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2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义：项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性，特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷，生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择：由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性：①各阶段实施的过程（宏）；②在合适的阶段一个或多个过程；③阶段属性（名称/持续时间/退出和准入标注标准等）类型预测：在项目早期确定了项目，少变更。
”瀑布型“迭代：范围早期确定，时间和成本不断修改。
重复的循环活动开发产品增量：在预定的时间内增加产品功能。
适应：“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“：预测+适应定义项目阶段定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个的完成为结束1、描述：阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效，提供后续阶段纠正和预防的机会定义：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查类型：、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用：进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个进行，生成一个或多个管理过程组定义：项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义：按所需"知识内容"来定义的项目管理领域，并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
说明：10大知识领域项目管理十大知识领域定义：按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4：范围+进度+成本+质量支持领域5：资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明：过程组不同于项目阶段，一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复，直到达成该阶段的完工标准1启动定义：定义一个新项目或现有项目的一个阶段，授权开始项目或阶段目的：协调相关方期望与目的，告知相关方项目范围与目标，商讨如何参与任务4：定义初步项目范围，落实初步财务资源，识别相关方，指派项目经理作用4：确保符合战略；考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4：项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2：4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义：明确全部范围、定义和优化目标，制定行动方案任务：制定项目管理计划的组成部分，执行项目文件责任人：项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励其参与涉及过程24个：3执行注意：执行过程可能导致变更请求，批准的变更请求会触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至监理新的基准涉及过程10个：4监控定义：跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3：搜集绩效数据，计算绩效指标，报告和发布绩效信息控制4：分析绩效偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义：为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明：本过程组也适用于项目提前关闭，如项目流产或取消涉及过程1：4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV，净现值-投入，已知折现率（大于零可行，越大越好）※内部收益率IRR，求净现值为0时的，回报率（Internal Rate of Return）投资回收期PP，现金流为0的时间（Payback Period）投资回报率ROI，平均每年的收益/总投入（Return on investment）收益成本比率BCR，投1元钱带来几元回报（Benefit Cost Ratio）1.2.6人员职责发起人：制定和维护项目经理：提供建议和见解3（NEED）：了解业务目的和目标，问题和机会，提出处理建议。
4、国民经济信息化（金融、贸易、投资、计划、通关、营销等组成一个信息大系统）5社会生活信息化商务、教育、政务、公共服务、交通、日常、生活）4、信息技术和产业是国家信息化建设基础3、产业信息化（农业、工业、交通运输业、生产制造业）2、开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）6、信息化政策法规是保障2、信息技术应用是龙头2、企业信息化（生产制造系统、ERP/CRM/SCM ）5、信息化人才是关键3、信息网络是基础1、信息资源是核心1、产品信息化（车载电脑系统的小轿车）1、IASS （基础设施即服务）1、立项（系统规划）3、SAAS （软件即服务）2、PAAS （平台即服务）把原有零散的系统界面集成在一个新的界面信息化体系六要素（上应下技左人有右规）控制集成也称为功能集成或应用集成，是在业务逻辑层上对应用系统进行集成的C2C 消费者对消费者用户需求描述的是用户的具体目标，或用户要求系统必须能完成的任务反映企业或客户对系统高层次的目标要求业务流程集成也称为过程集成，这种集成超越了数据和系统，它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。
以验证其是否符合软件设计文件和程序设计标准。
还可能对正确性和有效性进行估计为评估是否符合软件需求、规格说明、基线、标准、过程、指令、代码以及合同和特殊要求而进行的一种独立的检查系统需求是从系统的角度来说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束等对程序执行情况进行人工模拟，用逐步检查源代码中有无逻辑或语法错误的办法来检测故障。
一种静态分析技术或评审过程其他成员负责提出问题并对有关技术、风格、可能的错误、是否违背开发标准等方面进行评论确定一系统是否符合其验收准则，使客户能确定是否接收此系统的正式测试两个用例单个便能实现两个用例必须合成一个才能实现功能抽象、反继承、三角符号过程/数据输入-处理-输出资源/数据过程/组织B2C 企业对消费者G2E 政府对公务员O2O 线上对线下G2C 政府对公众G2G 政府对政府G2B 政府对企业B2B 企业对企业4、消亡3、运维5、监督管理4、持续改进3、服务运营2、部署实施1、规划设计资源数据过程组织业务流程集成CU 矩阵功能法桌面检查验收测试代码审计控制集成表示集成扩展包含泛化走查审计系统需求用户需求业务需求信息系统的生命周期信息系统规划工具云计算服务类型信息化五个层次IT 服务生命周期UML 用例关系软件工程术语企业应用集成电子商务模式电子政务模式需求层次信息化和信息化系统信息化技术软件模型存储磁盘阵列OSI 七层模型和TCP/IP 对应关系中间件软件架构风格面向对象web 威胁防护技术信息安全2、螺旋模型：演化软件模型，将原型实现的迭代特性与线性顺序（瀑布）结合起来，四阶段：制定计划-风险分析-实施工程-客户评估1、瀑布模型：将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等多个阶段图片格式HTTP 、TelNet 、FTP 、SMTP 5、敏捷开发：一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法4、原型法：快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统2、表示层1、应用层3、V 模型：左侧是开发活动，右侧是测试活动PPP 、802.3IP 、ARPTCP 、UDP RPC 、SQL 、NFS 7、物理层6、数据链路层5、网络层4、传输层3、会话层主程序/子程序、数据抽象、面向对象批处理序列和管道数据库系统、黑板系统和超文本系统解释器和基于规则的系统进程通信和事件驱动Microsoft-DCOMWindows-ODBC JAVA-RMI/EJB OMG-CORBAIBM/BEA-Tuxedo Java-JDBC 网络接口层得到授权的实体在需要时可访问数据，即攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改。
创新项目思维导图PPT模板大全•思维导图在创新项目中的应用•创新项目思维导图PPT模板介绍•思维导图在创新项目各阶段的运用•创新项目思维导图PPT制作技巧目•创新项目思维导图PPT模板案例分享•总结与展望录思维导图在创新项目中的应用01CATALOGUE梳理项目思路与流程明确项目目标与方向通过思维导图，将项目目标、主要任务、关键节点等信息可视化，帮助团队成员快速了解项目概况。
细化项目计划与步骤利用思维导图的层级关系，将项目计划分解为具体的工作步骤和任务，确保每个成员都清楚自己的职责。
监控项目进度与风险通过实时更新思维导图，反映项目实际进度和潜在风险，便于团队及时调整策略和资源。
03评估项目风险与收益通过思维导图对项目风险和收益进行全面评估，帮助团队做出更明智的决策。
01识别项目瓶颈与难点通过思维导图的发散性思维，深入挖掘项目中可能存在的瓶颈和难点，提前制定应对措施。
02发现潜在机会与价值利用思维导图的联想功能，发现项目中的潜在机会和价值点，为团队带来新的创意和思路。
挖掘潜在问题与机会1 2 3思维导图作为一种可视化工具，能够促进团队成员之间的交流与协作，激发集体智慧。
促进团队成员交流与协作通过思维导图的发散性和联想性特点，引导团队成员拓展思维广度和深度，产生更多创意点子。
拓展思维广度与深度长期运用思维导图进行创意激发和思路整理，有助于提升团队整体的创新能力和水平。
提升团队创新能力与水平激发团队创意与灵感优化项目管理与执行提高项目管理效率与效果思维导图能够帮助项目管理者更好地梳理项目思路、明确任务分工、监控项目进度等，从而提高项目管理的效率和效果。
加强项目执行力度与监控通过思维导图的实时更新和可视化展示，项目执行者可以更加直观地了解项目进展情况和存在的问题，及时采取相应措施进行调整和改进。
促进项目成果转化与应用思维导图可以帮助团队更好地总结和归纳项目经验教训、提炼项目成果亮点，并促进这些成果在实际工作中的应用和推广。
一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。
项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。
2.组织制度不健全。
3.方法问题。
4.技术的制约。
5.需求管理不当。
项目成本控制包括：。
对造成成本基准变更的因素施加影响。
。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。
