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赛腾股份并购菱欧科技的动因及绩效分析作者：占丹丹来源：《商场现代化》2024年第07期摘要：并购是一种扩张途径，深受各大企业青睐，高新技术企业也不例外。
企业选择并购的主要目的是增强企业竞争力、提升企业价值，但具体并购后的财务绩效如何以及能否实现并购目标难以把控。
本文以赛腾股份并购菱欧科技为例，探析赛腾股份并购后的市场短期绩效、长期财务绩效，文章最后得出结论，此次并购对赛腾股份起着正向作用但长期绩效不足。
对此，提出了有针对性的相关建议。
关键词：高新技术企业；企业并购；绩效分析一、引言当前我国产业结构面临转型升级，传统化向智能化转变，制造大国向制造强国发展，高新技术企业发挥着重要作用。
随着我国对智能设备工业的支持，科技领域得到了快速的发展，但是竞争也越来越激烈。
由于高新技术行业发展要求较严格，技术、渠道和资本等方面壁垒较高，企业要想在市场上占有一席之地存在一定的难度，其所需发展周期也较长。
并购是企业增强其市场竞争能力的有效途径，通过并购能够完成业务拓展，提高市场份额。
于是，高新技术企业也踏上了并购之路。
赛腾股份属于高新技术企业，开展了一系列横向并购，其并购动因如何？结果是好是坏？本文以其并购菱欧科技为例进行分析，最后得出结论并提出相关建议。
二、并购概况1.并购双方简介（1）并购方赛腾股份赛腾股份，全称“苏州赛腾精密电子股份有限公司”，创立于2002年，2017年在上海证券交易所上市交易。
赛腾股份系高新技术企业，主营业务是智能化设备的研发、生产和销售，以及提供整体解决方案和服务。
目前公司产品和服务涉及的领域主要是消费电子、半导体、新能源汽车、锂电池以及光伏等。
（2）被并购方菱欧科技菱欧科技，全称“苏州菱欧自动化科技股份有限公司”，创立于2004年，2016年在全国中小企业股份转让系统挂牌转让。
公司主要提供数控自动化工业设备、低压配电系统及控制系统等，是一家中国自动化生产领域的系统集成商，其产品主要涉及汽车、医疗、新能源、3C 等。
公司合作的绩效评估指标随着全球经济的发展，公司之间的合作越来越普遍。
无论是跨国公司之间的合作，还是小型企业之间的合作，都需要一个有效的绩效评估指标来衡量合作的效果。
本文将探讨一些常用的公司合作绩效评估指标，并分析其优缺点。
一、合作目标的实现程度合作的最终目标是实现双方的利益最大化。
因此，衡量合作绩效的一个重要指标就是合作目标的实现程度。
这可以通过对合作项目的收益、市场份额增长、销售额增长等指标进行评估。
如果合作项目的收益超过预期，市场份额和销售额也有所增长，那么可以认为合作绩效良好。
然而，这种指标的缺点是不能全面评估合作的效果，因为它忽略了其他可能的因素，比如市场环境的变化、竞争对手的影响等。
二、合作过程中的沟通和协作一个成功的合作项目离不开合作双方的良好沟通和协作。
因此，衡量合作绩效的另一个指标是合作过程中的沟通和协作情况。
这可以通过合作双方的沟通频率、沟通质量、合作团队的协作效果等指标来评估。
如果合作双方能够及时沟通、有效协作，那么合作绩效往往会更好。
然而，这种指标的缺点是很难量化，而且容易受到主观因素的影响。
三、合作过程中的问题解决能力在合作过程中，难免会遇到各种问题和挑战。
因此，衡量合作绩效的另一个指标是合作双方的问题解决能力。
这可以通过对合作过程中出现的问题的解决效果、解决速度、解决方法的创新等指标进行评估。
如果合作双方能够迅速解决问题，并找到创新的解决方法，那么合作绩效往往会更好。
然而，这种指标的缺点是不能全面评估合作的效果，因为它忽略了问题的严重程度和影响范围。
四、合作对员工的影响一个成功的合作项目不仅能够带来经济效益，还能够对员工产生积极的影响。
因此，衡量合作绩效的另一个指标是合作对员工的影响。
这可以通过对员工满意度、员工离职率、员工创新能力等指标进行评估。
如果合作能够提高员工的满意度、降低员工的离职率，并激发员工的创新能力，那么合作绩效往往会更好。
然而，这种指标的缺点是很难量化，而且容易受到其他因素的影响。
议价能力对企业绩效的影响研究【摘要】本研究旨在探讨议价能力对企业绩效的影响。
在本文分析了研究背景、研究目的和研究意义。
在分别探讨了议价能力与企业绩效的关系、议价能力对企业利润的影响、议价能力对员工激励的影响、议价能力对企业市场竞争力的影响以及议价能力提升的途径。
结论部分综述了议价能力对企业绩效的影响，展望了未来研究方向，并对研究结果进行总结。
通过本研究，可以帮助企业更好地理解议价能力在企业绩效中的作用，为企业提升竞争力和利润提供指导。
【关键词】议价能力、企业绩效、利润、员工激励、市场竞争力、提升途径、研究背景、研究目的、研究意义、关系、综述、展望、总结。
1. 引言1.1 研究背景议价能力是企业在市场竞争中的重要技能之一，其对企业绩效的影响备受关注。
随着市场环境的不断变化和竞争的日益激烈，企业需要具备一定的议价能力才能在市场中立于不败之地。
议价能力并非一成不变的，它受到多种因素的影响，包括外部环境、内部管理和个人能力等。
在当前经济形势下，企业面临着各种挑战，如原材料价格上涨、人工成本增加等，这些因素都在一定程度上影响着企业的议价能力。
研究议价能力对企业绩效的影响，对企业提高竞争力、实现可持续发展具有重要意义。
本文旨在深入探讨议价能力对企业绩效的影响机制，探讨议价能力如何影响企业的利润、员工激励和市场竞争力，同时探讨提升议价能力的途径和方法。
通过对议价能力与企业绩效的关系进行研究，可以为企业提供参考和借鉴，帮助企业更好地应对市场变化，提高议价能力，促进企业的持续发展。
1.2 研究目的议价能力是企业谈判和交易中至关重要的技能，对企业绩效有着直接的影响。
本研究旨在深入探讨议价能力对企业绩效的影响机制，从而帮助企业更好地实现利润最大化和市场竞争力提升。
具体目的包括：一是探讨议价能力与企业绩效之间的关系，分析议价能力对企业经营状况的影响程度；二是研究议价能力对企业利润的影响机制，揭示议价能力提升对企业盈利能力的重要性；三是探讨议价能力对员工激励的影响，分析议价能力对员工表现和绩效的促进作用；四是研究议价能力对企业市场竞争力的影响机制，探讨议价能力对企业在市场中的地位和影响力的重要性；五是总结议价能力提升的有效途径，为企业提升议价能力和绩效提供实用建议。
Management经管空间0682014年6月 关于国有企业绩效管理的问题与对策研究国网江苏省电力公司 王丽峰摘 要：绩效管理已成为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已越来越多地被国有企业所接受。
本文重点厘清国有企业全员绩效管理存在的问题，根据国有企业的特点，给出存在问题的对策，以便能够促进国有企业整体的绩效水平的提升。
关键词：国有企业 绩效 问题 对策中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)06(c)-068-02当前很多国有企业都较早地引入了绩效考核，很多企业管理者认为，客观、公平、公正地评价员工的付出，激励绩优、督促绩劣，是进行绩效管理的主要目的。
但在近年来的实践中，多数企业实施的绩效管理，未达到预期的成效，往往流于形式，甚至不了了之。
不少企业认为，绩效管理不得人心，又费时费力。
如何建立解决国有企业面临的绩效管理困惑以促进国有企业业绩提升？1 国有企业绩效管理发展历程自2003年起，国资委先后印发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》、《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》和《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》。
提出了全员绩效管理的要求，促进企业深化内部制度改革，要求企业坚持定量考核与定性评价相结合，构建领导能上能下、员工能进能出，上岗凭能力，取酬凭绩效的机制。
以力图彻底打破“大锅饭”，解决国有企业人浮于事、竞争力不高等方面的问题。
2 当前国有企业绩效管理存在的问题2.1 缺少绩效文化目前，国有企业绩效管理工作一般是企业的人力资源部门牵头，会同公司的发展部、办公室、监察部等部门实施，而这些部门在企业里往往一直处于忙、累、乱的状态，经常导致出力不讨好情况。
绩效管理承受着来自绩效经理人和被考核者的阻力，各部门的绩效经理人因培训不够，往往以方案无法量化，考核不科学、不公平，业务忙，没时间考核等理由为借口，推诿绩效管理。
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
议价能力对企业绩效的影响研究【摘要】本文研究了议价能力对企业绩效的影响，通过对议价能力的定义和特点、企业绩效的评价指标、议价能力对企业绩效的影响因素等进行分析，揭示了议价能力提升对企业绩效的实际效果。
研究发现，议价能力对企业绩效具有显著的正向影响，可以通过影响企业绩效的不同路径来提升企业绩效。
也需注意到本研究存在的限制，未来可以进一步深入探讨议价能力在不同行业和环境下的影响机制，为企业提升绩效提供更具针对性的建议。
通过本文的研究，可以为企业决策者提供更多有益的参考和指导，促进企业绩效的提升和持续发展。
【关键词】议价能力、企业绩效、影响研究、引言、正文、结论、研究背景、研究目的、研究意义、定义、特点、评价指标、影响因素、影响路径、提升、实际效果、总结、限制、展望。
1. 引言1.1 研究背景议价能力是企业谈判过程中的一项重要能力，可以影响企业谈判的结果和绩效。
近年来，随着市场竞争的加剧和企业间的合作交易日益频繁，议价能力对企业绩效的影响日益凸显。
在这样的背景下，越来越多的研究开始关注议价能力对企业绩效的影响，试图揭示其内在的关系机制。
研究发现，议价能力不仅仅是涉及价格谈判的能力，更是涉及双方交易的信息、资源和权力博弈能力。
企业在谈判中拥有较强的议价能力，可以更好地掌握谈判的话语权和主动权，从而更有利于达成双方满意的交易结果。
现有研究对于议价能力对企业绩效的影响机制和路径仍存在一定的争议和不明确之处。
本文旨在深入探讨议价能力对企业绩效的影响机制，分析其影响因素和影响路径，进一步探讨议价能力提升对企业绩效的实际效果。
通过对这一问题的研究，不仅可以为企业提升议价能力提供理论指导，同时也有助于提升企业的谈判效率和绩效水平。
1.2 研究目的本研究的目的是探讨议价能力对企业绩效的影响，并深入分析议价能力在企业绩效中的作用机制。
通过对议价能力的定义和特点进行深入剖析，可以更清晰地把握议价能力对企业绩效的影响路径。
内部控制与绩效考核关系研究作者：宗智敏来源：《现代经济信息》 2018年第5期如果一家公司的所有决策的成与否都是取决于一个人的话，那在公司不断发展壮大后将会造成管理混乱的局面，并且还会造成绩效考核的无效以及内部员工的工作积极性无法被充分的调动起来，而人才的流失对于一个企业的发展来说也是致命的。
本文主要是针对内部控制与绩效考核之间的关系，对造成企业发展困境的原因进行详细的分析，并且提出相应的解决措施，希望能够对我国企业的可持续发展有所帮助。
一、企业内部控制与绩效考核之间存在的问题1. 企业内部文化建设不够完善一企业在不断扩张的同时还应该注重建设企业内部文化环境。
内部环境对于一个企业来说是非常重要的，其在公司的组织活动、评估风险以及确立目标上都是有着极为广泛的影响力。
如果公司的领导层在内部控制方面的意识淡薄，公司即使建立了内部控制的相关制度，但是却不能够真正的贯彻落实。
很多公司领导层认为自己的公司规模还不大，因此，自己的能力完全能够对公司进行全面的掌控和管理，而且全面的实施内部控制的成本较大，收益在短时间内也是无法看到效果，这也将导致企业内部控制制度在很长的时间内都会处于不健全的状态。
一个企业的总经理对于内部控制的重视程度也是决定了整个公司对于内部控制的重视与否。
如果企业的领导层对于内部控制制度都不能够重视起来，那企业的员工更是如此，这也会导致该公司的内部控制制度流于形式。
虽然公司出台了许多制度来加强管理，但是如果领导层破坏制度，没有积极的去培育具有本公司内部特点的企业文化，那将会导致管理制度的交叉重叠，执行力较弱，制度也仅仅是存在于纸上或者墙上，根本无法得到真正的贯彻实施。
如果企业内部的员工都无法认同企业的文化，对绩效考核存在抵触心理，并且认为绩效考核仅仅只是总经理用来监督约束自己的工具，严重者甚至认为这是总经理克扣自己薪酬的一种手段，那将会造成很严重的后果[1]。
与此同时，人力资源部门也没有给予绩效考核应用的重视，考核的指标也是非常的单一，仅仅只是以员工的销售业绩来作为考核的标准，这将会使得员工为了自己的销售量做出一些有损公司形象的事情。
美国注册管理会计师（CMA）财务报告、规划、绩效与控制（规划、预算编制与预测）模拟试卷7 （题后含答案及解析）题型有：1. 单项选择题 2. 问答题单项选择题1．以下表述最符合公司整体战略的是：A. 一份描述为获取超额投资回报的公司将会做什么详细的计划B.用财务和非财务术语表述企业价值观的定义C.根据五种力量：买方议价能力、供应商议价能力、潜在竞争者、替代品的威胁和现有竞争对手的威胁进行的行业竞争力分析D.关于企业价值链中每项活动如何影响成本和差异化的全局性描述正确答案：B解析：选项A不正确。
该份详细的计划更加符合竞争性战略。
选项B 正确。
“表述企业价值观”是公司整体战略的重要要素之一。
选项C不正确。
波特五力分析只是一个战略规划分析的工具。
选项D不正确。
该全局性描述更加符合职能性战略。
知识模块：规划、预算编制与预测2．以下哪种关于企业战略的说法是正确的?A. 一家企业的初始行为对战略优势有决定性的影响B.战略一经确定，就不应当进行变化C.战略应尽量少考虑政治、经济和技术的变化因素D.战略需要具备预见性和事先准备性正确答案：D解析：选项A不正确。
企业的优势不是由企业的最初行为决定的，而预见性和事先准备性对战略的有效性更为重要。
选项B不正确。
战略具有动态性，需要不断变化和及时调整。
选项C不正确。
战略需要根据外部或内部因素的不断变化进行及时的调整。
选项D正确。
战略需要具备预见性和事先准备性。
知识模块：规划、预算编制与预测3．关于企业战略规划哪一个说法是不对的?A.企业战略规划不能仅仅关注本公司的发展，还要对所处行业进行展望和分析B.战略规划需要找到自身的问题，并获得解决方案C.战略规划为企业高级管理者的责任，因此应限制其他员工参与D.战略规划应考虑竞争对手的情况正确答案：C解析：选项A不正确。
因为企业在进行战略规划时，首先需要对企业所处行业、竞争对手和环境进行全局展望。
选项B不正确。
战略规划就是需要明确目标、评估困难、找到方法。
中美贸易战下企业的应对策略自2018年3月美国针对中国钢铁、铝等商品加征关税以来，中美贸易战早已打响。
此后，两国频繁互加关税，谈判也屡次中断，贸易壁垒持续加强，使得企业们面临了前所未有的挑战。
这个时候，企业需要在外部环境变化的同时，进行内部改革和调整，才能在市场竞争中获得更好的发展。
本文将从企业内部和外部两方面阐述中美贸易战下企业应对策略。
一、企业内部应对策略1. 开展商品多元化战略中美贸易战的核心在于关税，而关税往往会导致商品价格上涨、利润下降等因素。
因此，企业应该将其目光放在拓展商品多元化上。
例如，服装企业可以瞄准国内市场或亚洲市场，增加非美国进口商品的份额；化妆品企业可以考虑调整产品配方和包装，扩大“中国制造”的认知度。
做到商品多元化，不仅可以在中美贸易战中降低关税带来的影响，而且在市场竞争中更有利于公司强劲的发展。
2. 提高科技水平，研发自主品牌由于医疗、化工、电子等产业技术含量较高，因此中美贸易战下重点放在了这些高科技产品的关税上。
所以，企业可以通过提高技术水平、增强核心技术研发能力来应对贸易战。
比如，汽车企业可以提高燃油效率、引入更节能、更环保的新能源车型；高科技公司可以突破核心技术，推进自主知识产权的研发、创新设计。
这样一来，企业具有了自主品牌和核心技术，在贸易战中就有了更多的优势。
3. 活化文化建设，增强企业凝聚力企业要想在贸易战中确保一定程度的稳定发展，还要建立高度凝聚力的文化。
通过组织企业文化活动、制定完善的人事制度、提高员工福利水平等措施，能够进一步加强企业内部的凝聚力和自我调整能力，协调内部关系，营造良好的企业氛围。
在破坏性的贸易战中，企业需要在强大的企业文化的支撑下，在外部环境变化中保持整体稳定。
二、企业外部应对策略1. 调整生产运营，做到快速反应中美贸易战的不确定性持续增加，企业必须具备能够快速反应的生产运营机制。
在风险加剧和市场变化加速的时刻，企业反应迅速会更有优势。
中美合资企业的议价能力、管理控制和绩效：比较案例研究本文对美国和中华人民共和国合作伙伴之间的四家合资企业进行了比较案例研究。
得出了潜在合作伙伴的议价能力影响了合资企业的管理控制结构，进而影响了企业的经营绩效的结论。
并确定了几种与正式控制结构和影响绩效相互作用的几种非正式控制机制。
随着时间的推移，我们也调查了合资企业的演变。
提出了合资企业管理控制的一体化模式。
国际合资企业是一种迅速发展的组织形式，在各种学术领域中受到越来越多研究者的关注。
尽管如此，对合资企业的学术理解仍局限于一定的范围和深度。
先前的研究报告称，合资企业的失败率和不稳定率很高(Franko, 1971; Harrigan, 1986; Kogut, 1989; Levine & Byrne, 1986)，以及预测成功创业的因素仍不清楚(Geringer & Hebert, 1991;Parkhe,1993)。
此外，对现有概念模型进行测试的实证研究要么产生了矛盾的结果，要么很难进行比较，因为在衡量变量的方式上存在差异。
本研究采用合作伙伴谈判的视角来看待合资企业的形成。
我们将合资企业设想为合作伙伴之间的混合动机游戏(Lax & Sebenius, 1986;Hamel, Doz， & Prahalad, 1989)。
根据谈判的观点，每个合资伙伴的相对议价能力决定了合资企业所采用的管理控制模式。
此外，母公司控制还被假设为决定绩效的关键因素。
尽管之前的研究人员已经对第一次的关系进行了实证研究(Blodgett, 1991; Fagre & Wells, 1982; Killing, 1983; Lecraw, 1984)，但研究很难进行比较，因为他们用不同的方法测量了这两个变量，控制和绩效之间关系的研究发现提供了相互矛盾的结果(see Geringer and Hebert [I9891 for a review)。
在国际合资文献中，Lecraw(1984)指出，母公司控制与绩效之间的关系产生了持续的争议。
以前研究的其他问题也值得进一步研究。
例如，(1)发展中国家和发达国家的合资企业为何获得了相互矛盾的结果(Beamish, 1984, 1985, 1988)；（2）迄今为止，纵向研究在研究中代表性不足，因此，人们对合资企业如何随着时间的推移而不断发展的了解甚少；(3)大多数发展中国家的合资企业研究都采用跨国合作伙伴的观点，并排除了发展中国家伙伴的观点；（4）只有两项研究同时探讨了议价能力与控制及控制与绩效之间的关系(Killing, 1983; Lecraw, 1984).。
在本论文的研究中，我们利用比较案例研究方法来重新审视议价能力、控制和绩效之间的关系。
我们试图通过几种方式克服上述限制。
首先，我们在同一研究中研究三个变量之间的关系。
通过深入、比较案例的研究，我们试图理清在现有文献中对这些关系的困惑和不一致。
通过提供调查方法遗漏的详细解释，案例研究为这些变量之间的联系提供了新的见解(Eisenhardt, 1989; Glaser &Strauss, 1967; Yin, 1989)。
其次，我们试图通过分析合资企业的动态方面来改进现有的模型，这在目前的研究中很大程度上被忽视了(Parkhe, 1993a)。
通过追踪合资企业的演变，随着时间的推移，我们便能发现合资企业的变化。
在这方面，比较案例研究是有用的，因为它们特别适合于研究组织变化(Van de Ven & Poole, 1990)。
第三，我们的数据均来自合资双方的调查和说明。
第四，国际合资企业的研究已经考察了议价能力、控制和绩效，主要集中在发达国家合作伙伴之间建立的合资企业。
在我们的研究中，我们的目标是加深对发展中国家、中华人民共和国的合资企业的理解，从而丰富中国的经验。
最近的研究主要集中在转型经济体（从中央控制向市场导向过渡）的国际合资企业，如中华人民共和国(Beamish, 1993; Child, 1991; Daniels, Krug, & Nigh, 1985; Davidson, 1987; Pearson, 1991; Pomfret, 1991)。
据报道，几乎没有关于中国合资企业议价能力、控制权和绩效之间关系的研究。
研究的重点是中国对外国直接投资的宏观环境(e.g., Campbell, 1988; Ho, 1990; Mathur & Chen, 1987; Shan, 1991; Tung, 1982)或者仅仅是描述性的(e.g., Campbell, 1988; Eiteman, 1990; Hendryx, 1986; Mann, 1989; O'Reilly, 1988; Schnepp, Von Glinow, & Bhambri, 1990)。
尽管最近做了很多研究，但关于在中国的国际合资企业的管理和组织问题的深入的实证研究是有限的 (e.g., Beamish, 1993; Child, 1991; Lo, 1989; Newman, 1992; Pearson, 1991; Teagarden & Von Glinow, 1990)。
西方对中国环境的研究成果的适用性仍然是一个悬而未决的问题(Child, 1991)。
在过去的十年里，中国的经济改革刺激了大量的合资企业。
20世纪80年代，美国签署了超过2万份国际合作协议，投资总额超过260亿美元。
（美国-中国工商理事会，1990年。
）中国合资企业的快速发展，给我们提供了一个在新的体制环境下研究国际联盟的有趣且具有挑战性的机会(Child, 1991)在下一节中，我们将介绍来自现有文献的初步概念框架。
继Yin(1989)之后，他认为案例研究应该从理论命题开始，我们这项研究始于一个理论框架，将议价能力、管理控制和绩效联系起来。
然后我们使用分析归纳的方法(Cressey, 1953; Glaser & Strauss, 1967; Robinson, 1951; Znaniecki, 1934)分析四个中美的合资企业。
理论背景如前所述，我们通过谈判的角度来解释合资企业中合作伙伴之间的控制权分配问题。
谈判的观点认为，合作伙伴的相对议价能力是决定合资企业控制模式的关键变量(Blodgett, 1991; Harrigan & Newman, 1990; Lecraw, 1984)。
下面，我们将研究这些关联要素的含义，并为它们之间的关系提供支持。
议价能力议价能力指的是议价权人能够积极地“讨价还价”(Lax & Sebenius, 1986)，以赢得另一方的让步 (Dwyer & Walker, 1981; Tung, 1988)，并影响谈判的结果(谢林，1956)。
调查议价的研究人员和调查资源依赖的人都发现了议价能力的来源。
讨价还价理论的支持者们提出，讨价还价的人在谈判中所占的份额，以及替代方案的可用性，会影响他们讨价还价的能力（巴巴赫和劳勒，1984）。
股权依赖于谈判关系及谈判结果的议价者的水平。
股权与议价能力是负相关的。
谈判人员可以选择的替代方案规定，他们可以在多大程度上选择不同的安排，以实现在谈判中寻求的相同目标。
因此，可供选择的可能性与议价能力呈正相关。
有更多选择的议价一方更强大，因为它可以威胁退出当前的谈判，并行使其最好的替代谈判协议(Fisher & Ury, 1981)。
由于利害关系和备选方案的可用性与谈判发生的环境有关，我们将其称为基于企业成长过程的议价能力的来源。
另一方面，资源依赖理论(Pfeffer & Salancick, 1978)提出，在组织间关系中占有或控制关键资源构成权力。
如果一个公司比它的合作伙伴为组织间的安排提供更多的关键资源，它将会比合作伙伴更强大。
简言之，潜在合资企业合作伙伴的相对谈判能力由谁为企业带来什么和多少(Harrigan,1986)确定。
如果合资企业在很大程度上依赖于其所贡献的资源，那么合作伙伴就会获得谈判的权力，这是“成本高昂或不可能由其他合作伙伴替代的”(Root, 1988: 76)，并且这对合资企业的成功至关重要(Harrigan & Newman, 1990)。
管理控制管理控制指的是一个组织对其下属单位和成员施加影响的过程，从而实现组织目标(Arrow, 1974; Flamholtz, Das, & Tsui, 1985; Ouchi, 1977)。
然而，在合资企业中对控制权的概念是有问题，因为两个或更多的母公司都可能会影响一个企业的活动。
在本研究中，我们重点讨论了赞助组织在影响合资企业战略决策和管理其重要活动方面时的管理控制结构。
Geringer和Hebert(1989)将国际合资企业的母公司控制分为三部分:范围、程度和控制机制。
控制范围规定了合营企业的经营范围。
控制的程度是母公司控制的程度。
控制的机制指控制执行的手段。
以前的研究都集中在不同的控制方面:Killing(1983)和Lecraw(1984)是在管理程度的控制上，Geringer(1986)是范围的控制以及Schaan(1983, 1988)的范围和机制的控制。
因此，他们的结果几乎是不可比拟的。
我们的多元化的管理控制方法增强了我们研究的综合性和可比性。
议价能力与管理控制的关系先前的研究试图阐明合资企业中合作伙伴的议价能力与他们的管理控制水平之间的关系。
Lecraw(1984)发现，讨价还价能力的三个方面——技术领导力、广告强度和跨国合作伙伴的出口能力——显著地促进了管理控制。
在一项关于发达国家之间35个国际合资企业的研究中，Killing(1983)报告说，合作伙伴各自的贡献决定了合资企业的控制结构。
例如，如果一方贡献了技术，而另一方拥有营销方面的专长，那么共享控制是最可行的安排。
其他研究(Blodgett,1991;Fagre & Wells, 1982)也报告了议价能力与控制之间的积极关系，但在这些研究中，控制是由合伙人之间的所有权分割来衡量的。
绩效在组织文献中，绩效的配置是一个有争议的话题(see Goodman and Pennings [I980] or Lewin and Minton [1986] for a review)。
争论源于这样的事实，即绩效可以通过几种方式进行评估，而且很少有绩效指标被广泛接受。
在合资企业中，绩效评估变得更加困难，因为合伙企业中的每一方都可能采用特殊的标准。
有关合资企业绩效的文献揭示了三种主要矛盾发生的情况:（1）谁的评估标准用来作为评估绩效的标准，合资中的一方？合资双方？还是合资企业的管理层？（2）绩效指标的变化，可能从主观判断到财务指标。
