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战略管理思维战略管理思维是现代管理思想的重要组成部分，它是组织成功的关键之一。
通过战略管理思维，组织能够制定明确的目标和计划，并加以执行和监督，从而更好地应对复杂多变的市场和竞争环境。
一、战略管理思维的定义战略管理思维是指管理者运用系统、创新、开放、协调、灵活的思维方式，进行系统性策略选择、同时采用行动和监控手段，以实现长期价值的管理思维方式。
二、战略管理思维的特点1.系统性：战略管理思维是从整体角度出发，考虑组织内外部的各种因素，全面把握问题的本质。
2.创新性：战略管理思维需要管理者具备突破传统的思维能力，不断创新和改进，不断寻求更好的发展路径。
3.开放性：战略管理思维需要管理者具备接受外部信息和多元观点的开放心态，对新观点和新思路进行开放的探讨。
4.协调性：战略管理思维需要管理者具备协调各种资源和力量的能力，同时为了实现目标，进行有效的沟通和合作。
5.灵活性：战略管理思维需要管理者具备适应环境和变化的能力，随时调整战略，做出正确决策。
三、战略管理思维的实践1.明确公司的战略定位：管理者需要明确公司的使命、愿景和核心价值观，根据市场和竞争环境制定战略规划。
2.制定明确的目标和计划：根据定位制定公司的短期和长期目标，并制定相应的计划，以便为实现公司目标提供方向和支持。
3.积极执行和监督：需要管理者积极执行公司的战略计划，并进行有效的监控，及时调整和优化计划，以适应不断变化的环境和市场。
4.建立有效的绩效管理机制：通过制定有效的绩效管理机制，对公司战略的执行和实施进行全面监督，确保达成目标。
四、结语战略管理思维是一种全面、协同、协调、灵活和创新的管理方式，它是现代企业成功的重要指南。
只有通过战略管理思维，企业才能更好地适应变化的市场和竞争环境，在激烈的竞争中获得优势和突破。
【战略管理】战略规划的五个要点【摘要】：战略是站在未来看现在。
公司在制订战略过程中,除了详细了解公司战略的各位环节和内容之外,还得懂得抓住关键环节,通常情况下,公司战略规划要体现5个要点。
战略是站在未来看现在。
公司在制订战略过程中,除了详细了解公司战略的各位环节和内容之外,还得懂得抓住关键环节,通常情况下,公司战略规划要点体现5个方面。
战略规划要点一、体现公司自身特色对于不同公司而言,其在业务区域、技术、文化等-系列资源上都会各具特色。
正是这种特色，才使之以独特性赢得客户，也就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，以特别的活动能力为基础创造自己独特的有价值的地位。
具体来说，创造特色可从产品/服务、客户群体、满足客户途径三方面展开。
许多公司没有认识到战略与计划的区别，用制订计划的方法指导战略制订行为,得不到应有的效果。
采取特色做法的关键是“有所为有所不为”。
要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让客户切实感觉到其所需的主观及客观特色。
我国加入WTO后,从全球角度考虑，许多公司都只能算是小公司,对于小公司来说，要与大公司竞争,不可能正面硬打死拼,只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。
当然,要做到与众不同,不仅需要勇气，更需要智慧,才能真正把握客户需求。
战略规划要点二、懂得如何取舍战略规划要权衡利弊得失。
原因在于:一是决策者及公司的资源、能力时间有限，只能结合特色建设做出选择,有所为有所不为;二是只有围绕自身特色做出取舍,才有可能使竞争对手欲学不能,若想仿效就会鱼和熊掌难以兼得;三是让人活,自己才能活,在为他人留有生机的同时,可为自身长期发展奠定基础。
在某种程度上,经济学所研究的中心问题就是“取舍问题”，即“选择”。
公司战略也不可避免，为做出取舍抉择,必须回答:什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的?什么是不可做不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的?对于这些问题的正确界定,是决定取舍战略能否成功的关键。
第一章1。
战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。
（判断)2。
战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布）美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力(战略能力)底层管理者：技术能力和人际能力中层管理者：人际关系和思维能力高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。
3。
战略管理的特点（背诵）（1）战略管理具有全局性（2)战略管理的主体是企业的高层管理人员（3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题(4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素4.战略层次分为三个:（1）公司战略:主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配）公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多,从财务角度出发,通常可分为以下四种：维持战略,发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2)经营(事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式（3)职能战略:职能战略也可称为职能支持战略,是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划.通常包括这样六个职能领域（尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计.职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现5企业中的战略层次（1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
第三章税收筹划的发展前沿（习题及参考答案）复习思考题1.企业战略管理与税收筹划有何关系？请分析说明。
参考答案：①战略管理指导税收筹划战略管理是首要的，税收筹划是为之服务的。
税收筹划只有在战略管理的框架下才能充分发挥作用，税收筹划对企业战略管理能够起到一定作用，但绝不可能起决定性作用。
②战略管理重视税收筹划战略管理是从宏观角度看待问题的，它关注的是企业整体，战略管理不仅考虑税收对企业的影响，还考虑其他非税收因素对企业的影响。
税收筹划是战略管理要考虑的一个重要因素。
在企业管理活动中，企业战略管理决定税收筹划的范围、目标和过程，而企业税收筹划对企业战略的制定和实施起着决策支持和促进作用。
战略管理和税收筹划有着共同的目的，即从企业整体绩效出发，为股东创造最大价值。
在实现这一目标过程中，税收筹划也明显带有长期战略的痕迹。
2．“税收链”思想有何价值？请举例说明。
参考答案：对于一个企业来说，所从事的经营活动是多种多样的，因此，在生产经营过程中面临的税收问题也是多种多样的，既有增值税等流转性质的税种，又有企业所得税和个人所得税等所得性质的税种，还有诸如房产税、资源税等其他性质的税种。
如果从企业的生产经营过程来看，企业先采购原材料，然后进行生产加工，再销售产品。
销售的产品，有的成了最终的消费品，有的则继续作为中间产品为后面的企业所利用。
所有这些环节都形成或实现价值，因此从总体来看就构成了产品的价值链。
在这条产品的价值链中，有一部分价值将以税收的形式上缴到国家财政。
这些上缴的税款，也形成了一个链条，这就是税收链。
“税收链”思想要求企业从利益相关者视角看问题，不仅要考虑企业自身的税收情况，还要从企业与利益相关者的交易在整个价值链上的位置来考虑，照顾到利益相关者的纳税要求，这样才能真正利用“税收链”彻底解决与利益相关者因交易活动产生的税收问题。
例如，对于一个小规模纳税人来说，即使其销售产品的价格(这里指含税价)比一般纳税人的要低，只要不低到一定的程度，别人就不一定会购买。
战略管理思维学习心得体会战略管理思维是一个系统化的管理方法，用于制定和实施战略以达到组织的目标。
通过学习战略管理思维，我对如何在不确定和竞争激烈的商业环境中更好地制定战略有了更深入的理解。
以下是我在学习战略管理思维过程中所得到的一些心得体会。
首先，战略管理思维注重长期规划。
在现代商业环境中，变化是不可避免的，但良好的战略管理思维可以帮助企业建立起一个长期的规划框架，以应对各种变化。
其核心是明确组织的愿景和使命，并制定相应的战略目标。
通过明确企业的长期目标，我们可以更好地规划资源、调整战略并做出有利的决策。
其次，战略管理思维强调市场和竞争分析。
在制定战略时，我们不能仅仅关注内部的能力和资源，还需要了解市场和竞争的情况。
通过对市场和竞争的深入分析，我们可以确定组织所处的位置和机会，并制定相应的战略。
同时，竞争分析也可以帮助我们预测竞争对手的动态和行为，为制定反应措施提供依据。
此外，战略管理思维倡导创新和变革。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和变革，以保持竞争力。
战略管理思维强调创新的重要性，并提供了一些建立创新机制和激励机制的方法。
创新可以通过技术研发、产品创新、战略合作等方式实现，而变革可以通过组织结构调整、文化转变、业务扩展等方式实现。
此外，战略管理思维讲究执行和评估。
制定出精巧的战略计划只是第一步，关键在于执行和评估。
战略管理思维强调将战略与绩效管理相结合，通过制定具体的目标、建立有效的绩效考核体系来实施战略并持续改进。
同时，定期进行战略评估可以了解战略的有效性和适应性，及时进行调整和优化。
最后，战略管理思维需要领导者的支持和推动。
作为组织的领导者，需要具备战略管理思维，并且能够将其传导到整个组织中。
领导者的支持和推动是战略管理思维成功实施的关键，他们需要为组织提供明确的方向，建立积极的组织文化，并激励团队实施战略计划。
综上所述，战略管理思维是一个全面、系统且灵活的管理方法。
通过学习战略管理思维，我认识到战略的重要性以及如何应用思维方式来制定和实施战略。
战略管理思维下的纳税规划重点
税收筹划是一种融战略规划、经营模式、商务结构及管理方式为一体的，旨在降低税务成本与纳税风险的智慧型行为。
企业的战略管理与纳税规划直接关联。
纳税规划要放到企业管理的全局高度和整体范畴上来。
基于融资角度的纳税规划
税收作为企业一项固定的成本支出会直接导致企业现金流入的减少，从而会影响公司的融资决策。
可以说，在没有税收的理想情况下，各种手段都是一样的，是税收使得企业对特定的融资手段产生了偏好。
不仅如此，还将改变企业的融资限制条件；而由于偏好不同，这些限制就会在企业的决策中起到重要作用。
因此，企业在进行融资决策时要充分考虑税收因素。
资本结构决策的一般规律是：当息税前投资收益率高于负债成本率时，企业往往会逐渐增加负债的比重，这时可以继续发挥财务杠杆作用；而当息税前投资收益率低于负债成本率时，由于负债融资产生的负效应，企业往往会逐渐减少负债的比重。
融资决策还要充分考虑还本付息问题。
一般金融机构贷款其核算利息的方法和利率比较稳定、幅度变化较小，税收空间不大。
而企业之间的资金拆借和内部集资在利息计算和资金回收期限方面均有较大弹性和回旋余地，从而为筹划节税创造了有利条件。
基于投资角度的纳税规划
一般来说，在世界各国的公司所得税制度中，激励投资的税收政策大多集中于加速折旧与投资抵免制度方面。
“乔根森模式”的研究表明，美国公司所得税制中的“加速折旧法”和“投资税收抵免规定”对美国的总投资有相当显著的经济效应。
戴尔·乔根森教授于1967年对美国总投资的研究证明：1963年美国制造业净投资中的40%应归功于1962年引进的7%的“投资税收抵免规定”。
投资补贴是国家对鼓励范围内的企业投资给予政府补助的一种投资鼓励制度，比如对高科技研发投入的政府补助，这种制度对投资的激励作用更大，但往往对投资者的身份、投资范围等规定许多限制性条件。
通过对税收对投资行为的抑制作用和激励作用的分析可知，税收对投资行为的综合效果取决于投资报酬率与投资资本的使用成本两方面影响力的强弱对比。
这里只是静态分析了税收制度和所得税政策对企业投资行为的影响，揭示了所得税税率和优惠政策对投资可能产生的激励效应或抑制作用。
经济实践证明，企业的投资行为是一个复杂的财务决策过程，它不仅与税收制度和产业政策有关，还在很大程度上取决于企业对未来宏观政策、盈利水平、现金流及经济发展状况的预期，这种预期的存在，不仅增加了企业投资决策的难度，而且也很难对企业投资行为作出精准的评价。
但不容忽视的是，税收对投资行为的影响是显著而有效的，国家可以利用税收对投资的影响力进行产业结构调整、引导资源在不同产业及区域流动，以实现资源的合理配置。
因此，世界各国都很重视税收对投资行为的调节作用。
【案例】某企业目前有1 000万元的闲置资金，打算近期进行投资。
其面临两种选择：一种选择是投资国债，已知国债年利率为4％；另一种选择是投资金融债券，已知金融债券年利率为5％，企业所得税税率为25%。
请问从税务角度看哪种方式更合适？解析：
方案1：若企业投资国债，则：投资收益＝1 000×4％＝40（万元）；根据税法规定国债的利息收入免交所得税，所以税后收益为40万元。
方案2：若企业投资金融债券，则：投资收益＝1 000×5％＝50（万元）；税后收益＝50×（1-25％）＝37.5(万元)
所以站在纳税角度考虑，选择国债投资对于企业更有利。
基于利润分配的纳税规划
从公司层面看，由于利润分配只能在公司缴纳企业所得税后进行，公司向股东支付的股息、红利等权益性投资收益款项是不能在计算公司应纳税所得额时扣除的，因此，公司在此环节自身不再涉及所得税纳税义务。
但是，公司的利润分配政策，例如当年利润是否分配以及分配多少、如何分配等，却会影响到股东的税收利益，因为股东对其股利收入负有缴纳所得税的义务。
在相关税收法规有明确规定的情况下，分配利润的公司将负有代扣代缴股东因其股利收入而发生的所得税义务。
从股东层面看，从公司分回的股息、红利，作为其收入的一种形式，属于所得税的征税范围。
法人股东的股利收入要依法申报缴纳企业所得税，个人股东的股利收入要依法申报缴纳个人所得税。
这样一来，公司分配的股利部分，实际上要面临双重的所得课税：一重是在公司层面，公司在其纳税年度终了后，要依法就其当年的应税利润缴纳公司所得税。
利润分配是在公司缴纳所得税后，对其所得税后的利润进行的分配。
另一重是在股东层面，如上所述，股东要依法就其从公司分回的股息、红利收入申报缴纳公司所得税或者个人所得税。
这也就是通常所说的经济性重复征税。
【案例】某股份制企业（非上市公司）2009年未分配利润总额为5 000万元，经股东会讨论在提取10%的法定盈余公积金之后，准备把剩余的4 500万元用于股利支付。
现有两种股利支付方式：一是发放现金股利；二是发放股票股利。
企业现金流量状况良好，企业股东全部为自然人股东。
在选择哪种股利支付方式上，董事会成员进行了充分讨论，讨论结果是选择第一种股利支付方案。
原因如下：
第一，企业现金充足，无论哪种股利支付方式均不会带来企业现金流的不足。
第二，企业无论发放现金股利，还是股票股利，均不涉及税收问题。
第三，对于股东（自然人股东）来说，无论何种股利支付方式，均需缴纳20%的个人所得税。
在现金股利分配方式下，取得现金股利净收益3 600万元（4 500－4 500×20%）；在股票股利分配方式下，未取得任何现金流，却尚需为此缴纳个税900万元（4 500×20%）。
因此在公司利益未受影响的情况下，基于股东税后利益最大化考虑，企业最终选择了现金股利支付方案。
基于企业重组的纳税规划
企业重组是资源的重新配置过程，重组行为的发生伴随着资源的流动和产权的转移，该过程无法避免的税收问题主要有以下三个：
（1）资产转移中的流转税问题。
现行税法规定，以无形资产、不动产投资入股，参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税；在股权变动时，根据其是否确认股权转让收入决定是否对其征收营业税；企业整体产权转让或企业合并、分立后，会导致纳税主体变更并发生各种不动产、动产的产权转移，这一过程涉及营业税、增值税进项税额延续抵扣等问题。
(2)企业重组的所得税问题。
企业重组若以股权转让、资产转让的方式进行，一般会产生重组损益。
企业重组收益，应当缴纳企业所得税；重组损失，可在当期的应纳税所得额中扣除。
企业在重组时，若对已有资产进行评估，资产重估价值与原账面价值的差异部分，不作为企业损益。
重组后企业的各项资产，除了在资产转让时受让方所受让的资产可按实际受让价计入有关资产账目以外，其他应按重组前企业的账面历史成本计价。
如果企业为实现重组而对有关资产等项目进行评估，在重组后会计损益核算中按评估价调整了有关资产账面价值并据此计提折旧或摊销的，应在计算应纳税所得额时进行调整，多计提的折旧或摊销部分不得在税前扣除。
股权重组、资产转让其重组前后纳税主体没有发生变化，因此，重组前企业尚未弥补的经营亏损，可以在合并后逐年延续弥补；一般企业合并、分立相关企业的亏损不得相互结转弥补，但是适用于特殊性税务处理的除外。
例如，被分立企业所有股东按原持股比例取得分立企业的股权，分立企业和被分立企业均不改变原来的实质经营活动，且被分立企业股东在该企业分立发生时取得的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，被分立企业未超过法定弥补期限的亏损额可按分立资产占全部资产的比例进行分配，由分立企业继续弥补。
在企业吸收合并和存续分立中，合并（分立）后的存续企业性质及适用税收优惠的条件未发生改变的，可以继续享受合并前该企业剩余期限的税收优惠，其优惠金额按存续企业合并前一年的应纳税所得额（亏损计为零）计算。
(3)企业重组的其他税种问题。
企业重组时订立的各种合同、重新领受的各种证照、延续使用或重新开设的账簿、重组企业资本变化等，应对照税法的规定确定是否被纳入了印花税征税范围，以及如何计税。
各种不动产在重组中发生所有权转移、进行过户登记时，需按规定判断其契税征免情况，计缴税款。
企业重组所转让的股权属于不动产或土地使用权投资入股形成的, 则要缴纳土地增值税。
来源：财会信报作者：蔡昌。
