企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析

第三章企业外部环境分析企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。

这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。

这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。

所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。

　企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。

企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。

企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。

企业环境分析包括企业外部环境分析与内部环境分析两部分，本章先讨论进行企业外部环境分析评审的概念与技巧，具体包括：行业分析、竞争分析、外部环境评审检核表等；下一章将讨论企业内部环境分析问题。

　第一节 外部环境关键战略要素　 企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化与发展会给某些企业带来机会，而给另一些企业造成威胁。

随着２１世纪的到来，变化已成为人们生活的主旋律，有人甚至称未来唯一不变的就是“变化”；变化给人们带来的是一种不确定，对此人们唯一可做的只有积极迎接。

所以，企业必须经常进行环境分析与评价，对环境中正在发生及可能发生的潜在变化保持充分的警觉性，以随时做好迎接机会挑战与回避威胁降临的准备。

　 考虑到与企业运行相关的环境因素很多，企业不可能也没有必要对其中的每个因素都进行详细的分析评价，而必须抓住其中的关键战略要素，即企业高层管理人员认为对企业活动最具潜在影响的环境因素，特别是那些在过去及当前都已对企业运行产生重要影响、并且还将继续对企业运行产生不可低估作用的战略要素。

公司战略与风险管理思维导图
一、战略与战略管理
战略的层次及战略变革的阶段、类型、模式。

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二、战略分析
企业内外部战略分析，SWOT分析方法。

三、战略选择
总体战略、业务单位战略、职能战略、国际化经营战略。

四、战略实施
组织与战略结构、公司战略与企业文化、战略控制。

五、风险与风险管理
风险种类，风险管理基本流程，企业风险管理体系，风险管理技术与方法，风险管理成本与收益。

六、公司治理
公司治理基本原则、董事会及高级管理层、内外部审计、政府及监管机构。

七、风险管理框架下的内部控制
内部控制的要素，内部控制应用指引，内部控制自我评价，审计委员。

企业战略管理—企业战略环境分析班级：学号：姓名：企业战略管理——企业战略环境分析当今社会，企业都存在于一个开放的系统之中，其内部环境与外部环境的要素之间进行着物质和信息的交换。

也就是说，企业的活动受其自身内部条件和外部经营环境的共同影响。

因此，企业在制定其发展战略之前，必须对企业自身进行全面的、系统的战略环境分析。

战略环境分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两大部分。

1、企业外部环境分析外部环境是企业生存和发展的空间，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的控制和影响。

因此，外部环境分析是制定企业战略的关键因素。

外部环境分析的内容主要包括宏观环境、行业环境、竞争对手和客户分析等。

1、1 宏观环境分析一般来说，宏观环境分析主要包括对政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素的分析，即PEST分析模型。

1、1、1 政治法律因素政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。

这些因素常常制约而且影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

例如，竞争立法、消费者保护、税收政策、贸易规则、政府关系、就业政策等等。

1、1、2 经济因素企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

这些因素往往直接影响着企业的经营，决定了企业的潜在市场大小。

企业的经济环境分析就是要对以上因素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而使企业经营战略与经济环境的变化相匹配。

1、1、3 社会文化因素社会文化因素包括文化传统、社会习俗、宗教信仰、社会道德观念、公众价值观念、员工的工作态度以及人口统计特征等。

变化中的社会因素影响企业对于目标市场的选择，也影响着社会对企业产品或劳务的需求。

例如，据我国的人口统计数据，我国的人口结构将趋于老龄化，青壮年劳动力的供应则相对较为紧张，这就影响企业劳动力的补充。

企业战略外部环境和内部环境分析企业战略管理第四节投资组合分析3经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段不仅竞争地位弱而且市场占有率低必须制定有效的战略来弥补这两个不足之处以使将来的投资有所收益但是这也可能是放弃战略的合适对象以便将其资源用于经营单位A或B 4经营单位D正处于扩张阶段它的市场占有率较高竞争地位也较强对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位从长远发展看D应该成为一只现金牛业务5经营单位F项业务和E项业务都是现金牛业务可以为企业提供资金成为公司资金的主要来源 6经营单位G 项业务正变成瘦狗业务企业应该考虑所要采取的措施甚至为最终撤出该经营领域做好准备第四节投资组合分析四三种矩阵的选择波士顿矩阵通用矩阵以及产品-市场演变矩阵都是用于投资业务组合分析的为了正确的运用这三种矩阵企业应该考虑以下情况一企业如果考虑测定其总体投资组合应该首先选择波士顿矩阵这个矩阵简单所需要的数据也最少二企业如果需要着重分析某项或某些经营业务则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用通用矩阵还是选择产品-市场演变矩阵第四节投资组合分析选择的因素具体如下1企业的类型 2经营业务的集中程度在实际的战略管理中还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业第五节企业的价值链分析价值链Value chain是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特Michael EPorter于1985年提出来的作为一种强有力的战略分析框架15年来不断发展创新并被财务分析成本管理市场营销等专门领域广泛融入和吸收第五节企业的价值链分析一、价值链分析的基本原理价值链可以分为三个层面一是上下游关联企业之间存在行业价值链即产业链二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链三是企业各业务单元内部存在着运营作业链第五节企业的价值链分析研发采购物流售后服务制造运行分销物流材料预备功能转变包装品质保证组装成型行业价值链企业价值链运营作业链供应供应商流通零售商生产制造商供应供应商市场销售第五节企业的价值链分析二价值链的构造及其应用一价值链的构造 1基本活动要素 1输入物流Inbound logistics 2生产作业Operation 3外部后勤Outbound logistics 5服务Service 4营销与销售Marketing and sales 第五节企业的价值链分析 2辅助活动要素 1采购Procuement 2技术开发Technology development 4企业基础设施Firm infrastructure 3人力资源管理Human resource management 第五节企业的价值链分析二价值链的应用 1成本判断产业最终产品的成本以及成本在各子产业或子经营活动中的比例2增值判断产业最终产品的价值及增值及增值在各子产业或子经营活动中的比例第五节企业的价值链分析 C 低增值高成本 D 低增值低成本 B 高增值高成本 A 高增值低成本按照成本和增值情况可以把企业的战略业务领域Strategic Business AreaSBA划分为四种类型增值低高成本低高本章从企业资源和战略能力入手开始从企业的内部能力进行战略分析企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素的集合企业的战略能力分析着重从企业能力企业业绩和核心能力三方面进行研究通过对企业的资源分析我们可以明确企业现有资源的数量资源的现状以及如何有效利用资源等一系列问题通过对企业战略能力的分析我们对企业能力的现状核心能力的建立基础有了更加清楚的认识以上工作可以明确企业在内部环境方面存在的优势和弱点结合外部环境中存在的机会和威胁可以使企业制定出既适合企业的资源和竞争能力又适合外部行业和竞争环境的企业战略为了有效的对企业内部环境形式进行分析本章引入了三种分析方法即SWOT分析法投资组合分析法和企业价值链分析法在投资组合分析法中又介绍了三种具体的分析方法分别是波士顿矩阵分析法通用矩阵分析法和产品-市场演变矩阵分析法企业的内部环境分析是一项基础性工作它的准确完成有助于将企业的战略同企业的外部环境以及企业的内部资源和能力匹配起来达到三者高度协调统一的目的值得注意的是在现实的战略环境分析工作中往往采用定性分析和定量分析相结合的方法本章小结 1怎样对企业资源进行分类其意义何在 2如何进行企业资源竞争价值的评价 3企业能力分析的内容有哪些方面 4什么是企业的核心能力起特征如何 5什么是SWOT分析方法 6如何培养企业的核心能力 7波士顿矩阵分析法的优缺点是什么 8通用矩阵分析法的应用条件复习思考题第一节企业资源与价值分析对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题 1有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源即用更少的资源去完成相同的事业或用同等规模的资源去实现更大的事业例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的 2有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用例如通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司达到提高企业资产利用率的目的3评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标明确企业有多大的有形资源缺口这个资源缺口如何进行弥补如何进行先期投入第一节企业资源与价值分析二企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源它应具有先进性独创性和独占性等特征第二类无形资源是商誉主要包括品牌知名度美誉度品牌重购率企业形象等内容第一节企业资源与价值分析三企业人力资源人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能包括企业员工的专业技能创造力解决问题的能力管理者的管理能力等等衡量员工的技能知识态度和行为时强调从以下四方面来进行评价 1达成目标例如企业财务目标的达成各项工作的改善战略步骤的实施和风险的分担等 2解决问题例如信息的收集评估和判断能力以及系统问题的解决 3相互沟通例如员工之间的有效沟通组织整体的灵活性和员工的信心 4团队工作例如能否面向未来发展团队使命感团队的工作能力团队的士气和团队的内聚力第一节企业资源与价值分析二价值和经济附加值分析一企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说它的资源--不管它是一项特异能力资产有形人力组织无形成就还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话必须通过以下四项竞争价值的测试 1这项资源是否容易被复制 2这项资源能持续多久 3这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值 4这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消即本企业资源的可替代性如何第一节企业资源与价值分析二经济附加值分析经济附加值 EVA对经济利润或企业价值创造提出了新的定义并将其打造为一套完整的足以取代传统会计制度的指标体系 EVA公式为经济利润企业税后经营利润-资本成本 EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本两者的差而非单单前者构成企业的真实利润第二节企业战略能力分析一企业能力分析一企业资源竞争价值分析 1企业供应能力 2企业从外部获取资源的能力 3企业内部积蓄资源的能力第二节企业战略能力分析二生产能力分析竞争能力的构成要素包括以下几个方面1加工工艺和流程 2生产能力 3库存 4劳动力5质量第二节企业战略能力分析三营销能力分析从战略角度进行的营销能力分析主要包括三方面的内容一是市场定位的能力二是营销组合的有效性。

战略实施战略控制战略控制的过程战略失效与战略控制战略失效的三种类型早期、偶然、晚期战备控制与预算控制的差异战略控制系统步骤特点、战略性业绩计量、战略控制与KSF企业经营业绩的衡量股东观与利益相关者观每一个KSF可建立一个或多个KPI比较业绩比较方法、获取信息途径、对总体业绩评价战略控制方法预算与预算控制预算与预算控制的目的增量预算与零基预算企业业绩衡量指标财务与非财务指标平衡计分卡BSC四个维度财务、顾客、内部流程、创新与学习特点与作用统计分析与专题报告战略管理中的权力与利益相关者企业主要的利益相关者内部：股东与机构投资者、经理阶层、企业员工外部：政府、购买者和供应者、债权人、社会公众企业利益相关者的利益矛盾与均衡投资者与经理人员的矛盾与均衡员工与企业(股东或经理)之间的矛盾与均衡企业利益与社会效益的矛盾与均衡权力与战略过程企业利益相关者权力的五大来源对资源控制与交换的权力在管理层次中的地位个人的素质和影响参与或影响企业的战咯决策与实施过程利益相关者集中或联合的程度对待矛盾与冲突的行为模式：对抗、和解、协作、折中、规避信息技术在战略管理中的作用信息技术与组织变革两者之间关系支持组织扁平化调整、支持新型组织(团队结构与虚拟组织)信息技术与业务流程重组信息技术与竞争战略IT分别与成本领先战略、差异化战略、集中化战咯信息技术与企业价值链网IT与企业价值链IT与企业价值网价值网模型IT与企业生态系统大数据时代企业战略转型。

企业管理五步走思维导图整理作者:陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。

一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。

一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。

目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划,唯一的办法是获得资源。

目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦"，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。