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开源节流，夯实基础管理，实现低成本运营摘要：当前建筑市场环境日益严峻，市场竞争日益加大，“合理低价中标”已成普遍现象。
施工项目在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
施工项目的利润创造与全过程精细化成本管理成为施工企业开源节流、降本增效的新“命脉”。
现从开源和节流两个维度对实施过程中的重难点进行梳理分析。
关键词：成本管理风险防范降本增效成本核算一、如何有效策划利润点，提高效益，项目投标阶段，提前策划。
1、项目在投标报价阶段，成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。
在此阶段，项目经理以及造价人员积极参与，充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件中的错误、遗漏，为工程技巧报价提供依据。
通过参与投标全过程使有关人员对本项目成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2、对可能出现的风险进行研判，提前制定应对措施；合理运用投标策略，对于前期资金回收早的子项尽可能报高价，对于可能增量的子项提高单价，对于可能消减的子项降低单价。
3、严格比照投标时招标方给定的招标条件与实际施工过程现状之间的差异，对于施工图纸与工程量清单的错漏项、地勘、管线报告与实际不符、甲方原因造成的赶工、误工、延期、材料价差等因素均是我们挖掘的利润点，应建立清单制，便于明确目标。
4、对投标工程成本进行预测。
标前成立专门的成本测算小组，组织具有丰富经验的人员进行测算工作，结合项目的施工条件、施工组织、施工方案、机械设备、等对项目成本进行测算，通过对分包模式、施工方案及施工技术，市场询价等因素的部署实现标前成本测算，在成本测算过程中，要充分挖掘自身优势，不断挖掘“可降价空间”为投标报价做好数据支撑。
二、项目管理低成本运行已成常态，降本增效，应深耕深挖。
1、健全项目履约风险防范体系，形成统一标准，夯实推行执行基础。
公司节约环保演讲稿——“开源节流，降低成本公司节约环保演讲稿——“开源节流，降低成本精选5篇（一）尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！我今天发言的主题是“开源节流，降低成本”，我想就如何通过公司的节约环保措施降低成本这一重要议题与大家进行交流。
公司作为一个社会和经济环境中的一员，我们不仅要关注经营效益，更要注重环境保护。
近年来，随着各种环境问题日益凸显，保护环境已经成为了一项重要的任务和责任。
首先，让我们来看看如何通过开源节流实现降低成本。
在公司开源方面，我们可以考虑利用再生能源和节能设备。
比如，安装太阳能发电设备，利用光能转化为电能，减少对传统能源的依赖；购买节能设备，如使用LED灯泡替代传统灯泡，减少能源消耗，降低电费支出。
另外，节流是一种重要的手段，可以帮助我们减少浪费和成本。
在公司内部，我们可以提倡大家节约用电用水，关掉不需要的电源和水源，减少资源的浪费。
同时，通过制定合理的采购政策，以降低公司开支。
例如，减少无效库存，避免过度采购，防止资源浪费，减少经营成本。
环保是我们义不容辞的使命。
我们可以在公司内部推行环保意识，在员工中进行环保教育，向每位员工普及环保理念和知识，让大家都意识到环境保护的重要性，并提出具体的行动方案。
例如，减少纸张的使用，鼓励双面打印；倡导员工使用环保袋代替塑料袋；推行垃圾分类的责任制，减少对环境的污染。
同时，公司还可以开展环保活动，以提高员工的环保意识。
比如，组织大家参加植树活动、垃圾清理活动等，让大家亲身体验到环保的重要性，并深刻认识到自己对环境的责任。
最后，我想强调的是，开源节流不仅可以降低公司的成本，还能够改善我们的生活质量。
环境的改善意味着空气清新，水质洁净，同时也能够增强员工的工作积极性和生活品质，提升公司的整体形象。
让我们一起行动起来，通过开源节流，降低成本，为公司节约环保，为我们的美丽地球出一份力量！谢谢大家！公司节约环保演讲稿——“开源节流，降低成本精选5篇（二）尊敬的领导、各位同事，大家好！我今天的演讲题目是“开源节流，降低成本”。
建筑工程项目成本全过程管理研究摘要：随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越少，对于工程项目的管理就变得越来越重要。
因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。
项目部成本控制与企业生产经营活动密不可分，如何加强项目成本控制，是当前项目管理中出现的重要课题。
只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。
关键词：项目管理；成本管理；全过程控制项目成本控制是项目管理中的一个重要内容，是项目能否取得成功的关键原因之一[1]。
成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的成本及利润最大化的目标。
成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。
从全过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。
因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视；在市场竞争时期，企业间的竞争实质上就是成本管理的竞争。
由此可见，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。
下面从各阶段探讨一下施工企业项目成本全过程管理的关键。
一、”一次经营”是项目经营成功的基础加强营销团队建设是”一次经营”成功的关键；要学会放弃更要敢于放弃，成熟的营销一定要坚持”有所为，有所不为”。
在单价、工程量均为闭口的情况下，争取在合同中设置一定的可调条件。
业主为了转移风险，在投标时要求工程量和单价均闭口，也就是平时说的单价、总价包死。
怎么解决这一常见问题呢？必须在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时发生这种情况，予以调整。
这对于承发包双方来说，都相对公平。
因此签约时必须坚持，特别是工程量大、工期长的项目。
例如：1）、材料价格的涨跌比例，国家规定是10%，超过这个比例，单价予以调整；2）、工程量增减的比例，国家规定超过10%时，量予以调整；3）、工期超过一定时间，对于超过的部分，材料涨跌时，单价可调整；4）、设计变更引起工程量增减超过一定比例时，单价予以调整；5）、合同中约定的其它调整条件。
第二章成本性态分析第一节成本及其分类一、成本管理是管理会计的核心企业要创造更多价值，有两个途径：（1）“开源”，即获得更多的收入；（2）“节流”，即降低成本。
相对于收入而言，企业对成本的控制更具有能动性。
p221. 成本按其核算的目标（成本计算对象）分类（1）业务成本：是为反映业务活动本身的耗费而核算的成本。
（2）责任成本：是为明确有关单位的经营业绩而核算的成本。
（3）质量成本：是为确保产品质量而核算的成本。
2. 成本按其实际发生的时态分类（1）历史成本：是指以前时期已经发生或本期刚刚发生的成本。
（2）未来成本：是指预先测算的成本。
3. 成本按其相关性分类（1）相关成本：是指成本的发生与特定决策方案有关的成本。
（2）无关成本：是指成本的发生与特定决策方案无关的成本。
比如说我已经花了三万元的学费，在做出是否考研的决策时，这三万是无关成本，因为我无论是否考研，三万块都要花。
4. 成本按其可控性分类（1）可控成本：是指责任单位对其成本的发生可以在事先预计并落实责任、在事中施加影响以及在事后进行考核的成本。
（2）不可控成本：是可控成本的相对立概念5. 成本按其可辨认性分类（1）直接成本：又称可追溯成本，是指那些与特定的归集对象有直接联系，能够明确判断其归宿的成本。
（2）间接成本：又称不可追溯成本，是指那些与特定的归集对象并无直接联系或无法追踪其归宿的成本。
6.成本按其经济用途分类（1）生产成本：又称制造成本，是指在生产过程中为制造产品而发生的成本，包括直接材料（直接材料就是指构成产品实体的原材料以及有助于产品形成的主要材料和辅助材料成本）、燃料和动力、直接人工和制造费用等成本项目。
直接材料与直接人工之和称为主要成本；直接人工与制造费用之和称为加工成本。
（2）非生产成本：又称非制造成本，是指生产以外的成本，包括推销成本（相当于销售非哟）和一般及行政管理成本（相当于管理费用和财务费用之和）。
7.成本按其可盘存性分类（1）产品成本：又称为可盘存成本，是指那些随产品实体流动而流动的成本。
公司财务“开源节流，降低成本”演讲稿尊敬的领导、各位同事大家好！今天我要与大家分享的主题是：公司财务“开源节流，降低成本”。
伴随着科技的快速发展和市场竞争的加剧，企业如何在降低成本的同时，实现可持续发展，是每一个企业都要思考的问题。
在财务管理方面，开源节流是一种经济实惠的方式，它既能降低公司的成本，又能提高经营效率，实现可持续的发展。
一、开源开源是指利用互联网等公共资源，分享企业的信息和技术，和其他企业或个人进行协同创新，促进产业进步。
在开源的过程中，公司能够与不同的企业或个人进行协作，共同开发新的产品或服务，提高市场竞争力。
1. 开源团队的组建开源团队由公司内部的员工和外部的合作伙伴组成，通过大家的共同努力，共同完成一项任务。
员工们可以通过开源的方式与同行业的人进行交流，大大提高了公司内的技术水平和管理实践。
同时，公司还可以开放一些核心技术，吸引更多优秀的技术人才加入到公司。
这样做，既提高了企业的大脑池，也创造了更多的商业机会。
2. 开源文化的建立开源文化不仅是一种经济实惠的方式，更是一种企业文化的建立。
开源文化所追求的是协作、共享和开放的精神，这样能让公司运营更加透明和具有社会责任感。
在开源文化的指导下，公司内部员工之间的协作更加紧密，员工们可以共同开发、共同维护产品或服务，使公司在市场上赢得更多的机会。
二、节流节流是指在降低公司支出的同时，提高公司经营的效率。
一个高效的财务管理系统，能够帮助企业节省成本，同时提高工作效率，为企业带来更多的商业机会。
1. 资源共享企业在进行管理时，常常遇到资源不足的情况。
为了解决企业资源不足的问题，可以与其他企业进行资源共享。
通过资源共享，企业可以更加实现专业化的分工，将成本降到最低，从而获得更多的利润。
2. 自动化流程随着企业的不断发展，公司中的人员逐渐增多，管理难度也随之加大。
这时可以采用自动化流程的方式，来解决企业管理中的瓶颈问题。
自动化流程能够大大减少人力和物力资源的浪费，提高了管理效率和降低了成本。
企业如何实现开源节流提高效益开源创效策划节流,顾名思义就是：开辟源头减少流失。
通俗地说就是指开辟更多的赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制地控制，以达到提高经济效益的目的。
对于本公司来说，“开源”就是增收-—开辟增加收入的途径；“节流"就是节支-—节省不必要的资源消耗与费用支出.在目前公司严峻的经济环境下，除了通过不断开展新业务和提高服务水平来开辟新的利润源外，如何充分利用手头一切资源来节省成本，减少不明智添置费用和一大部分设施闲置造成的浪费，这也是我公司持续运营的关键.开源是增效的有效途径，节流是增效的措施.也就是的说：公司开源加上节流的总和才是最大的企业效益。
因此，我们在推行开源节流时，都必须双管齐下.办公室作为公司的后勤管理部门，首先能够做到的就是“节流”.不必要的开支。
下面就企业应如何“开源创效节流”谈谈自己的看法。
一、充分发挥管理职能，合理控制成本开销是企业控制运营成本的首要环节，关系到成本的源头控制，决定着适销与否,所以要不断探索、健全、优化管理制度，要实行全面管理。
一方面人员应了解市场行情,增强交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。
采购时，要做到“货比三家”,并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。
另一方面,要培养“砍价能手”，要提升采购人员对市场的敏感度,密切关注行业动态,加快库存周转速度，合理控制库存，减少资金占用率.要尽快使采购管理流程制度化和规范化,加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间.同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购”等能力素质的要求,杜绝暗箱操作。
二、优化营销管理模式，增进与客户的交流与合作舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务似乎构成了营销全部的竞争要素，可事实是不是这样呢?当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就不会再满足现状了,惟有真正读懂顾客心声才能在市场竞争中最终胜出.因此,我们要学会创新销售、走动式管理，学会用多种方法去接近和拉住各经销商和终端客户群体。
成本节约及控制措施一、成本控制原则成本控制是以最低的总成本可靠地实现用户要求的产品的必要的质量标准和功能，它是评价建筑产品技术经济效果的一项科学管理技术。
工程进度过程中成本核算的控制与现场管理、节约措施是密切相连的。
二、降低施工项目成本的途径与措施降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。
只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
本次工程，施工内容繁杂，经仔细周密的现场勘查，制定出详细的施工进度计划，加强与其他工种的协调，合理调配工人，最大效率地使用机械设备，减少工地窝工现象，提高整体效率，节约工地开支。
1.认真会审图纸，积极提出修改意见在满足业主要求和保证工程质量的前提下，项目部要联系施工现场的主客观条件，对设计图纸进行认真会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计师的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。
在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利加快施工进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认可。
2.加强合同预算管理，增加工程预算收入把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。
根据工程变更资料，及时办理增减帐。
由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人的意志为转移的。
随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然影响成本费用的支出。
3.制订先进的、经济合理的施工方案施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的选择和流水施工的组织。
施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。
因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
4.落实技术组织措施落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的又一个关键。
公司业务人员“开源节流，降低成本”演讲稿大家好，我是公司的一名业务人员，今天我想分享一下我们公司的管理理念和实践，这也是我们在竞争激烈的市场中保持竞争力的重要保障 - 开源节流，降低成本。
背景在国内的市场竞争中，每个行业都面临着各种问题和挑战，要想在市场中生存和发展，降低成本是每个企业必须考虑的问题。
企业如何降低成本成了业界关心的话题。
我们公司是一家中小型的IT企业，成立于2005年。
在市场竞争激烈的情况下，我们如何保持竞争力，提高自己的市场份额，以及节约成本，成为了每个人都十分关心的问题。
开源节流的基本理念在经济全球化、资源日益紧缺的情况下，如何保持竞争力，降低成本，是企业合理使用资源、降低生产成本的必然选择。
目前，国内和国际上的很多企业都在努力实施“开源节流”的战略，通过不断引入新技术、提升企业管理水平、加强员工培训等手段来降低成本。
公司实践作为一家IT企业，我们也充分认识到了开源节流的重要性。
在我们的实际工作中，我们采用了如下措施：优化管理流程通过对公司内部管理流程的梳理和优化，我们不仅提高了工作效率，降低了人力成本，还减少了企业的行政开支。
深入开源社区作为一家IT公司，我们深入开源社区，通过参加各种技术交流活动，学习最新的技术知识，提高企业的核心竞争力。
开源软件应用我们在公司内部的软件应用中尽可能使用开源软件，这不仅降低了企业的软件采购成本，还使我们能够更灵活地掌控自己的软件项目。
精简产品线我们在产品设计和开发的过程中，尽可能精简产品线，专注于我们的核心业务，以提高产品质量，增强市场竞争力。
加强员工培训我们注重员工的培训，培养优秀的企业人才，以提高员工的综合能力和专业技能来保持企业核心竞争力。
结论在如今这个竞争激烈、资源缺乏的时代，开源节流已经成为企业生产和竞争的必然选择。
我们的公司在开源节流的方面也做了很多工作，通过优化管理流程、深入开源社区、应用开源软件、精简产品线、加强员工培训等措施，降低了企业的成本，在市场竞争中保持了竞争力。
开源节流推动责任成本管理工作
在现代企业中，责任成本管理已经成为一项非常重要的工作。
通过对各项成本进行统计、分析和控制，企业可以更好地管理资源，提高效率，降低成本，从而增强核心竞争力。
而在责任成本管理中，节流是一个非常重要的环节。
通过节流，企业可以减少不必要的开支，提高资源利用率，进而降低成本。
开源是一个非常好的节流方法。
通过开源，企业可以共享资源，避免重复建设和浪费资金。
开源软件、开源硬件、开源数据等都可以为企业提供大量的免费资源，帮助企业节省大量的成本。
同时，开源也可以促进企业的创新和发展。
通过对开源资源的改进和应用，企业可以更好地满足市场需求，提高竞争力。
此外，开源还可以促进企业之间的合作和共赢，增强行业整体的竞争力和稳定性。
因此，作为企业责任成本管理的一部分，推动开源和节流的理念，可以帮助企业更好地管理资源，提高效率，降低成本，从而实现可持续发展和长期成功。
- 1 -。
项目经理开源节流项目经理在开源节流方面可以发挥关键作用，以确保项目的成功实施和资源的有效利用。
下面将详细解释项目经理如何在开源和节流方面发挥作用。
一、开源方面1.拓展资源渠道：项目经理应积极寻找和拓展资源渠道，以便为项目获取更多的资金、人力和技术支持。
这可以通过与合作伙伴、赞助商或政府机构建立联系来实现。
2.优化资源配置：项目经理需要对项目资源进行合理配置，确保资源在各个环节得到充分利用。
这包括人员、时间、资金和技术等方面的资源。
3.提高项目价值：项目经理应关注项目价值的提升，通过优化产品设计、提高产品质量或拓展市场渠道等方式，增加项目的盈利能力和市场竞争力。
二、节流方面1.精细化成本管理：项目经理需要制定详细的成本预算和控制计划，确保项目成本在可控范围内。
通过定期监控和评估项目成本，及时发现问题并采取相应措施进行纠正。
2.提高资源利用效率：项目经理应注重提高资源的利用效率，通过优化工作流程、减少浪费和降低能耗等方式，降低项目成本。
3.风险管理与应对：项目经理应关注项目的潜在风险，并制定相应的风险管理计划。
通过提前识别、评估和控制风险，避免或减少风险对项目成本的影响。
三、综合策略在开源节流方面，项目经理需要综合考虑多种策略和方法。
例如，通过拓展资源渠道和优化资源配置来提高项目的资金来源和利用效率；通过提高项目价值和降低成本来增加项目的盈利能力和市场竞争力。
同时，项目经理还需要关注项目的整体战略和目标，确保开源节流策略与项目的长期发展规划相一致。
总之，项目经理在开源节流方面发挥着重要作用。
通过拓展资源渠道、优化资源配置、提高项目价值以及精细化成本管理、提高资源利用效率、风险管理与应对等综合策略的运用，项目经理可以确保项目的成功实施和资源的有效利用。
这将有助于实现项目的目标并为企业带来更大的价值。
财经纵横147企业成本控制存在的问题及解决方案王 静 镇江市口腔医院摘要：现代企业的根本目标和赖以生存发展的基本前提，就是获得利润最大化。
企业都是以利润为首要，因此要优化管理企业的有限资源，通过各种成本控制的方法来降低成本，获取企业最大化的利润。
其中将成本控制落到实处是最最关键的，所以企业的基础管理工作与成本控制息息相关。
唯有不断地提高管理水平，开源节流，合理的降低成本才能使企业获得长久的发展。
基于此本文重点阐述现代企业成本管理方面存在的问题，分析其成因并提出解决方案。
关键词：成本控制；降低成本；控制方法中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2016)028-000147-02一、企业成本控制的理论概述（一）现代企业成本控制的含义在当今现代化的企业生产经营过程当中，企业依据原先制定的成本管理目标，发现并总结出影响成本的各种因素、条件，根据这些因素和条件，采取相应的对策和措施，从而实现成本管理目标的行为。
企业成本的控制过程就是去正确核算企业在生产经营的过程中发生的各种损耗，调节和监督的过程，企业采取一切有效方法，尽一切努力去降低成本。
成本控制贯穿于企业生产经营中的每一个领域，每一个环节，每一个阶段，包括财务领域成本控制、生产过程成本控制、采购领域成本控制、销售领域的成本控制等内容。
合理降低企业的经营成本，使企业获得更多的利润，所以企业的成本控制对提高企业竞争力等是至关重要的，企业才能够在日趋激烈的市场竞争的环境下生存，可持续发展和壮大，使企业能够长期立于不败之地。
（二）企业成本控制的目标1.合理降低成本。
在影响利润变化的其他因素不随成本的变动而变化的相对稳定的环境条件下，首先就是降低成本。
以成本竞争为中心是成本领先战略的核心，确保企业的竞争优势就是利用降低成本优势在竞争中取得较高的利润。
首先在一定的经济环境、技术条件、质量标准等的因素下，进行合理的降低成本可以通过一些方法措施，如：降低消耗，提高劳动生产率，合理地安排生产等其他措施；其次是对企业生产要素的配置进行改进，不断地提高技术装备水平，引进新技术，新材料，新工艺等一系列措施，也同样可以一定程度上降低成本。
工程项目成本控制的原则
工程项目成本控制是项目管理的重要内容，其原则是指导成本控制工作的基本准则。
以下是工程项目成本控制的主要原则：
1.全面控制原则：成本控制应涉及项目的全过程、全方位和全体成员，确保每个阶段、每个环节的成本得到有效控制。
2.目标管理原则：项目开始时应设定明确的成本目标，通过目标分解、目标实施和目标考核等手段，确保成本控制工作的有效性和目标的实现。
3.开源节流原则：在保证项目质量的前提下，应同时关注成本节约和收入增加，通过提高效率、降低成本、增加收入等方式实现成本控制。
4.责权利相结合原则：明确各岗位的成本控制责任，赋予相应的权利，并与其利益挂钩，激发员工的成本控制意识和积极性。
5.动态控制原则：由于工程项目具有一次性的特点，成本控制应随项目的实施而动态调整，确保实时反映项目的成本情况。
6.及时性原则：成本控制过程中应及时收集数据、分析偏差和采取措施，避免因时间滞后导致成本控制失效。
7.节约原则：在保证项目质量的前提下，应注重节约资源、提高效率，尽可能降低成本消耗。
8.例外管理原则：对于项目中出现的重大偏差和例外情况，应及时关注、深入分析并采取针对性措施，确保成本控制在合理范围内。
9.系统性原则：成本控制应从全局出发，综合考虑项目的各个方
面和环节，确保成本控制工作的系统性和整体性。
10.策略性调整原则：在项目实施过程中，应根据实际情况灵活调整成本控制策略，以适应项目需求和市场变化。
遵循这些原则有助于更有效地进行工程项目成本控制，降低成本风险，提高项目的经济效益和社会效益。
工程企业节流管理措施方案一、节流管理的意义随着全球竞争日趋激烈，能源成本不断上涨，工程企业必须找到有效的方式来降低成本，提高效率。
而节流管理正是一种有效的手段，通过采取合理的节流措施，可以有效地降低能源消耗，提高产品质量，减少生产成本，实现企业的可持续发展。
二、节流管理的关键原则1. 全员参与：节流工作不是一件孤立的事情，而是需要全员参与的工程。
只有员工都认识到节流的重要性，共同努力，才能实现节流效果。
2. 持续改进：节流工作不是一蹴而就的事情，而是需要持续改进的过程。
工程企业需要不断地审视自身的生产过程，找到节流的空间，并随时更新和改进管理方案。
3. 资源合理利用：节流管理需要做到资源的合理利用，包括人力资源、物质资源和能源资源。
要充分发挥资源的利用价值，减少资源浪费。
4. 技术改进：通过技术改进，可以实现更高效的生产方式，降低能源消耗，提高产品质量，实现节流目标。
5. 综合考虑：在制定节流方案时，需要综合考虑生产、工程、设备、人员等各方面的因素，找到最佳的节流方案。
三、节流管理的实施步骤1. 制定节流管理计划：工程企业首先要对生产过程进行全面的分析，确定节流的重点和难点，制定相应的节流管理计划，确定节流目标和时间表。
2. 宣传教育：为了使员工都能够认识到节流的重要性，工程企业需要开展相关的宣传教育活动，增强全员的节流意识。
3. 节流检查评估：工程企业需要对生产过程进行全面的节流检查，找出能够进行节流的环节和措施，并进行评估和排查，确定节流的重点和难点。
4. 制定节流方案：根据节流检查评估的结果，工程企业需要制定具体的节流方案，包括技术方案、管理方案、设备改造方案等。
5. 实施节流措施：根据节流方案，工程企业需要实施相应的节流措施，包括技术改造、设备更新、管理优化、人员培训等。
6. 节流效果监测：在实施节流措施后，工程企业需要对节流效果进行全面的监测和评估，及时发现问题，调整措施，确保达到预期的节流效果。
郝志芳：节流下，成本管理更应注重全成本思维文/王亚辉成本管理的提升往往首先在于成本文化的变革。
由此统一了成本概念，进而统一成本科目，统一表格格式。
成本管理应该解决的关键问题包括规范、权责、流程和三个统一（成本概念、成本科目、成本表格格式）等。
基于建立目标成本和动态成本管理体系，是成本管控的一个有效方法。
管理大师德鲁克曾精辟概括道：“在企业内部，只有成本”。
微利时代的房地产行业竞争激烈，资源的竞争逐渐转向管理的竞争，管理趋向精细化。
当市场形势转入严冬，房地产行业成本管理究竟处于一个什么样的地位？成本管理到底管什么？成本除了是花出去的钱之外，还有什么其他寓意？目标成本与合约规划具体如何对接？成本控制科目颗粒越细越好还是抓大放小？据此，笔者采访了有着近10年成本管理经验的合景泰富地产控股有限公司运营管理部成本副总监郝志芳女士，期待其独到见解带来新的启发。
《明源IT&地产》：当前形势下房企“开源”与“节流”并重，您如何看待当下房企的“节流”？作为资深房地产成本管理实践者，您认为国内房地产成本管理有哪几个阶段？各个阶段的侧重点是什么？郝志芳：这个问题有点大，更适合老总级别回答，我仅代表个人说一下观点。
房企“节流”，我认为可从两个层面来看：一是战略层面，如剥离非核心业务，像是万科当初就卖掉了一些非住宅类的产业；分化亏损资产；做减法，收缩战线，如出让土地、出让项目、出售股权等，这些很多企业都已经在做了。
二是经营层面，比如标杆管理、提升内部管理等。
标杆管理在于学习一些更好的企业，强化、提升自己的管理水平；内部管理提升则主要体现在工作效率和人员优化等方面。
一个企业如果想在市场上长立不倒，要么靠技术领先，要么靠成本领先，即8个字：“技术领先，成本支持”。
国内房地产成本管理有三个阶段：一是事前成本阶段，是指拿地至签合同前的成本形成过程；二是事中成本阶段，指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；三是事后成本，指交楼之后的成本核算。
事后核算仅仅是对竣工项目的竣工结算，此时成本都已经全部发生，只能告诉老板这个工程完工后的工程造价，而不能起到在前期、中期成本应起到的警示提醒作用；事中控制，注重施工阶段的成本确定和管控，一定程度上对成本管控的关注度提前；只有事前策划，才能真正介入到房地产项目开发成本的大头部分，即土地购买前后、产品策划与定位、设计阶段的成本测算等。
《明源IT&地产》：您曾在万科从事成本管理工作多年，您觉得合景泰富和万科在成本管控上有何异同？万科模式能否复制到合景？郝志芳：有两幅图可以说明问题，从开工到交楼有一个时间曲线（图1），上面的抛物线（红线）代表成本形成的过程，下面的曲线（蓝线）指花出去的钱即付款过程，施工期结束后交楼，交楼后开始集中结算。
在前期设计阶段（含产品策划、定位、设计等）即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%，但设计的结果却决定了后期成本的85-90%，设计图纸完成代表成本已经基本形成，只是在付款上有一个滞后效应。
而自招标完成一半至交楼的整个漫长过程应该只有变更签证、结算而产生的成本，变动不应超过10%。
万科非常注重前期成本策划，在设计阶段的成本测算方面投入大量人力、物力，重视度和协作程度都较高。
合景在2010年前更关注事后核算，现在正在努力将成本管控前置。
虽然万科整套成本管理体制是比较先进的，但也不是说万科的成本模式可以照搬照抄到其他房企。
从形式到条款到文化的生搬硬套、直接移植是行不通的，可行的方法是，把万科等的先进经验与合景的文化进行融合，将成本管理的共性经验和实践原则真正与合景的现实结合起来，因地制宜、量体裁衣，进而逐渐提升自己的制度和管理水平。
就如同管理软件应用到不同房企，其应用幅度也不一样，要根据企业执行力和管理水平等分层次、分阶段推进。
此外，其他民营企业更适合合景的管理经验，也可以把它们融合进来。
所以说，没有最好的管理，只有最合适的管理。
《明源IT&地产》：在追求最合适的管理上，您觉得该如何构建基于目标成本的成本控制？如何评价基于合约规划目标成本的动态成本管理法？有观点认为成本管理的核心就是管控合同，您是怎么看的？郝志芳：成本管理应该解决的关键问题包括规范、权责、流程和三个统一（成本概念、成本科目、成本表格格式）等。
构建基于统一的目标成本的成本控制，理论上来说，就是基于目标成本分解为成本科目，成本科目则将各项成本进行合理分解并录入系统进行锁定，合同按成本科目进行拆分录入，依据此进行事前、事中成本控制，汇集已发生、预估变更和待发生的成本之和为编制动态成本以及时掌握成本变化，通过比较目标成本和动态成本，得以发现问题并实施监控乃至预警，从而实现项目成本过程控制的前置。
基于建立目标成本和动态成本管理体系，是成本管控的一个有效方法。
合同管理是成本管理的重要体现，最后花多少钱是通过合同体现出来的，合同是因为有图纸、招标定标才得以形成，合同管理是事中成本范畴。
有些情况下，项目目标成本确定较晚，前期部分合同可能在目标成本确定前就已签订，导致这些合同无法进行成本控制。
这种情况如何应对？可据经验对不同科目预估一个相应的目标成本，并根据科目设定不同的成本，以此成本的目标成本来进行成本控制，在成本范围内可以正常签订合同，超出成本则不允许签订，强制要求进行优化设计直至确定在目标成本之内。
从而实现项目全生命周期内所有合同都在成本控制体系内，受目标成本控制。
《明源IT&地产》：合景跨区域多项目发展下的成本分级管控中，集团、城市和项目三级各扮演什么角色？针对合同管理，您觉得从集团角度应在哪些环节进行管控？郝志芳：合景的成本管理核心部门是集团运营管理部，负责对各城市公司的成本进行监督控制，城市公司运营管理部对项目开发过程中的成本进行监督控制，造价及成本成员由各职能部门直接管理，城市运营部负责各部门的协调管理。
跨区域多项目成本分级管控下，各级都需要有成本观念，同时还要有高层支持、组织保证、部门协同和执行力支撑。
集团设目标成本组、预结算\招标\合同审核组、设计合同\付款审核组等；城市承担预结算编制、招标操作、合同编制等各项具体工作；集团、区域按照不同金额和事项授权体系下的分工协作。
合景2010年颁布了《成本控制管理流程》、《目标成本作业指引》和《设计阶段成本优化作业指引》，针对产品、阶段和各部门该做的事，提出指导性建议。
举个简单的例子，如由于地下车库成本高、销售难、回笼资金慢，给项目带来的往往是交楼后才发现成本包袱，因此在设计地下车库时就应更关注优化设计，如单层车库层高控制在3.8米以内，加上车道分摊，面积控制在38平方米以下则较好。
此外还体现在精装修安装与土建总包单位交接面的注意事项等方面。
明年集团将通过授权方式加强成本与设计的关系，强化设计部的成本意识和成本人员对设计的敏感度。
对于集团而言，在成本管控中，首先要做好计划，其次要有好的合约规划，才能更好地进行合同及付款的管理。
合同的签订、申请、变更、付款、结算等，由合约规划来进行事先判断和策划，万事计划先行。
《明源IT&地产》：更大业务范围成本管控下，成本不再是单个部门的事，您是如何理解成本管控的跨部门协同的？您觉得成本管理跨部门协同该如何有效开展？郝志芳：关于成本管理组织系统即成本管理有关架构、职责与基本制度，核心在于责任成本管理。
成本管理具有系统性与综合性，不能孤立地看待成本问题。
房地产项目成本管理的目的在于提升价值，目标管理是方法，技术管理是保障，因此出发点在于确定和控制，这贯穿于房地产开发的全过程，涉及到各部门的协同，形之于外是一种全员管理，主要是管目标，即目标管理。
项目开发各阶段各部门要充分协作，及时提交各阶段成果，同步控制产品与成本，进行有效的成本预测、预警。
同时，将各作业指引融入成本控制要求，成本目标责任落实到相关部门，并形成标准文件、表格、指标和成本管理信息库。
形成跨部门协作成本管理流程制度，明确项目指标信息的责任部门，明确划分的原则流程和维护的方式，如方案阶段要形成方案阶段目标成本，要求设计部、开发部、营销部等各部门进行预测成本估算。
将项目指标信息统一维护，建立统一口径，避免了不同业务部门指标信息不统一的情况，同时可以将各业务系统信息进行整体的分析和统计，同时线上线下有效结合。
另一方面，不能对着成本谈成本，对着价格谈价格，价格高不一定是坏事，重在性价比，比如，涂料比幕墙价格低的多，但如果通过花岗岩搭配幕墙的设计，成本下来了，但是产品品质提升了，成本和设计的有效结合带来价值提升，实现了售价提升，这才称得上是好的成本管理，实现了目标成本价值化。
常见的误区是长期只看定额、看图纸，嫌价格高，一味地压低价格是一种僵化思维。
《明源IT&地产》：您讲到了一个“全成本”的概念，是否适合所有的企业？郝志芳：我在进行公司巡回培训时，曾借助稻盛和夫的书提出一个问题——人的一生到底应该怎样度过？他是这么说的：人的生活×工作的结果=能力×热情×思维方式，其中思维方式足以决定人的一生。
由此引入成本也是一种思维方式，进而界定成本概念，即全成本的概念。
什么是全成本呢？全成本是指，刨去利润之后，剩下的都称之为成本，即成本=售价-利润。
成本一般囊括土地、前期费用、建安、园林及管网、配套、营销费用、财务费用、管理费用、税金共九大类，不同公司科目可以不一样，但对于全成本而言，只需要植入一个理念，一种成本意识，相当于一种成本文化，成本管理的提升往往首先在于成本文化的变革。
由此统一了成本概念，进而统一成本科目，统一表格格式。
能力与热情都是从0到100，而思维方式则是从-100到+100，因此，如果思维方式错误，方向错了，即便能力很高，开足马力，离目标反而越来越远。
比如很多三四线城市的成本管控甚至信息化都还在一个很初级的阶段，项目不多，信息化价值还无法显现，其实对它们而言，线下制度建全也一样可以达到管理顺畅，若是非要进行信息化管控，反而会适得其反，这其中其实是一个思路的问题。
对于三四线的房企而言，要树立成本管理的观念，学习标杆，树立远景，成本管理推行要自上而下，而不是自下而上。
这里有一个切入点，让大家知道先做哪件事后做哪件事，知道自己的发展阶段，结合企业现实，来组织流程，这是观念的问题。
因此，管理表单相对次要，文化更重要，很多时候，工作关注点有变化，观念却转不过来。
很多观念改变必然是自上而下的，当设计只关注设计图纸而不问成本、成本只做自己的预结算却不关注对设计的理解，自上而下则往往能站在全局的高度考虑问题，避免陷入单一部门的狭隘主义。
《明源IT&地产》：您认为信息化对成本管理有哪些价值？合同标准化该如何推进？成本科目的颗粒是否越细越好？郝志芳：信息化价值在于两点：一是好的管理思路，二是好的数据积累。
