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系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
信息系统集成项目管理的角色与职责随着信息化时代的到来，信息系统集成项目在各个行业中扮演着越来越重要的角色。
作为一个复杂的项目，信息系统集成项目需要项目管理团队来协调和监督整个过程。
本文将探讨信息系统集成项目管理的角色与职责。
一、项目发起人项目发起人是信息系统集成项目的发起者和决策者。
他们决定了项目的目标和范围，并提供项目的资金支持。
项目发起人负责与项目团队进行有效的沟通，以确保项目能够按时完成，并满足预期的质量要求。
此外，项目发起人还需要参与项目的决策过程，包括调整项目的目标和范围等。
二、项目经理项目经理是信息系统集成项目的核心角色。
他们负责整个项目的规划、组织、执行和控制。
具体而言，项目经理的职责包括：1.项目规划：项目经理需要制定详细的项目计划，确定项目的里程碑和关键路径，制定资源分配和时间表，并与团队成员协商确定项目的工作任务。
2.项目组织：项目经理需要组建一个专业的项目团队，明确每个团队成员的角色和职责，并确保团队成员之间的有效协作。
3.项目执行：项目经理负责监督项目的执行过程，确保项目按照计划顺利进行。
他们需要解决项目中的问题和挑战，并及时调整项目的进度和资源分配。
4.项目控制：项目经理需要制定有效的控制措施，监督项目的进展和质量，及时发现和解决项目中的风险和问题。
5.沟通协调：项目经理需要与项目的相关方进行积极的沟通和协调，包括项目发起人、客户、供应商等。
他们需要及时向相关方汇报项目的进展和问题，并取得他们的支持和配合。
6.风险管理：项目经理需要识别和评估项目中的风险，并制定相应的应对策略。
他们需要定期监测项目中的风险，并及时采取措施来降低风险对项目的影响。
三、需求分析师需求分析师是信息系统集成项目中非常重要的角色。
他们负责与项目的业务部门进行沟通，收集和分析业务需求，并将其转化为系统功能和技术需求。
具体而言，需求分析师的职责包括：1.需求收集：需求分析师需要与业务部门的代表进行面对面的交流，了解他们的需求和期望。
第15章《信息（文档）和配置管理》1、关于配置管理的描述,不正确的是（）。
A.所有配置项的操作权限，应由配置管理员严格管理B.配置项的状态分为“草稿”和“正式”两种C.配置基线由一组配置项组成,这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体D.配置库可分为开发库、负控库、产品库三种类型【答案】B2、（）不属于发布管理与交付活动的工作内容。
A.检入B.复制C.存储D.打包【答案】A3、在审查项目需求规格说明书时，发现该文档图表编号混乱，建立（）解决上述问题。
①文档管理制度②文档书写规范③图表标号规则④文档加密A.①②④B.②③④C.①②③D.①③④【答案】C4、研发人员应将正在研发调试的模块、文档和数据元素存入（）A.开发库B.产品库C.受控库D.基线库【答案】A5、关于配置管理，不正确的是（）。
A.配置管理计划制定时需了解组织结构环境和组织单元之间的联系B.配置标识包含识别配置项，并为其建立基线等内容C.配置状态报告应着重反映当前基线配置项的状态D.功能配置审计是审计配置项的完整性，验证所交付的配置项是否存在【答案】D6、质量保证计划属于软件文档中的（）。
A.开发文档B.产品文档C.管理文档D.说明文档【答案】A7、关于配置库的描述，不正确的是（）。
A.开发库用于保存开发人员当前正在开发的配置项B.受控库包含当前的基线及对基线的变更C.产品库包含已发布使用的各种基线D.开发库是开发人员的个人工作区，由配置管理员控制【答案】D8、在开发人员编写程序时，程序的开始要用统一的格式，包含程序名称.程序功能.调用和被调用的程序.程序设计人等信息，体现了信息系统文档管理的（）。
A.文档书写规范B.图表编写规则C.文档目录编写标准D.文档管理制度【答案】A9、配置库的建库模式有多种，在产品继承性较强，工具比较统一，采用并行开发的组织，一般会按（）建立配置库。
A.开发任务B.客户群C.配置项类型D.时间【答案】C10、项目验收时发现项目经理签字确认的《需求规格说明书》纸质文档内容与配置服务器上的产品库同一文档内容不一致，最有可能是在（）的执行上出现了问题。
信息系统项目管理和系统集成项目管理考试内容
信息系统项目管理和系统集成项目管理的考试内容通常包括以下方面的知识和技能要求：
1. 项目管理知识体系：了解项目管理的各个知识领域和过程组，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程，以及项目管理的各项标准和方法论。
2. 需求分析和规划：了解如何进行系统需求的分析和识别，制定项目的范围和目标，并进行规划和排期。
3. 项目风险管理：掌握项目风险管理的方法和工具，包括风险的识别、评估、规避和响应策略的制定等。
4. 项目团队管理：了解如何组建和管理项目团队，包括招聘和培训团队成员，建立有效的沟通和协作机制，解决团队冲突等。
5. 系统集成知识和技术：了解系统集成的基本概念和原理，包括硬件和软件的集成、数据通信、系统安全等方面的知识。
6. 质量管理和验收：了解如何制定项目的质量标准和验收标准，监督和管理项目质量，进行系统的验收和交付。
7. 项目成本管理：了解如何进行项目成本的估算和控制，制定预算和执行成本管理计划。
8. 项目绩效评估和总结：了解如何进行项目绩效的评估和总结，
通过项目回顾和经验总结提高项目管理水平。
此外，考试内容还可能涉及项目管理的法律法规、项目管理软件和工具的使用等方面的知识。
具体考试内容以考试机构和考试大纲为准。
信息系统集成项目管理实践指南一、项目背景和目标随着信息技术的快速发展，信息系统集成项目在企业中扮演着越来越重要的角色。
为了实现信息系统集成项目的顺利进行，需要进行有效的项目管理。
本文将介绍一套信息系统集成项目管理的实践指南，以帮助项目团队在项目实施过程中更好地管理和控制项目。
二、项目管理过程1. 项目启动项目启动是信息系统集成项目的第一步，主要包括确定项目目标、明确项目范围、制定项目计划、组建项目团队等。
在这个阶段，项目经理需要与相关利益相关者进行有效沟通，确保项目目标和范围的一致性，并制定详细的项目计划和时间表。
2. 需求分析需求分析是信息系统集成项目的关键环节，项目团队需要与客户充分沟通，了解客户的需求和期望。
在需求分析过程中，项目团队需要明确系统功能、业务流程和数据要求，并将其转化为详细的需求文档。
3. 系统设计在系统设计阶段，项目团队根据需求文档进行系统设计，包括架构设计、数据库设计、界面设计等。
项目经理需要确保设计方案与客户需求的一致性，并组织团队成员进行设计评审，以确保设计的可行性和可维护性。
4. 开发与测试在开发与测试阶段，项目团队根据设计方案进行系统开发和测试。
开发团队需要按照项目计划和需求文档进行编码和测试，并及时修复和验证软件缺陷。
项目经理需对开发和测试进度进行跟踪和控制，确保项目按时交付。
5. 系统部署系统部署是将开发完成的系统部署到实际环境中的过程。
在系统部署阶段，项目团队需要进行系统安装、配置和集成，确保系统可以正常运行。
项目经理需要协调各方资源，解决部署过程中的问题。
6. 运维与支持在系统部署完成后，项目团队需要提供运维和支持服务，确保系统的可用性和稳定性。
项目经理需要建立有效的运维机制，及时响应客户的需求和问题，并不断改进系统的性能和功能。
三、关键要素和技巧1. 沟通与合作信息系统集成项目涉及多个团队和利益相关者之间的合作，因此良好的沟通和合作至关重要。
项目经理需要建立良好的沟通渠道，促进各方之间的协作和信息共享。
信息系统项目管理师与系统集成项目管理工程师5大区别2016年上半年软考报名正在进行中，想要参加考试为自己增值的你是否还在观望？是否在犹豫是考信息系统项目管理师还是系统集成项目管理工程师？下面希赛软考学院小编为你整理了这两大资格间的不同点，可供你参考参考。
信息系统项目管理师与系统集成项目管理工程师考试都是由国家人力资源和社会保障部、工业和信息化部共同组织的国家级考试，既是职业资格考试，又是职称资格考试。
工业和信息化部为了进一步规范管理系统集成企业和项目经理人员，把通过“系统集成项目管理工程师”与“信息系统项目管理师”考试，作为申报系统集成项目经理资质的要求之一。
信息系统项目管理师与系统集成项目管理工程师5个不同点1、考试要求信息系统项目管理师：要求能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力，具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。
系统集成项目管理工程师：要求能够掌握系统集成项目管理的知识体系和具备管理系统集成项目的能力，具有工程师的实际工作能力和业务水平。
2、考试级别信息系统项目管理师，属于软考三个级别中的“高级”，相当于高级职称。
信息系统项目管理师合格证书是申报高级项目经理的条件之一，可在自己所在企业申报系统集成高级项目经理。
系统集成项目管理工程师，属于软考三个级别中的“中级”，相当于中级职称。
系统集成项目管理工程师主要在信息系统建设和集成工作中担任相关的项目管理工作。
系统集成项目管理工程师合格证书是申报项目经理的条件之一，可在自己所在企业申报系统集成项目经理。
在申请项目经理和高级项目经理方面，信息系统项目管理师可以申请高级项目经理，也可以用来申请项目经理，而系统集成项目管理工程师只能申请项目经理。
3、考察内容信息系统项目管理师与系统集成项目管理工程师的考察内容从考试大纲上看来其实相差不大，都会涉及到系统集成技术等IT技术类知识，也会涉及到项目管理的基础知识，同时还会涉及到相关的知识产权、标准化知识、法律法规相关知识、管理科学知识、专业英语等内容。
信息系统集成项目管理中的项目管理标准与规范信息系统集成项目是指通过整合多个信息系统，以实现系统间的互操作性和数据共享，满足组织对于系统功能和效益的需求。
在信息系统集成项目的实施过程中，项目管理标准与规范起到至关重要的作用。
本文将介绍信息系统集成项目管理中的项目管理标准与规范，并对其重要性进行探讨。
一、项目管理标准的作用项目管理标准是指在信息系统集成项目管理过程中规范和约束项目工作的准则和要求。
遵循项目管理标准可以保证项目的顺利进行和高质量的交付成果。
项目管理标准的主要作用如下：1. 统一指导：项目管理标准为项目团队提供了统一的指导和参考，确保各成员在项目管理中能够按照相同的原则和方法进行工作。
2. 提高效率：项目管理标准明确了项目管理的流程和活动，避免了重复和冗余的工作，提高了项目管理工作的效率。
3. 降低风险：项目管理标准包含了风险管理的要求和措施，能够有效地识别、评估和应对项目中的风险，降低项目失败的风险。
4. 促进沟通：项目管理标准规定了项目信息的交流和沟通方式，保证了项目团队的信息共享和及时反馈，提高了沟通效果。
二、项目管理规范的内容项目管理规范是指在信息系统集成项目管理中，项目团队需遵循的一系列规定和规范。
项目管理规范主要包括以下内容：1. 项目章程：明确项目目标、范围、成本、时间和质量目标，并与相关方进行确认和批准。
2. 项目计划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构、进度计划、资源分配等内容，为项目实施提供指导和时间框架。
3. 变更管理：确立变更管理的机制和流程，对项目范围、进度、成本等变更进行评估、审批和控制，避免无效变更。
4. 质量管理：制定质量管理计划，包括质量目标、质量保证和质量控制措施等，确保项目交付的成果符合要求。
5. 风险管理：建立风险管理计划，识别和评估项目中的风险，制定风险应对策略，以降低项目风险对成果达成的影响。
6. 供应商管理：对供应商进行评估和选择，并建立供应商管理计划，确保供应商的交付能力和质量满足项目需求。
信息系统集成项目管理的组织架构信息系统集成项目是指将不同的信息系统整合在一起，形成一个统一的系统。
而信息系统集成项目管理的组织架构是指在信息系统集成项目中，组织和管理项目团队的结构和职责分配。
一个良好的组织架构能够确保项目高效、顺利地运行，实现项目目标。
在信息系统集成项目管理的组织架构中，通常包括以下几个方面的内容：项目决策层、项目管理团队、项目执行团队和项目支持团队。
首先，项目决策层是信息系统集成项目管理的核心。
项目决策层通常由高级管理人员和项目赞助人组成，他们负责项目的决策、资源分配和风险控制等工作。
他们的作用是确保项目的目标与组织的战略目标保持一致，并为项目提供充足的资源和支持。
其次，项目管理团队是信息系统集成项目管理的中枢。
项目管理团队通常由项目经理和各个部门的负责人组成，他们负责项目计划、进度控制、质量管理和沟通协调等工作。
项目经理是项目管理团队的核心人物，他负责整个项目的领导和管理，协调各个部门之间的沟通与合作，确保项目按照计划顺利进行。
然后，项目执行团队是信息系统集成项目管理的执行者。
项目执行团队由各个部门的技术人员和工程师组成，他们负责具体的技术实施和系统集成工作。
项目执行团队的成员需要具备专业的技术能力和丰富的实践经验，能够根据项目需求进行系统开发、测试和集成。
最后，项目支持团队是信息系统集成项目管理的补充。
项目支持团队通常由项目管理员、财务人员和市场营销人员组成，他们负责项目的文件管理、成本控制和市场推广等工作。
项目支持团队的职责是为项目管理团队和项目执行团队提供必要的后勤支持，确保项目的顺利进行。
总的来说，信息系统集成项目管理的组织架构是一个复杂的系统，涉及到多个层次和多个部门的协作。
良好的组织架构能够提高项目的管理效率和工作质量，减少项目风险和成本。
在实际的项目管理中，应该根据具体的项目需求和组织情况来设计和优化组织架构，确保项目的成功实施。
信息系统集成项目管理中的项目管理流程运维与维护信息系统集成项目管理流程是指在信息系统集成项目中，通过一系列的管理活动来规划、执行、监控和控制项目的各个阶段和过程，以实现项目的目标。
然而，项目的管理并不仅止于项目交付阶段，项目管理流程的运维与维护同样重要。
本文将探讨在信息系统集成项目管理中，项目管理流程的运维与维护的重要性及相关方法。
一、项目管理流程运维与维护的重要性项目管理流程的运维与维护是确保项目能够有效运行和持续改进的关键环节。
以下是几个方面的重要性：1. 提高项目交付的可靠性和稳定性：项目管理流程的运维与维护能够确保项目的各项任务按时完成，并且能够及时发现和解决问题，从而提高项目的可靠性和稳定性。
2. 优化资源利用和时间控制：通过对项目管理流程进行运维与维护，可以优化项目资源的利用和时间的控制，提高项目管理效率，从而减少不必要的浪费。
3. 保证项目目标的达成：项目管理流程的运维与维护能够确保项目按照预期的目标和要求进行，从而保证项目最终能够达到预期的成果。
4. 提高项目管理团队的协作能力：项目管理流程的运维与维护可以促进项目管理团队之间的协作和沟通，通过持续的改进和学习，提高团队的综合素质和能力。
二、项目管理流程运维与维护的方法在信息系统集成项目管理中，项目管理流程的运维与维护需要采取一些方法和措施，以确保项目的持续运行和改进。
以下是几个常用的方法：1. 运维管理：项目管理流程的运维需要定期检查项目的各项任务执行情况，并及时处理和解决问题。
通过制定标准化的操作流程和管理规范，提高项目管理流程的稳定性和可靠性。
2. 维护管理：项目管理流程的维护需要定期对项目管理方法和工具进行评估和更新，以适应项目管理环境的变化和发展。
同时，通过持续的学习和培训，提高项目管理团队的素质和能力。
3. 监控与控制：通过建立有效的监控和控制机制，对项目管理流程进行实时监测和控制。
及时发现和解决问题，确保项目按时按质完成。
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2]1:系统集成项目管理基础知识1.信息化知识1.1信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略1.2电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的指导思想和原则电子政务建设的目标和主要任务1.3企业信息化与电子商务企业信息化企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成电子商务1.4商业智能(BI)2.信息系统服务管理2.1信息系统服务业信息系统服务的内容信息系统集成(概念,类型和发展)信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展)2.2信息系统服务管理体系2.3信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程) 信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理2.4信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理3.信息系统集成专业技术知识3.1信息系统建设信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容信息系统开发方法3.2信息系统设计方案设计系统架构设备,DBMS和技术选型3.3软件工程软件需求分析与定义软件设计,测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用3.4面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UML与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计3.5软件系统结构(软件架构)软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件3.6典型应用集成技术数据库与数据仓库技术Web Service技术J2EE结构.NET结构软件引擎技术(流程引擎,Ajax引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性常用软件标准(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB) 3.7计算机网络知识网络技术标准与协议Internet技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术,网络存储技术无线网络技术,光网络技术,网络接入技术综合布线,机房工程网络规划,设计与实施4.项目管理一般知识4.1项目管理的理论基础与体系项目与项目管理的概念系统集成项目的特点项目干系人项目管理知识体系的构成项目管理专业领域关注点4.2项目的组织组织的体系,文化与风格组织结构4.3项目的生命周期项目生命周期的特征项目阶段的特征项目生命周期与产品生命周期的关系4.4典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型V模型原型化模型螺旋模型迭代模型4.5单个项目的管理过程项目过程项目管理过程组过程的交互5.立项管理5.1立项管理内容5.1.1需求分析需求分析的概念需求分析的方法5.1.2项目建议书项目建议书的内容项目建议书的编制方法5.1.3项目可行性研究报告项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告的编制方法5.1.4招投标招投标的主要过程招投标的关键产物5.2建设方的立项管理5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写,提交和获得批准5.2.2项目的可行性研究初步可行性研究,详细可行性研究的方法项目论证评估的过程和方法项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准5.2.3项目招标招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目承建方的过程和方法5.3承建方的立项管理5.3.1项目识别5.3.2项目论证承建方技术能力可行性分析的方法承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法项目财务可行性分析的过程和方法项目风险分析的方法对可能的其他投标者的相关情况分析5.3.3投标组建投标小组投标文件的内容和编制方法投标活动的过程投标关注要点5.4鉴定合同5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点6.项目整体管理6.1项目整理管理的含义,作用和过程6.2项目启动6.2.1项目启动所包括的内容6.2.2制定项目章程项目章程的作用和内容项目章程制定的依据项目章程制定所采用的技术和工具项目章程制定的成果6.2.3选择项目经理6.3编制初步范围说明书6.4项目计划管理6.4.1项目计划的含义和作用6.4.2项目计划的内容项目计划的主体内容项目计划的辅助内容6.4.3项目计划编制项目计划编制过程所遵循的基本原则项目计划编制过程项目计划编制过程所采用的技术和工具项目计划编制过程的输入,输出6.4.4项目计划实施实施项目计划所要求的必备素质项目计划实施所采用的主要技术和工具可交付物的定义和可能的表现形式项目计划实施过程的输入,输出6.4.5项目计划实施的监控项目计划实施监控的含义项目计划实施监控的主要内容项目计划实施监控所采取的技术和工具项目计划实施监控的输入,输出6.5项目整体变更管理6.5.1项目更变基本概念项目变更的含义项目变更的分类项目变更产生的原因6.5.2变更管理的基本原则6.5.3变更管理的组织机构项目管理委员会(变更控制委员会)项目三方各有专人负责变更管理6.5.4变更管理的工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会(变更控制委员会)审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道6.5.5变更管理工作内容严格控制项目变更审核的提交对进度,成本,质量和合同变更的控制与协调6.5.6变更管理所采用的技术和工具6.5.7变更管理的输入和输出6.5.8变更管理与配置管理之间的关系6.6项目收尾管理6.6.1项目收尾的内容项目验收项目总结项目审计6.6.2项目收尾所采用的技术和工具6.6.3项目收尾的输入,输出6.6.4对信息系统后续工作的支持6.6.5项目组人员转移7.项目范围管理7.1项目范围和项目范围管理7.1.1项目范围的定义7.1.2项目范围管理的作用7.1.3项目范围管理的主要过程7.2范围计划编制和范围说明书7.2.1范围计划过程所用的技术和工具7.2.2范围计划过程的输入,输出7.3范围定义和工作分解结构7.3.1范围定义项目范围定义的内容和作用项目发文定义的输入,输出7.3.2范围说明书项目论证系统描述项目可交付物的描述项目成功要素的描述7.3.3工作分解结构WBS的作用和意义WBS包含的内容7.3.4创建WBS所采用的方法使用知道方针类比法自顶向下法,自底向上法7.3.5WBS创建工作的输入,输出7.4项目范围确认7.4.1项目范围确认的工作要点制定并执行确认程序项目干系人对项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段的确认与项目最终验收的确认7.4.2项目范围确认所采用的方法7.4.3项目范围确认的输入,输出7.5项目范围控制7.5.1项目范围控制设计的主要内容7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具7.5.5项目范围控制的输入,输出8.项目进度管理8.1项目进度管理相关概念8.1.1项目进度管理的含义和作用8.1.2项目进度管理的主要活动和过程8.2活动定义活动定义与工作分解结构的关系里程碑活动定义所采用的技术和工具活动定义的输入,输出8.3活动排序8.3.1活动排序采用的技术个工具8.3.2活动排序的输入,输出8.4活动资源估算8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术专家判断按活动自底向上的估算8.4.3活动资源估算所采用的工具8.4.4活动资源估算的输入,输出8.5活动历时估算8.5.1活动历时估算内涵8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具专家判断,类比估算,基于定量的历时,历时的三点估算.最大活动历时8.5.3活动历时估算的输入,输出8.6制定进度计划8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容8.6.2进度计划编制的主要约束条件8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具关键路法(CPM),计划评审技术(PERT),历时压缩技术8.6.4进度编制计划的输入,输出8.7项目进度控制8.7.1项目进度控制概念,主要活动和步骤8.7.2项目进度控制的技术和工具8.7.3项目进度控制的输入,输出9.项目成本管理9.1项目成本管理概念及相关术语9.1.1成本与成本管理要概念项目成本概念及其构成项目成本管理概念,作用和意义项目成本失控原因项目成本管理的过程9.1.2相关术语全生命周期成本可变成本,固定成本,直接成本,间接成本管理储备成本基准9.1.3制定项目成本管理计划9.2项目成本估算9.2.1项目成本估算的主要相关因素9.2.2项目成本估算的主要步骤识别并分析项目成本的构成科目估算每一成本科目的成本大小分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法参数模型法9.2.4项目成本估算的输入,输出9.3项目成本预算9.3.1项目成本预算及作用9.3.2制定项目成本预算的步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划9.3.3项目成本预算的技术和工具类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法参数模型法9.3.4项目成本预算的输入,输出9.4项目成本控制9.4.1项目成本控制主要内容9.4.2项目成本控制所用的技术的工具9.4.3挣值分析挣值管理概念挣值管理的计算方法利用挣值计算结果进行整体控制9.4.4项目成本控制的输入,输出10.项目质量管理10.1质量管理基础10.1.1质量,质量管理,质量保证,质量控制10.1.2项目质量管理基本原则和目标10.1.3项目质量管理主要活动和流程10.1.4国际质量标准IS09000系列,全面质量管理(TQM),六西格玛(6σ)10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型CMM/CMMISJT11234/SJT1123510.2制定项目质量计划10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动10.2.2制定项目质量计划所采用的主要技术,工具和方法效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析10.2.3制定项目质量计划工作的输入,输出10.3项目质量保证10.3.1项目质量保证活动产品,系统,服务的质量保证管理过程的质量保证10.3.2项目质量保证的技术,方法项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计10.3.3项目质量保证工作的输入,输出10.4项目质量控制10.4.1项目质量控制的意义,具体的实施过程与组织10.4.2项目质量控制的技术,工具和方法测试,检查,统计抽样因果图,帕累托图,控制图,流程图六西格玛10.4.3项目质量控制的输入,输出11.项目人力资源管理11.1项目人力资源管理有关概念动机,权力,责任,绩效11.2项目人力资源计划规定11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具组织结构图组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)人力资源模板人际网络11.2.2人员配备管理计划的作用和内容11.2.3制定人力资源计划工作的输入,输出11.3项目团队组织建设11.3.1组建项目团队人力资源获取人力资源分配11.3.2现代激励理论体系和基本概念11.3.3项目团队建设项目团队建设的主要目标成功的项目团队的特点项目团队建设的五个阶段项目团队建设活动的可能形式和应用项目团队绩效评估的主要内容和作用11.4项目团队管理11.4.1项目团队管理的含义和内容11.4.2项目团队管理的方法11.4.3冲突管理11.4.4项目团队管理的输入,输出12.项目沟通管理12.1项目沟通管理的基本概念12.1.1沟通和沟通管理和含义及特点12.1.2沟通模型及有效沟通原则12.2沟通管理计划编辑12.2.1沟通管理计划的主要内容描述信息收集和文件归档的结构描述信息发送的对象,时间,方式项目进展状态报告的格式用于创建和获得信息的日程表项目干系人沟通分析更新沟通管理计划的方法12.2.2沟通管理计划编制的技术,方法12.2.3沟通管理计划编制的输入,输出12.3信息分发12.3.1常用的沟通方式及其优缺点12.3.2用于信息分发技术,方法12.3.3信息分发的输入,输出12.3.4组织过程资产的含义和表现形式12.4绩效报告12.4.1绩效报告的内容12.4.2绩效报告的主要步骤12.4.3状态评审会议12.4.4绩效报告的主要步骤技术和工具12.4.5绩效报告过程的输入,输出12.5项目干系人管理12.5.1项目干系人管理的含义12.5.2项目干系人管理的技术的工具12.5.3项目干系人管理的输入,输出13.项目合同管理13.1项目合同13.1.1合同的概念广义合同概念和狭义合同概念信息系统工程合同13.1.2合同的法律特征合同当事人自愿达成合同当事人法律地位平等合同的设立,变更和终止13.1.3项目管理中的合同模型及有效合同原则13.2项目合同的分类13.2.1按信息系统范围划分总承包合同,单项任务承包合同,分包合同13.2.2按项目付款方式划分总价合同,单价合同,成本加酬金合同13.3项目合同签订13.3.1项目合同的内容当事人各自权利,义务信息系统项目质量的要求建设单位提交有关基础资料的期限承建单位提交阶段性及最终成果的期限项目费用及工程款的支付方式项目变更约定当事人之间的其他协作条件违约责任13.3.2项目合同签订的注意事项当事人的法律资格验收时间验收标准技术支持服务损害赔偿保密约定知识产权约定合同附件13.4项目合同管理13.4.1合同管理及作用13.4.2合同管理的主要内容合同的签订管理,合同的履行管理,合同变更管理,合同档案的管理合同管理的依据,合同管理的工具和技术,合同管理的交付物13.5项目合同索赔处理13.5.1索赔概念和类型13.5.2索赔构成条件和依据合同索赔构成条件常见合同索赔事由合同索赔依据13.5.3索赔的处理索赔程序索赔事件处理的原则索赔意向通知与索赔报告索赔审核赔偿协商,裁决和仲裁13.5.4合同违约的管理对建设单位违约的管理,对承建单位违约的管理,对其他类型违约的管理14.项目采购管理14.1采购管理的相关概念和主要过程14.1.1采购的含义和作用14.1.2采购管理的主要过程14.2编制采购计划14.2.1用于采购计划编制工作的技术,方法自制,外购决策分析向专家进行咨询14.2.2采购计划编制工作的输入,输出14.2.3工作说明书(SOW)工作说明书概念工作说明书编写要求工作说明书内容要点14.3编制询价计划14.3.1常见的询价文件方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)询价计划编制过程常用到的其他文件14.3.2确定对投标的评判标准14.4询价14.5招标14.5.1招标人及权利和义务14.5.2招标代理机构招标代理机构的法律地位招标代理机构的权利和义务14.5.3招标方式公开招标,邀请招标14.5.4招标程序14.5.5投标14.5.6开标,评标和中标14.5.7相关法律责任法律责任概念招标人的责任投标人的责任其他相关人的责任14.6合同及合同收尾14.6.1采购合同管理要点14.6.2合同收尾合同收尾的主要内容采购审计合同收毛的输入,输出15.信息(文档)与配置管理15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义信息系统项目相关信息(文档)种类15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法15.2配置管理15.2.1配置管理有关概念配置项配置库配置管理活动和流程配置管理系统基线15.2.2制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理计划的主要内容15.2.3配置识别与监理基线配置识别的基本步骤配置识别的常用方法和原则监理基线的目的及其在项目实施中的应用15.2.4监理配置管理系统建立配置管理系统的基本步骤配置库管理系统的基本结构15.2.5版本管理配置项状态变迁规则配置项版本号控制配置项版本控制流程15.2.6配置状态报告配置状态报告的内容状态说明15.2.7配置审核实施配置审核的作用实施配置审核的方法16.项目变更管理16.1项目变更基本概念16.1.1项目变更的含义16.1.2项目变更的分类16.1.3项目变更产生的原因16.2变更管理的基本原则16.3变更管理组织机构与工作程序16.3.1组织机构项目管理委员会(变更控制委员会)变更管理设计的项目三方16.3.2工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道16.4项目变更管理的工作内容16.4.1严格控制项目变更申请的提交16.4.2变更控制对进度变更的控制,对成本变更的控制,对合同变更的控制16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系变更管理与整体管理变更管理与配置管理17.信息系统安全管理17.1信息安全管理17.1.1信息安全含义及目标17.1.2信息安全管理的内容17.2信息系统安全17.2.1信息系统安全概念17.2.2信息系统安全属性17.2.3信息系统安全管理体系组织机构体系,管理体系,技术体系17.3物理安全管理17.3.1计算机机房与设施安全计算机机房电源计算机设备通信线路17.3.2技术控制检查监控系统人员入/出机房和操作权限范围控制17.3.3环境与人身安全17.3.4电磁泄漏计算机设备防电磁泄露计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准17.4人员安全管理17.4.1安全整治17.4.2岗位安全考核与培训17.4.3离岗人员安全管理17.4.4软件安全检测与验收17.5应用系统安全管理17.5.1应用系统安全概念应用系统的可靠性应用系统的安全问题应用系统安全管理的实施17.5.2应用软件开发的质量保证17.5.3应用系统运行中的安全管理系统运行安全审核目标系统运行安全与保密的层次构成系统运行安全检查与记录系统运行管理制度17.5.4应用软件维护安全管理应用软件维护活动的类别应用软件维护的安全管理目标应用软件维护的工作项应用软件维护执行步骤18.项目风险管理18.1风险和风险管理18.1.1风险含义和属性18.1.2风险管理含义18.1.3风险管理的主要活动和流程18.2制定风险管理计划18.2.1风险管理计划的内容风险应对计划等闲应急措施应急储备18.2.2制定风险管理计划的方法与技术18.2.3制定风险管理计划的输入,输出18.3风险识别18.3.1风险事件和风险识别含义18.3.2风险识别方法18.3.3风险识别的输入,输出18.4定性风险分析18.4.1定性风险分析的方法风险概率和影响的评估风险(识别检查)登记表18.4.2定性风险分析的输入,输出18.5定量风险分析18.5.1数据收集和表示的方法及应用期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析风险(识别检查)登记表18.6应对风险的基本措施(规避,接受,减轻,转移)18.7风险监控18.7.1风险监控的目的和主要工作内容分析监控的目的执行风险管理计划和风险管理流程采取应急措施采取权变措施18.7.2用于风险监控的技术,方法18.7.3风险监控过程的输入,输出19.项目收尾管理19.1项目收尾的内容项目验收项目总结项目评估审计19.2对信息系用后续工作的支持19.3姓名组人员转移20.知识产权管理20.1知识产权管理概念20.2知识产权管理相关法律法规20.3知识产权管理工作的发文和内容20.4知识产权管理要项21.法律法规和标准规范21.1法律合同法,招投标法,著作权法,政府采购法21.2软件工程的国家标准21.2.1基础标准软件工程术语 GB/T 11457-1995信息处理数据流程图,程序流程图,系统流程图,程序网络和系统资源图的文件编辑符号及约定 GB 1526-1989信息处理系统计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-199321.2.2开发标准信息技术软件生存周期过程 GB/T 8566-2001软件支持环境 GB/T 15853-1995软件维护指南 GB/T 14079-199321.2.3文档标准软件文档管理指南 GB/T 16680-1996计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-198821.2.4管理标准计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-199322.专业英语22.1具有工程师多要求的英语阅读水平22.2掌握本领域的英语词汇23.系统集成项目管理工程师职业道德规范考试科目2:系统集成项目管理应用技术1.可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究2.项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理3.合同管理合同及合同的要件合同谈判合同签订合同履行合同变更合同终止合同收尾4.项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件对项目的假定5.项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定6.项目实施项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求项目实施阶段项目管理工程师任务和作用项目实施7.项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制进度控制成本控制质量控制技术评审与管理评审绩效和状态报告8.项目收尾项目收尾的内容项目验收项目总结与后评估9.信息系统的运营信息系统的运行维护的意义信息系统的运行维护管理计划的制定信息系统的运行维护管理计划的执行信息系统的运行维护过程的监控信息系统的运行维护过程的程序改进变更管理10.信息(文档)与配置管理信息(文档)管理过程制定配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核11.信息系统安全管理信息安全管理的组织信息安全管理计划的制定信息安全管理计划的执行信心安全管理过程的监控与改进1．考试要求：（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
信息系统集成项目管理工作流程一、项目启动阶段项目启动阶段是信息系统集成项目管理的重要环节，其中包括项目背景的明确、项目目标的设定和项目启动会议的召开。
（1）项目背景的明确在项目启动阶段，需要明确项目的背景，包括项目的发起人、项目的背景信息以及项目的需求背景等。
对于项目的背景明确，可以为后续的项目管理提供明确的依据和方向。
（2）项目目标的设定明确项目的目标是项目启动阶段的关键任务之一。
项目背景确定后，需要结合背景信息和需求背景，设定项目的目标和阶段性目标，以及相应的项目管理计划。
项目目标的设定要求具体、可测量、可实现，并提前与项目团队进行沟通和确认。
（3）项目启动会议的召开项目启动会议是项目启动阶段的重要环节，通过会议召开可以让项目团队成员了解项目的背景、目标和计划，并明确工作职责和时间节点。
项目启动会议应有明确的议程和议题，并确保会议记录完整，以便后续项目的执行和管理。
二、项目规划阶段项目规划阶段是信息系统集成项目管理的基础阶段，包括项目范围的确定、项目进度计划的编制和项目资源的分配。
（1）项目范围的确定项目规划阶段需要明确项目的范围，包括项目的功能要求、技术要求、性能要求以及限制条件等。
项目范围的确定需要与项目发起人和相关利益相关方进行充分的沟通和协商，确保项目的范围明确、合理并可实施。
（2）项目进度计划的编制项目规划阶段需要编制项目的进度计划，确定项目的工作分解结构（WBS），并安排项目活动的工期和先后顺序。
项目进度计划的编制应根据项目的范围确定，并结合项目需求和项目团队的专业能力进行合理的分配。
（3）项目资源的分配项目规划阶段需要对项目资源进行分配，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
项目资源的分配需要根据项目进度计划和项目需求进行合理的安排和调度，以保证项目的顺利进行。
三、项目执行阶段项目执行阶段是信息系统集成项目管理的核心阶段，包括项目活动的执行、项目风险的管理和项目进度的控制。
（1）项目活动的执行项目执行阶段需要按照项目进度计划和项目需求，开展项目的各项活动。
信息系统集成项目管理中的问题分析与解决方法在现代企业的发展过程中，信息系统集成项目扮演着重要的角色。
然而，信息系统集成项目管理常常面临各种问题和挑战。
本文将分析信息系统集成项目管理中的常见问题，并提出相应的解决方法。
通过深入研究问题根源并采取适当的解决措施，可以有效地提高项目管理的效率和成功率。
一、问题分析1. 范围不明确：信息系统集成项目往往包含许多组件和子项目，如果项目范围没有明确定义，就容易导致工作重叠、任务分配不明确、资源浪费等问题。
2. 人员配备不足：信息系统集成项目需要多个专业领域的人员参与，如项目经理、程序员、数据库管理员等。
如果人员配备不足，会降低项目的执行效率和质量。
3. 沟通不畅：在信息系统集成项目中，来自不同背景的人员需要紧密合作，因此沟通是至关重要的。
如果沟通不畅，会导致信息传递误解、任务延误等问题。
4. 风险管理不当：信息系统集成项目具有一定的风险，如技术难题、项目进度延误、成本超支等。
如果风险没有得到充分识别和管理，可能会对项目的成功造成严重影响。
二、解决方法1. 明确项目范围：在项目启动阶段，确保项目范围得到明确定义，包括明确项目目标、交付物、时间安排等。
通过良好的范围管理，可以避免工作重叠和资源浪费。
2. 合理配置人员：合理评估项目需要的人员数量和技能，并进行适当的人员配备。
同时，建立有效的沟通机制和团队协作平台，促进各部门之间的协作和信息交流。
3. 加强沟通管理：建立明确的沟通渠道和沟通规则，确保项目参与者可以及时、准确地获取和传递信息。
此外，应建立定期的沟通会议和报告机制，及时解决问题和调整项目计划。
4. 强化风险管理：在项目启动阶段，进行全面的风险识别和评估，制定相应的风险应对计划。
定期跟踪和监控风险的发展情况，并及时采取措施应对风险。
5. 加强项目监督与控制：建立有效的项目监督和控制机制，确保项目进度、成本和质量符合预期。
通过定期的项目评估和审查，截取问题并及时采取纠正措施。
信息系统集成项目管理中的项目管理资源项目管理在信息系统集成项目中起着至关重要的作用。
项目管理资源是指为确保项目的成功完成而需要的各种人力、物力、财力和信息等方面的资源。
本文将探讨信息系统集成项目管理中的项目管理资源的重要性和应用。
一、人力资源人力资源是信息系统集成项目管理中最为重要的资源之一。
项目经理是项目管理团队的核心，需要具备良好的沟通能力、领导才能和团队合作精神。
项目经理可以通过有效的沟通与协调，调动项目团队的积极性，提高团队合作效率。
项目管理团队成员也是人力资源的重要组成部分。
他们负责项目的各个阶段，例如项目规划、需求分析、系统设计、测试与验收等。
团队成员需要具备专业知识和技能，能够按照项目计划和目标进行工作。
团队协作能力和项目经验也是团队成员成功完成项目的关键。
二、物力资源物力资源包括硬件设备、软件工具和办公设施等。
在信息系统集成项目管理中，硬件设备是必不可少的。
例如，计算机、服务器、网络设备等是项目开发和部署所需的基本硬件设备。
软件工具是项目管理过程中的重要辅助工具，例如项目管理软件、文档管理工具和问题跟踪系统等。
办公设施则包括项目办公室、会议室和工作场所等。
充足的物力资源可以保证项目的顺利进行，提高项目的执行效率。
项目管理团队需要根据项目的具体需求和预算，合理配置物力资源。
同时，项目管理团队也需要对各种物力资源进行有效的管理，包括设备维护、软件更新和设施管理等，确保资源的有效利用和最大化价值。
三、财力资源财力资源是信息系统集成项目管理中不可或缺的一部分。
项目需要资金的支持才能顺利进行。
财力资源的合理分配和管理对于项目的成功实施至关重要。
项目管理团队需要制定详细的项目预算，并严格控制项目成本。
项目经理需要与财务部门合作，预测和监控项目的资金需求，并及时报告和处理资金缺口。
同时，项目管理团队也需要与供应商和承包商进行有效的谈判和合作，以获取最优惠的价格和合理的支付方式。
四、信息资源信息资源是信息系统集成项目管理中的关键支持资源。
1 、制订项目章程；2、制订项目范围说明书(初步);3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书(SOW):对内部项目：基于业务需要或者产品(服务)的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部份从客户那里得到. 工具与技术⑴项目选择方法⊙收益测量方法(即对照法、评分模型、收益分布或者经济模型)；⊙数据模型; ⊙决策模型、⑵项目管理方法：匡助项目管理团队有效地制定项目章程。
输出项目章程⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产。
⑶项目管理信息系统(PMIS)⑷专家判断2、项目范围说明书输入工具与技术输出⑴项目章程⑴项目管理方法论。
制定出范围⑵工作说明书(SOW) ⑵项目管理信息系统(PMIS) . 说明书⑶环境与组织因素⑶专家判断⑷组织过程资产3、制订项目管理计划输入工具与技术输出项目范围说明书(初步) 项目管理过程环境和组织因素⑴项目管理方法论.⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶专家判断⑴项目管理计划组织过程资产4、指导和管理项目实施输入1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程5、监督和控制项目工作。
输入⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求6、整体变更控制输入⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施工具与技术⑴项目管理方法论⑵ 项目管理信息系统(PMIS)工具与技术⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶挣值管理⑷专家判断工具与技术⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶专家判断输出⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息输出⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶预测⑷建议的缺陷修复⑸变更申请输出⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划更新⑷项目范围说明书更新⑸已批准的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑹已批准的预防措施⑺可交付物⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、项目收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划⑴项目管理方法论。
