企业战略管理思维导图

高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。

要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。

测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。

要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。

新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。

包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。

1.企业职能与战略决策。

包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。

新兴技术成熟度曲线
科技诞生出发期：大家对它做出非理性的夸大 期望膨胀期：过分炒作该技术的成功案例，使其名过其实 幻灭期：隐藏的失败案例曝光 复苏期：部分技术依靠成功的经营模式存活下来，并逐渐成长 成熟期：新诞生的科技在市面上收到主要媒体与整个行业关注
康德拉季耶夫周期（简称康波）
是由某些核心技术推动的宏观经济周期，也称为工业周期 “不要在泰坦尼克号上抢占头等舱”--当一个周期已经达到顶峰时，就要给谷底做准备了
Organized to capture value充分利用此类资源的竞争潜力
如果一项资源符合VRIO四项评价，则该资源可以成为企业长期持续的竞争优势，如果仅符合一项，则可能 只是一种短期价值
第一步：列出行业竞争中的重要因素作为评价条目
采访行业专家确定权重
第二步：为上述重要因素赋予权重
通过“里克特量表法”对用户进行问卷调查，采取计分制对该因素进行量化
1.1竞争中的天时地利
PEST分析法
社会Social
经济环境与经济周期
包括一个国家或地区的居民教育程度，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等 社会环境周期：变化微妙，并受到政治和经济周期的影响
对技术环境进行分析时，需要考察与企业相关的技术手段的发展趋势，以及在应用领域里的成熟度
技术Technological
1.宏观环境分析
政治Political 经济Economic
政治制度 经济法规 经济体制 投资政策
关注政府的政治性周期变化(比如中国的五年计划) 指企业营销活动面临的外部社会经济条件，其运行状况和发展趋势会直接或间接的对企业商业活动产生影
响（如：GDP，收入水平，消费结构，财务情况，利率与货币政策等） 信息获得渠道：金融机构的宏观经济报告，财务报纸，国家统计局网站，咨询公司行业报告 经济周期：通常每20-30年为一个经济周期，不管哪个阶段都存在机的内部情况和外部环境进行匹配，从而制定出有针对性的策略

决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。

在实施平衡计分卡的过程中，企业需要明确自己的战略目标，并根据这些目 标确定相关的考核指标。这些指标不仅包括财务指标，还包括客户、内部流程、 学习与成长等方面的指标。通过这些指标的考核，企业可以全面了解自身的运营 状况，及时发现问题并进行改进。
同时，平衡计分卡还强调了长期目标和短期目标的平衡。企业战略通常是长 期的，而短期利益往往会与长期目标相冲突。因此，平衡计分卡通过将长期目标 分解为短期目标，使企业在追求短期利益的同时，不偏离长期发展的轨道。
平衡计分卡是一个全面的框架，它通过四个关键角度——财务、客户、内部业务流程、学习和成 长——将组织的战略目标转化为可度量、可执行的绩效指标。这种方法不仅可以帮助组织更好地 理解他们的战略，而且还能确保所有员工都清楚他们的行动是如何支持这个战略的。
在财务角度，组织需要明确他们的财务目标，并制定出实现这些目标的策略。这可能包括提高收 入、降低成本、优化现金流等目标。
阅读感受
在当今这个复杂多变的环境中，企业战略的执行和落地成为了管理的核心问 题。而《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，为我们提供了一个有效的工具， 帮助企业将战略转化为实际的行动和成果。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具，而是一个全面的战略管理系统。 传统的绩效考核往往只财务指标，而忽视了非财务指标，如客户、内部流程、学 习与成长等方面的考核。这导致了企业只短期利益，而忽视了长期的发展。而平 衡计分卡则通过平衡财务和非财务指标，引导企业实现长期和短期的平衡，从而 实现可持续的发展。
创新和学习是企业实现持续增长的关键。企业需要鼓励员工不断学习和创新， 提高员工的工作能力和竞争力，以应对市场变化和行业变革。
这些摘录只是《平衡计分卡：化战略为行动》这本书中的一小部分。通过全 面掌握平衡计分卡的概念和技巧，企业可以制定有效的战略，并确保这些战略得 到有效实施。这将有助于企业在竞争激烈的商业环境中获得竞争优势，实现可持 续发展。

胸怀
承受委屈
心态开放：照镜子
找对人
知人善用、用人所长
超越伯乐
养好人
以战养兵、借势修人
养成人
接班人、青出于蓝而胜于蓝
成就他人是成就自己的最高境界
对应管理层
腰部管理者
要求行为
幕后导演、打造明星员工
思想逻辑
不妄为、顺应态势、自然规律
对应管理层
头部管理者
要求行为
看清战略方向
企业文化 是管理思想的底层逻辑 （创始人信念+团队经验提炼）
六脉神剑 九阳真经
全员遵循
6大共识
（中高层）管理者-提升
眼光
会看（机会、危险）
3大价值观
《管理者终身受用：阿里管理三板斧》 三板斧的底层逻辑
“三板斧”：是什么
阿里核心竞争力之一
Байду номын сангаас
内容：附图
工具“底层逻辑”
创始人思想 决定人才的标准和要求 （儒释道在企业应用）
儒家（入世） 佛家（利他） 道家（无为）
思想逻辑
有所作为 修身齐家治国平天下
对应管理层
腿部管理者
要求行为
拿结果、辅导、有所作为
思想逻辑

美业运营管理思维导图
1. 引言
美业行业是指以美容、美发、美甲、美容整形等相关服务为主要业务的行业。

如何高效地运营和管理美业企业，是美业从业者关注的重要问题。

本文将从以下几个方面展开，介绍美业运营管理的思维导图。

2. 美业运营管理思维导图
2.1 目标定位
•描述美业企业的核心价值观和使命
•确定美业企业的发展目标和战略方向
2.2 人力资源管理
•人力资源招聘和选拔
•员工培训和发展
•绩效管理和激励机制
2.3 产品与服务管理
•确定美业企业的产品线和服务范围
•产品研发和创新
•服务质量管理和提升
2.4 市场营销
•确定目标市场和目标客户群体
•市场调研和竞争分析
•品牌塑造和推广策略
2.5 销售与客户关系管理
•销售渠道和销售策略
•客户开发和维护
•客户投诉处理和售后服务
2.6 财务管理
•预算编制和成本控制
•资金管理和投融资决策
•财务报表分析和绩效评估
2.7 管理信息系统
•信息技术的应用和建设
•数据采集和分析
•决策支持和管理反馈
2.8 综合治理
•战略规划和执行
•组织架构和流程优化
•管理风险和提升效能
3. 总结
美业运营管理是一个复杂的系统工程，需要从多个维度进行思考和管理。

本文通过思维导图的方式，梳理了美业运营管理的主要内容，为美业从业者提供了重要的参考。

同时，美业企业应根据自身实际情况，灵活运用这些思维导图中的方法和工具，不断提升运营管理的水平，实现可持续发展。

8
工人是社会人
人群关系论
霍桑实验 巴纳德德组织论
企业中存在非正式组织 效率取决于员工态度和环境
权威接受论
9
泰勒科学管理
使管理从经验上升到科学 讲究效率和调查研究
10
职能和基本技术 将管理基础与特定的管理职能相结合 战略的制定和实施
5
高层
概念技能要求高
管理者
中层
贯彻，执行管理决策
低层
技术职能，人际职能要求较高
7
德鲁克理念
绩效为企业第一目标 企业必须履行社会职责 管理者的素质至关重要 管理者必须设定目标 管理者必须激励和联系 管理者必须培养人才 管理者必须测度
计划
管理者为实现目标而做的规划
基本职能
组织 领导
管理者为实现目标而建立与协调组织的过程 管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为
控制
管理者为保证实际工作与目标一致的活动
2
二重性
自然属性 社会属性
科学性 艺术系
3
数学
数量分析方法的基础
三个基础
经济学
各类决策的出发点和依归
心理学
研究人的心理活动和行为表现的科学
4
基础管理
管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为 管理者为保证实际工作与目标一致的活动 管理者为实现目标而做的规划 各类决策的出发点和依归 效率取决于员工态度和环境 各类决策的出发点和依归 效率取决于员工态度和环境
管有理共者 性为的实基现础目理标论而和做基三的本个规技划术层次
效率取决于员工态度和环境 有共性的基础理论和基本技术 管理者为保证实际工作与目标一致的活动 有共性的基础理论和基本技术 管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为 效率取决于员工态度和环境 效率取决于员工态度和环境

管理理论与实践一般管理复兴法约尔继承者威廉·H·纽曼管理要素：计划、组织、调动资源、指挥、控制三大计划：目的、专门用途计划、长期计划乔治·特里将指挥与领导合并为激励调动资源改为协调哈罗德·孔茨人员调配单项列出权责一致原理、命令统一原理、战略要素原理管理教育：挑战与回应组织和管理领域的四个不同科学方法和定量方法解决问题组织理论、管理基本原理、人群关系管理理论的丛林哈罗德·孔茨：六大管理学派管理过程学派、经验主义学派（欧内斯特·戴尔）、人类行为学派社会系统学派（切斯特·巴纳德）、决策理论学派、数理学派（运筹学）丛林战：不同学派用不同术语彼此对抗其它观点明茨伯格：管理者角色理论罗斯玛丽·斯图尔特要求：工作中必须做什么限制：对可以做的事情内外限制选择：不同管理者可以用不同方式完成工作的那些领域约翰科特对总经理的研究管理理论与实践运筹学为管理角色派和权变方法、人类行为学分为人际行为和群体行为社会系统学分为社会系统技术学派、合作社会系统学派、系统论，数量管理科学出现汤姆·彼得斯：卓越企业8原则、莱曼·波特对软技能的强调德鲁克：管理实践宗师目标管理、长期规划从企业政策到战略管理市场和公司层级奥利弗·威廉姆森：受限理性、投机主义治理和代理问题作为一种整合和创新任务的管理威廉·纽曼：从政策过渡到战略战略和企业论迈克尔·波特：行业结构五力函数SWOT、RBV、SBU、KBV战略领导和进化动力学拉佐尼科：组织学习。

产品开发策略
促销策略（4） 设计市场营销组合
广告促销、营业推 广、公关宣传、人 员推销 直接分销、间接分 销 细分市场、地点、 版本、时间、动态 定价
分销策略（2）
产品差别定价法
价格策略 定价目标：利润最 大化、回报率、市 场份额、竞争力 产品上市定价法
渗透、撇脂定价法
3-3.2
基础、应用型、开 发型研究
2018.《公司战略与风险管理》 电子版思维导图
1-1.1
公司战略的传统概 念 公司战略的定义 公司战略的现代概 念
波特（70））：一 些终点与寻求的途 径的结合物
强调：计划、全局、 长期性
寻求的途径
强调：应变、竞争、 风险性
公司目的
公司的使命（3）
公司宗旨
公司战略的基本概 念
经济哲学 公司的使命与目标
总体（公司层）战 略 发展战略的主要途 径
进入和规避、协同 效应、减少竞争 决策不当、不能整 合、支付过高、政 治风险
并购失败的原因 （4）
采取内部发展战略 的动因（10） 激化竞争、风险、 缺乏效应、发展缓 慢、高障碍 不均衡、容易被制 约、有能力
内部发展战略
内部发展的缺点 （5））
内部发展的应用条 件（3）
财务能力
组织管理能力（5）
核心能力的辨别 （3）
企业的核心能力 核心能力的评价 基准分析概述
企业核心能力与 成功关键因素
竞争对手分析
2-2.2
基本活动（又称主 体活动）（5） 价值链的两类活动
内部后勤、生产经 营、外部后勤、市 场销售、服务 采购、技术开发、 人力资源管理、基 础设施
支持活动（又称辅 助活动）（4）
市场需求多样（高 度差异化）

绪论
管理学的研究对象个体活动与群体活动
一般组织与企业组织
管理学的研究体系决策 组织 领导 控制 创新
管理学的产生与发展
中国古代管理思想
顺道无为思想
重人求和思想
预谋慎战思想
依法治理思想
西方工程制度早期的管理思想罗伯特欧文亚当斯密
查尔斯巴贝奇
现代管理学的萌芽与发展
管理学的学习意义与方法学习管理学的意义
学习管理学的理论指导，科学思维以及基本方法学习和研究管理学的理论指导
学习和研究管理学的科学思维
管理的直接目的是要提高组织活动的效率
战略思维
历史思维
辩证思维
创新思维
底线思维
学习和研究管理学的基本方法。

作者简介
这是《战略管理：建立持续竞争优势》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
接着，作者详细介绍了战略管理的四个主要步骤：制定战略目标、分析竞争 对手、制定战略计划和实施战略计划。在每个步骤中，作者都提供了丰富的案例 和实用的建议。
其中，我特别感兴趣的是制定战略目标的步骤。作者认为，一个成功的战略 目标必须明确、可行、有挑战性和可衡量。这些目标应该能够激励员工，并为他 们在工作中提供方向。
战略管理：建立持续竞争优势
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
关键字分析思维导图
企业
建立
竞争
管理
案例
优势
分析
持步骤
提供
持续
制定
帮助
内容摘要
《战略管理：建立持续竞争优势》是一本全面深入地探讨企业战略管理的书籍，其目的是帮助企 业领导者制定和实施有效的战略，以建立持久的竞争优势。
在第三部分中，作者通过具体的案例分析和实践经验，探讨了战略管理的应 用。其中，第十四章到第十七章主要介绍了不同行业中企业如何运用战略管理来 建立持续竞争优势的案例分析。这些案例分析具有很强的实用性，可以帮助读者 更好地理解和应用战略管理的理论和方法。
这本书的目录结构清晰、内容全面系统。通过详细地介绍战略管理的概念、 原则、制定和实施过程以及应用案例，这本书旨在帮助读者全面深入地理解战略 管理，并掌握其主要的理论和方法。这本书也注重实用性和可操作性，通过具体 案例的分析和实践经验，使读者可以更好地将所学知识应用到实际工作中去。
本书提供了许多建立持续竞争优势的策略，包括成本领先战略、差异化战略、聚焦战略、蓝海战 略、联盟战略等。

第三章 企业全面预算管理
第一节 概述
第二节 全面预算的 编制
第三节 全面预算的 执行
第四节 全面预算考 核
第四章 企业绩效评价
第一节 概述
第二节 关键绩效指 标法
第三节 经济增加值 法
第四节 平衡计分卡 法
第五章 企业风险管理
第二节 企业风险 管理方法
第一节 企业风险 管理概述
第三节 企业风险 管理体系及其建立
第六章 企业内部控制
第一节 企业内部控 制规范体系框架
第二节 企业内部控 制体系的建设
第三节 业务层面的 控制
第三节 企业内部控 制评价和审计
第七章 企业成本管理
1
第一节 战略成 本管理
2
第二节 变动成 本法
3
第三节 标准成 本法
4
第三节 作业成 本管理
5
第四节 目标成 本法
第八章 企业并购
01
第一节 企 业并购的概 述
02
第二节 并 购流程
03
第三节 企 业并购价值 评估
04
第四节 并 购融资与对 价支付
06
第六节 企 业合并会计
05
第五节 并 购后的整合
第九章 金融工具会计
第一节 金融工具分 类
第二节 金融工具的 计量
第三节 金融工具的 重分类
第四节 金融工具减 值
第五节 金融负债和 权益工具的区分
第一章 企业战略与财务战略
第一节 战略管理的 基础
第二节 公司战略
第三节 经营战略与 职能战略
第四节 财务战略
第二章 企业投资、融资决策和 集团资金管理
1
第一节 建设项 目投资决策
2

过渡阶段：出现主导设计、关注产品差异化
成熟阶段：标准化、整合、减低成本
共同使命、领导力和创新的意愿
创新的本质：学习与变革 高管层的承诺：长期的
合适的组织结构
组织结构灵活性需求与组织任务的性质相关联，任务非程序化和不确定，要求组织结 构越灵活
关键技术知识的来源，发明者或团队领导者
关键个体
组织发起者，拥有权力和影响力，能够凝聚力量和扫清障碍 技术把关人员，非正式结构内形成
职能战略：职能部门管理层
定义
为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境和条件，制定战略决 策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的内涵与特征
综合
特征
高层
动态
宏观环境分析
外部环境
产业环境分析 竞争环境分析
战略分析
国际竞争优势分析 企业资源与能力分析
内部环境
价值链分析
战略管理中的权力与利益相关者
企业与社会效益
保障企业利益相关者的基本利益要求 保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业管理层次方向自上而下
权力与职权的区别
受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受 权力来自各个方面，而职权包含在企业制定的职位或功能之内
采用先进技术尤其是数字技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化 转型和数字化战略的实施
协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新和变革诸方面的关系
战略创新的含义
企业为了获得可持续竞争优势，根据内外部环境已经发生或预测会发生的变 化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各 要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统型过 程。