理者的时候，会发现高层管理者距离他们非常远。

当高层距离基层特别远的时候，其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。

”“远”，基层员工离CEO，公司管理层，就是比较远，大企业更是如此。

“近”，就是在身边，转过身来就可以随时交谈。

基层员工是要与CEO，公司管理层，随时转过身来交谈吗？答案很显然，不是。

如何变“远”为“近”呢？德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中指出：企业应该让每一位员工了解企业的目标、计划，并通过管理者实现目标和计划。

管理层要将各项目标转化为各级的工作安排，在每个目标领域需要什么样的成果和贡献，并把获得这些成果的责任落实到员工。

然后，公司依照目标衡量工作绩效和成果。

基层员工离CEO近，就是各级管理者要了解企业目标和计划，并落实到其层级的行动上，同样也落实在基层员工的层级上，在执行计划，实现目标的过程中，基层员工随时转身与身边的管理者沟通，以便准确、完整、有效地完成计划，实现目标。

这样就如同CEO在身边一样。

德鲁克在指出：利于沟通、协同的工作方式是卓有成效的一个方面，特别强调A用B 的工作方式与B沟通，是卓有成效的。

基层员工与身边的管理者之间的有效沟通可以将“远”变为“近”，消除基层员工与高层管理者之间的距离。

企业可以通过培训，发现和培养能够做到A用B的工作方式与B沟通的管理者，或基层员工，由这样的管理者和员工承担沟通的职责。

可以在一线管理者的职责要求里加上两条，（1）从员工要知道什么、对什么感兴趣和准备接受什么出发进行沟通。

（2）能够用员工的工作方式与员工沟通。

这就是陈春花学会有效的沟通观后感。