PMP备考知识点集锦--准备篇
准备篇
一、备考期间需完成
1. PMBOK指南（第五版）人手一册是需要的；
2. 第一遍粗略看，同步看视频，之后在做题过程中去细读每个知识点内容；
3. 每次上课前需做好充分的预习工作，将疑惑之处标注，上课提出，重点听老师讲解；
4. 每次课后做好及时的复习工作，仔细梳理知识点，结合老师在线直播即录制视频，再次消化、吸收巩固所学知识点，将课堂中的短时记忆通过不断地复习转化为长时记忆。并完成每次章节习题。
5. 希赛平台模拟测试题需完成至少一遍以上，统计好正确率，针对不足逐一攻克。
6. 模考后做好试卷分析，找出错题所对应的知识点，反复理解并练习，直到掌握为止。
7. 不断总结，反复记忆，树立信心，坚持，坚持，再坚持。
二、考前五准备
1. 知识准备：读透教材，仔细回顾知识点，明确知识框架，模考题考前正确率达到90%；
2. 精神准备：明确目标，有信心，不要焦虑；
3. 精力准备：科学安排考前的复习和休息时间，在考试当周把备考状态调整到最佳；
4. 物质准备：准考证、身份证两证缺一不可，都要妥善保管；
5. 路线准备：考前可以提前到考场进行“实地考察”，保证考试当天不能迟到。
三、考前七天“巧”安排
1. 前三天梳理期：建议结合模考知识点把PMBOK指南再通读一遍，重点记忆ITTO；
2. 中三天模拟期：建议考生完全对应考试的考试日程安排模拟训练。每次限定时间内做一套完整的模拟考题，认真理解记忆涉及到的知识点，再背ITTO，将应试状态和生理兴奋点都能调节到最佳状态。
3. 后一天调节期：考前最后的一天，查缺补漏，放松心情、自信应战。
四、复习资料优先级
1. PMBOK指南、希赛PMP讲义、PMP考试全程指南（2014版）。（PMBOK指南考前至少通读2-3遍，精读1遍，精读的含义是在书上进行重点标注或专门进行读书笔记整理，建议在精读前进行1遍通读。）
2. 希赛平台十套模考题。（考前认真梳理1遍以上，最后模考正确率达到90%以上）,模拟题。
3. ITTO（输入输出）至少手写一遍后再进行背诵，背诵时可参考在过程的“数据流向图”记忆，辅以模考知识点总结，知识点比较全面，对于考前复习极其有用！！
4. 辅助学习工具或资料。
5. 作业题。（结合看书做平时的练习）
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
项目整合管理
整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人
整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产
整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新
整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产
整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产
项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理 项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 1.项目章程： 正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。 项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。 很多题目会围绕这个来考 比如： 项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利； 某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程 没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权 注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来 多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。 协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等 阿猫阿狗都是专家。 项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算 2.制定项目管理计划 这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。 问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。 3.指导与管理项目工作 指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。 项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。这些都是事业环境因素。
目前国内外项目管理的现状分析摘要：运用项目管理的基本理论，从业主方对项目管理的要求出发，研究了工程项目管理的历史发展历程，从而得出作为项目业主对项目管理除了与建筑施工企业具有相同的共性以外，有着它的特殊性，因此着重分析项目业主对项目进度计划的制定、项目进度的管理、项目质量的管理、项目成本的管理所要做的工作。 关键词：项目管理；现状 1什么是项目及项目的特点 什么是项目，简单地说，项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它不同于日常运作，日常运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的。所谓一次性和独特性，一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，在这个时间段内由此而专门组织起来的人员来完成某一项任务，它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科知识来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。独特性是指项目所创造的产品或服务与所有的其他产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目可大可小，它可以是建造一个大型发电厂、举办一个奥运会、研发一种新型客机等大项目；也可以是确决某一研究课题，设计、制造一种新型设备或产品，举办一次小型招待会等小项目。但不管怎么样，这些项目都是一次性的，都要求在一定期限内完成，并有一定的费用所限制。所以有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新生技术的总称。在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的，但项目本身有其共同的特点，这特点可以概括如下： (1) 一次性。
又称为单次性，是指这次任务完成以后，不会再有与此完全相同的另一项目任务，所以没有完全照搬的经验可利用。 (2) 项目目标的明确性。 项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指资源消耗、时间要求、质量规定等限定条件。 (3) 项目作为管理对象的整体性。 一个项目是一个整体的管理对象。由于内外环境的变化，要提高项目的总体效益，达到数量、质量、结构的总体优化，其项目的管理和生产要素的配备就必然是动态的。每个项目都必须具备上述的三大特征。重复的、大批量的生产活动及成果，不能称为“项目”。 2项目管理的概念 美国项目管理学会对项目管理的定义:项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。 在通常情况下，项目是由一个团队来共同完成，团队中的人员的主要工作有以下内容：完成工程上对范围、时间、成本、风险及质量的任务要求，以满足和超过项目干系人的需求和渴期。 与项目的概念相对应，项目管理又可定义为在一个确定的时间范围内。为 了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、 组织、领导与控制，充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。 项目管理具有综合性、创造性和时间性的特点。项目管理总体来说，由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理
1启动 ●项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾 ●项目组织类型：PM权力：职能性<矩阵型（强<平衡<弱）<项目型 ?矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员 ◆跨职能部门情况下，最有效 ◆员工绩效评估：由职能经理来完成 ◆强-平衡-弱的差别： ●高层对项目经理和职能经理的支持力度 ●报告级别 ●项目人员的空间距离 ?项目型：成员没有归属感，项目结束就解散 ◆时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制 下，最有效 ?职能性： ◆成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作 ◆项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor，可以向高 层汇报，可以做出决策 ?选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务 的负责部门 ◆如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好） ◆如果要求对资源控制强，项目型 ?项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括： ◆环境因素 ◆战略因素 ◆技术因素 ●项目预算是在规划阶段进行的 ●项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 ●项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量 ●启动项目的原因： ?市场需求 ?商业需求 ?客户要求 ?技术改进 ?法律要求 ?社会要求 ●项目经理 ?最重要的作用：综合 ?最重要的能力：沟通85% ?最重要的资格：与他人有效合作的能力 ?责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要 素
?高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级 ?项目干系人负责：确定项目需求 ?需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中 心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求 ?项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准 ?PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内 ●项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员 ●项目失败的主要原因 ?组织因素 ?需求或项目范围不明确 ?拙劣的计划编制与控制 ●项目的成功取决于 ?客户是否满意，即意味着项目符合要求 ●目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持 ●影响项目： ?项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小 ?项目后期风险发生概率较小，但影响较大 ?项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小 ?项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大 ●项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境 ●产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 ●假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假 设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分 ●领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标 ?指明方向，勾划远景 ?动员人们 ?激励和鼓舞 ●项目的临时性： ?具有明确的开始和结束 ?不意味项目周期短 ?临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果 ●面向项目的管理流程与面向产品的管理流程： ?重叠并相互影响 ?项目管理流程与项目生命周期无关 ?在任何项目中，项目管理流程都是一致的 ?面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 ●项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 ●项目章程 ?发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要 而定 ?作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动 ?内容： ◆客户、投资者、其他干系人的需求和期望 ◆商业需求
浅谈项目管理PMP学习心得 当我收到来自美国PMI发送的主题为“congratulations”的邮件时，欣慰之余平添了几分莫名的感叹，回想从开始着手准备考试到收到成绩单的这五个月，自己从一名项目实施经理到今天已掌握全球普遍公认的项目管理知识体系的专业项目管理人士，我相信在这五个月当中自己经理了思维的转变以及对国内目前项目管理的现状的一个认识。回过头来浅谈一下当初自己备考PMP的初衷、经历以及对于这套PMI推崇的项目管理体系的理解。 什么是专业的项目管理？换句话说像IBM、SAP、爱立信、西门子包括中国的华为、埃森哲等等这些优秀的企业认可的项目管理是什么？我相信我是带着这个问题走近培训教室的。经过老师几节课的讲解和分析、从项目的立项、启动、计划、执行、监控到最后的收尾（这中间包括42个过程、75个成果、129个工具），我认为对于初学者来说最大的感悟莫过于接触了很多之前少见甚至从来没有听过的专业术语，比如头脑风暴法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析、计划评审技术等等。当然，我的问题也随之迎刃而解，什么是项目管理？PMI 给予这样的解释：项目管理就是知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。我理解：相对于传统的管理，项目管理是一种量化的管理科学，虽然管理没有一个绝对的标准，但是项目管理通过这种结构化的提携把一件看似庞大甚至没有头绪的事情科学的“拆分”,把一些像“大概”、“可能”这样的词转变为“应该”甚至“必须”,因为项目最大的特点就是它的临时性和独特性，必须在有限的时间和资源内完成某项成果、产品或服务等。这样以来，有一套科学、完善、严谨的管理体系来支撑，项目的成功验收会更加有保障甚至事半功倍。 在项目的五个过程组当中，过程的大部分集中在计划阶段，可见做计划对于项目管理过程的重要性。在做计划之前首先需要对产品或项目交付成果有一个全面的认识，识别涉及的项目干系人，包括促进项目推动或促使项目验收的关键人以及阻碍项目进展甚至希望项目失败的参与者，在这个过程中需要专家或者高层协助项目经理来做干系人分析以及管理工作。在做计划的开始首先确定并落实项目的范围、工期、粗略的财务估算，接下来做详细的结构化计划，比如进度管理计划（包括里程碑日期等）、成本管理计划（包括估算成本、控制成本、完工预算、储备成本等等）、风险管理计划（包括风险识别、风险应对等等）、沟通管理计划（包括什么人在什么时候和谁沟通等等）、质量管理计划（包括质量标准、质量核对流程等等）、变更管理计划（变更的流程、谁来评审等等）、需求管理计划等，昨晚这些子计划之后接下来就需要汇总到整体的项目管理计划中，项目管理计划会指明如何统筹、整合、协调这些子计划，所以做计划是项目管理的重头戏。 之后对于这些计划进行严格的执行，在执行项目阶段PM最重要的工作在于沟通、协调涉及的部门和人员、合理配置资源，确保项目进程安装项目管理计划逐步进行，资源安排合理紧凑，对项目阶段的交付成果质量严格把控。 监控贯穿于项目始终，项目随时都可能发生变更，不管从成本、时间和资源方面。在监控阶段做的大部分工作就是预防和纠偏，但是纠偏需要严格遵循变更管理计划制定的流程，
PMP考试完整知识点考点归纳总结 一、需要记忆的公式 三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 决策树模型计算 沟通渠道计算 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73% 质量成本：85%由管理层负责 控制图：7点规则 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、看到什么选什么 看到“限值”选控制图 干系人出问题，选管理干系人期望 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 看到变更题目，选择：最符合流程的 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 看到新任项目经理找：章程联盟
看到计划或章程完成了，找：批准 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 看到资源不足找：资源平衡或关键链 看到要执行风险应对措施找：变更请求 看到最佳谈判：积极倾听 看到风险出问题了：更新风险登记册 四、万能公式 发现问题--分析问题--解决问题 反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划” 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险 CCB变更，使用“管理储备” 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项 “造成不利影响”，考虑“变更”选项 “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析” PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。 五、风险 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险
PMBOK第五版PMP测验易混淆知识 点总结 / 17 1
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1 1、项目集、项目组合的区别。 2、PMO、PBO、OPM的区别 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。有以下几种类型： ?支持型。项目资源库，对项目的控制程度很低，无权下要求 ?控制型。对项目有一定控制的权力，如提供必需使用的模板 ?指令型。直接管控项目。这种PMO拥有很高权力。 基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。 组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM），是一种战略执行框架。 3、马斯洛需求理论等几种理论 4、直接成本、间接成本等成本类型 咨询、培训成本，对后续其他工作或事项也会有帮助的工作，是间接成本。 5、建设项目团队的5个阶段，及其表现形式 6、几种项目生命周期区分。 适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。 7、项目经理的领导方式： 规划指挥 执行教练、促成、支持。 成熟团队授权 专业团队支持 8、项目章程的内容 9、产品范围与项目范围。 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。 10、项目管理八大会议 / 17
项目质量管理 质量-规划质量-规划输入 工具 质量规划质量规划 输出 ?范围基准 –定义范围?成本效益分析?质量成本?质量管理计划 –制定项目管理计划–?进度基准 –制定进度计划?成本绩效基准 ?控制图?流程图?抽样统计识别风险?质量测量指标 –实施质量保证–制定预算?干系人登记册 –识别干系人?标杆对照?实验设计 –实施质量控制?质量核对表 –实施质量控制?风险登记册 –识别风险?实验环境因素?专有质量管理方法?其他质量规划工具?过程改进计划 –制定项目管理计划?项目文件更新 ?组织过程资产 质量-实施质量保证-执行输入
工具 质量实施质量保证执行 输出 ?项目管理计划?质量测量指标 ?质量规划工具?实施质量控制工具?变更请求 –实施整体变更控制–规划质量?质量控制测量结果 –实施质量控制?质量审计?过程分析 ?项目管理计划更新?组织过程资产更新?项目文件更新?工作绩效信息 –指导与管理项目执行 质量-实施质量控制-监控输入 工具 质量实施质量控制监控 输出 ?项目管理计划?质量测量指标 ?控制图(发现?因果图(分析?质量控制测量结果 –实施质量保证–规划质量?质量核对表 –规划质量 ?直方图(分析
?帕累托图(分析、解决?流程图(解决?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新?可交付成果 –指导与管理项目执行?趋势图?散点图?组织过程资产更新 –完成的核对表?项目文件更新?批准的变更请求 –实施整体变更控制?工作绩效测量结果 ?抽样统计?检查 ?审查批准的变更请求 ?确认的可交付成果 –核实范围–控制范围–控制进度–控制成本?确认的变更 ?组织过程资产 项目质量管理 项目质量管理-1 包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足其预定的需求 ?规划质量(规划 –识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何达到 并书面 这些要求和/或标准的过程 ?实施质量保证(执行
一、引论 Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。 PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。 发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。 项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。 项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。 项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。 组织利用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。 项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型（担当顾问角色，提供资源库）、控制型（通过各种手段让项目服从，使用特定的资源库）、指令型（直接管理和控制项目）。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素，而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。 基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。 项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉，交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是持续性工作，项目是临时性工作。 组织战略方向应与业务目标协调，如果战略方向发生变化，项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导和方向。组织治理规则对项目有强制性作用，项目产品在多大程度支持组织治理，是判定项目成败依据。 项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。平衡矩阵以下，项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。有效项目经理（一般不提供专业技能）具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能（平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能）。项目经理负责项目整合和沟通工作，其他执行和监控由项目团队负责（项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者）。 人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策（决策模型和计算）、政治文化、建立信任、教练技术。 二、组织影响和项目生命周期 项目启动会initialing meeting启动过程组的开工会（认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织），而项目启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会（项目工作、激励会，由项目经理组织）。启动会都是审查、公布项目目标，并获得干系人支持。项目开始时，团队成员没信心，在项目启动会上和团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心；项目启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进行头脑风暴，从一开始就识别风险。 组织结构都有战略层、中层管理层、操作层。项目经理与三个层次互动因素：项目战略地位、干系人影响、项
?【第四章项目整合管理】 ★1．基本概念 1).什么是整合？ 整合是指协调与统一 2).什么是整合管理？ 项目整合管理是项目管理的核心，是整个项目成功的关键，是为了使项目各要素之间的互相协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点 3).为什么需要整合管理？ 是因为管理项目时，项目需要相互结合的地方最容易出现问题，比如部门与部门之间，专业与专业之间，过程与过程之间等等。就像供水管道一样，最薄弱的环节是两段之间的连接处 4).整合管理什么？ 1.相互竞争项目各个子目标，比如范围、进度、成本和质量要求 2.具有不同利益的各个项目相关方 3.项目所需的不同专业工作 4.项目管理的各个过程组 5.项目管理的各个知识领域 6.项目目标与组织的战略目标 等等，只要存在需要相互结合的地方，就需要整合管理 5).如何实现？ 整合的唯一方法是沟通/协调，通过与各项目相关方沟通来协调，通
过协调来整合 6).谁来负责？ 项目经理因整合管理而存在，必须亲自承担整合管理的责任，而不能授权或转移给其他人 ★2.制定项目章程 1).项目章程 发起人或高级管理层亲自编制，但通常授权给项目经理代为编制。必须由发起人或高级管理层签署同意，并且发布给各主要相关方，通常召开启动会议来发布项目章程。 项目章程的主要作用是: 1.标志着项目正式启动 2.任命项目经理，确定项目经理的地位 3.授权项目经理使用组织资源来完成项目工作 项目章程的内容:见PMBOK P81 只有发起人或高级管理层才有权修改项目章程（谁签发，谁修改）若发起人或高级管理层不提供章程,并要求项目经理开始规划项目，那项目经理应该：首先强调项目章程的重要性，然后编写章程，再交由发起人或高级管理层签署发布。若发起人或高级管理层坚决不发布项目章程，项目经理应当拒绝这个项目。 关键词:高层级项目信息 2).专家判断 专家判断是制定项目章程的主要工具与技术，是有关专家根据自己
1、项目集、项目组合的区别。 2、PMO、PBO、OPM的区别 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。有以下几种类型：?支持型。项目资源库，对项目的控制程度很低，无权下要求 ?控制型。对项目有一定控制的权力，如提供必需使用的模板 ?指令型。直接管控项目。这种PMO拥有很高权力。 基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。 组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM），是一种战略执行框架。 3、马斯洛需求理论等几种理论 4、直接成本、间接成本等成本类型 咨询、培训成本，对后续其他工作或事项也会有帮助的工作，是间接成本。 5、建设项目团队的5个阶段，及其表现形式 6、几种项目生命周期区分。 适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。 7、项目经理的领导方式：
8、项目章程的内容 9、产品范围与项目范围。 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。 10、项目管理八大会议
11、变更请求、变更日志、问题日志。 变更请求需经过实施整体变更控制（见节）的审查和处理。 12、变更处理流程
13、变更请求的五种应对措施区分： 名称含义 预防措施是指为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 纠正措施是指为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 更新是指对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。 缺陷补救是指为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。 权变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。是控制风险中可能产生变更请求的原因之一。 14、配置管理、变更管理的区别 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
一、项目管理概述 战略 > 项目组合 > 项目集 > 项目 > 可交付成果 > 控制账户 > 规划包= 工作包 > 活动 项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关 项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力 项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果 项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险\ 项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力 PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术 PM最重要的能力：与他人合作的能力 职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等） 运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务） 环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、 沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承
资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如： 流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则 项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制 （也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作； 产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制 “项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用） 项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；相互重叠、在阶段内相互作用 生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同 项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制 阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）
PMP知识点汇总 第1章整体管理 1.1制定项目章程 是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。 1.1.1知识点汇总 1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。 2、由发起人编制，或授权PM代编。 3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。 4、项目选择方法：效益测定方法和约束优化法。 5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。 1.1.2 输入 项目工作说明书：SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划商业论证：市场 需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响：社会需要等。 合同事业环境因素 组织过程资产 1.1.3工具 专家判断 1.1.4 输出 项目章程：项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的
项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理 及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息 1.2制定项目管理计划 确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。 1.2.1知识点汇总 1、项目三个基准：范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为 一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量中。 2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过程批准后， 才能变更。 3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式，一直持续到项目收尾, 而且需要 通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批 准。 4、项目管理计划是由项目小组制定的，由PM进行整合。 5、配置管理系统的作用：识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上述特征的变 更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需求相一致。 6变更控制系统内容包括：一系列正式的文档化的程序；定义了正式项目文档变更的步骤；包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序及自动变更程序。 7、变更控制系统的基本任务就是制定变更批准程序。 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于 识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。(PMBOK P94)
PMP考试100个主要知识点 1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。 参考：PMBOK2008 7.1成本估算。 2.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考 3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。 4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。 5.常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。 6.权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。 7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中! 8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。 9.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。 10.失败成本又称为低质量成本。 11.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。