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敢问路在何方——解读美特斯邦威三大创新品牌重新定位团队：队员：指导老师：目录敢问路在何方自选案例三 (4)一、美特斯邦威公司的简介 (5)（一）美特斯邦威的发展简介 (5)（二）公司创始人周成建的简介 (6)不走寻常路二、美特斯邦威连锁经营管理特色 (9)（一）虚拟经营 (9)1、外包经营 (9)2、特许连锁 (9)3、品牌文化 (10)（二）人力资源管理 (11)1、用人论 (11)2、控制系统及价值链管理 (12)3、品质质量管理 (12)4、组织文化分析 (12)路在脚下三、对美邦公司的360度全面分析 (15)（一）美特斯邦威战略管理外部环境 (15)（二）美特斯邦威战略管理微观环境分析 (17)1、产业竞争者分析 (17)2、购买者 (18)（三）美特斯邦威战略管理内部环境 (18)1、美特斯邦威的优势（S） (18)2、美特斯邦威的劣势（W） (18)3、美特斯邦威的机会（O） (19)4、美特斯邦威的威胁（T） (19)自选案例三美特斯邦威三大创新品牌重新定位上海美特斯邦威服饰公司在2012年上半年把目光放在于产品和店铺上，努力做好产品升级和终端店铺管理工作。
通过组织创新、机制创新和供应链模式创新三个方面，来完善商品管理、店铺管理和供应链管理，为其品牌未来长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。
美特斯邦威服饰重新梳理品牌定位，年龄定位更为清晰和延伸，MB整体定位在16-25岁，Tagline都市系列定位大致在25-30岁，MC定位商务时尚在30-40岁左右，整个品牌系列将呈现出更宽、更丰富鲜明的梯度结构。
其中，美特斯邦威旗下ME&CITY品牌2012上半年在上海、北京各举行了两场媒体预览会，邀请上海、北京200余家时尚媒体参与，除了《ELLE》《VOGUE》《BAZAAR》等国际一线大刊之外，还包括《周末画报》《红秀GRAZIA》《COSMO》《伊周Femina》等极具影响力的潮流周刊对品牌的春季、夏季产品进行推，每个月覆盖的读者约为1000万人次。
一、美邦企业现状如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌，目前拥有遍布全国的221家门店，其中加盟店1927家、直营店284家。
公司采用直营和加盟结合的销售模式，实现了资源效用的最大化。
借助加盟商资源实现了快速扩张，同时通过直营旗舰店的开设，达到了品牌建设和核心渠道控制的目的。
公司是业内拥有一线核心商圈大型旗舰店最多的企业。
二、提出供应链目前，美邦发展成为中国休闲服零售的第一品牌，拥有加盟店1927家，直营店284家。
为了使产品能够更好地流通，供应链在其中起着重要的作用。
由于服装产业物流运作属于小批量、多款式且季节性要求严格，因此物流配送的快速及时就成为企业追求的目标。
三、供应链设计目标美邦的供应链设计目标是打造具有特色的全程的供应链管理，加强了信息化建设的职能，建立起了规划、研发、实施、管理、支持服务的完整组织体系，完善了相关的组织职能，强化了应用系统的管理，并建立了应用服务和应用管理优化方面的职能。
服装换季快，很容易积压库存，造成损失，关键就是从应用链着手，尽量缩短存货周转天数，控制在70天左右，甚至更短。
在渠道的建设方面，采取了一种“一级中心城市直营旗舰店+非一级中心城市标准店”的复合渠道模式。
在国内各大服装品牌中，美邦服饰是首家把供应链管理提高到战略高度，并打造了适合自身发展的强大供应链体系的企业，美邦强大的供应链管理体系主要包括以下几个方面：一、外包生产模式与成熟的供应商体系美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
1、生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能事实上，美邦服饰在国内开启的生产外包模式与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后所有品牌服装企业效仿的对象。
另一方面，从微笑曲线角度看，设计和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，而生产环节处于曲线的中间，经济附加值最低，把经济附加值最低的环节外包，自己掌控附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。
创新职能案例管理职能——创新案例一：美特斯邦威：温州的虚拟企业在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。
在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。
这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。
从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。
一、沟通（Communication）资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。
这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。
而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。
对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT 价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。
王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。
”1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。
工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。
美特斯邦威集团公司案例分析案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。
美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。
公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。
一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。
在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。
2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。
一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。
在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。
企业信息化战略与企业经营战略的关系1、变化的必然性：企业信息化建设以计算机、路由器等现代信息设备为硬件基础，以企业业务流程的信息化、自动化为核心。
即是借由先进的信息技术实现企业运行的自动化和精益化。
企业信息化对于帮助企业改善内部管理效率、节约成本、提升企业竞争力、保障企业永葆青春等方面有着非常重要的作用.企业信息化要随着当代信息技术的改变而不断变化，以更好的适应企业的发展,更好的为企业提供服务信息.在美特斯邦威创业阶段手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天,应收账款周转天数是30天,存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元,日人均处理订单数是5个,订单交货周期是15天，专卖店只有10家.公司只有一台电脑，白天办公室用它打字，晚上用它打条码。
随着企业的发展，销售业绩的增加，现有的办公能力不能满足企业发展的需要.企业信息化对于帮助企业改善内部管理效率、节约成本、提升企业竞争力、保障企业永葆青春等方面有着非常重要的作用。
企业信息化要随着当代信息技术的改变而不断变化，以更好的适应企业的发展，更好的为企业提供服务信息。
企业信息化改革是企业发展的必然趋势。
2、跟随性：没有经营战略的企业信息化会迷失反向，企业信息化目标的制定要根据企业战略发展目标而制定，并且企业信息化要随着企业战略化的不断变化而变化，不断促进企业的未来发展，更好的实现企业的战略化目标.企业信息化发展的跟随性:没有经营战略的企业信息化会迷失反向，企业信息化目标的制定要根据企业战略发展目标而制定。
当发展到一定规模后，新的一系列问题又会接踵而至：战略计划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等.在这个阶段，如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。
3、关联性：二者相辅相成，相互匹配，相互促进，相互发展。
美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。
品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。
自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。
1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。
1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。
2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。
上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。
美特斯邦威案例1.企业信息与企业战略怎样的关系？2.采用什么样的开发方法？3.美邦在获取信息系统时采用的什么方式？企业的信息能力包括信息的战略意识、企业的信息技术基础和信息技术支持下的创新能力。
美特斯邦威抓住现代经济信息化和网络化得机遇，不断提升自身的信息能力，构建信息平台，变原来的传统组织为现在的虚拟组织，进行虚拟经营，使得企业赢得了信息化时代的生存权。
美特斯邦威通过一系列信息系统的实施和成功运用，降低了运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
美特斯邦威与其供应商、销售商等供应链上的各企业形成了一个虚拟的组织，转变了传统的组织结构，提高企业的组织能力，增强了美特斯邦威在同类企业中的竞争能力。
美特斯邦威信息管理思想构建企业虚拟组织，所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。
美特斯邦威在传统的组织结构下企业业务数据统计混乱且对仓库的管理很粗放，为了解决这些问题，美特斯邦威集团副总裁王泉庚在业余时间开始设计规划业务流程和数据信息化标准，将美特斯邦威的所有商品和进销存用统一的标准管理起来。
在王泉庚的这种标准化信息管理思想的指导下，公司开始试行推广库存管理系统，后来公司又选择了自主设计、经营品牌，将生产和销售渠道外包出去的发展战略。
就这样，美特斯邦威一步步的变传统的组织结构为新型的虚拟组织结构，与供应链上下游密切联系，形成了一个完善的供应流程。
美特斯邦威在新型的虚拟组织的基础上开始了“虚拟经营”之道。
美特斯邦威专注市场能力、自主设计和品牌意识，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。
信息管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。
所以，尽管美特斯邦威外包了很多环节，但公司却熟知服装业从生产到销售的每一个流程，这令美特斯邦威抵御了外包管理的不确定性。
