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执行力培训教材Newly compiled on November 23, 2020执行力培训教材引言：管理者，你对现状满意吗●管理者，特别是中层管理者面临的问题越来越多。
上级交待的事情怎么都忙不完，但上级还嫌你慢，认为你做的不好，还想增派任务给你；下属经常抱怨和发牢骚，动不动就跟你要求涨薪资，要加班补贴；员工的积极性怎么都调动不起来，弄得自己心情也不好；部门工作效率低，下属天天都很忙，也不知道在忙什么。
下达新的工作任务时，他们总说手头工作没做好，安排不过来；虽然有制度，但是不知道怎么去贯彻实施，还是感觉一切都无章可询。
…………●为什么会有这种现象是沟通问题是协调问题是激励问题还是其他●错，一切是因为缺乏执行力。
现代激烈的市场竞争和社会事实告诉我们，没有执行力，就没有竞争力。
●我们的企业文化中也强调“行”，那什么是行一、执行力的定义执行力，就是企业组织完成任务的能力。
执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分。
二、为什么需要执行1、策略雷同，绩效为何大不相同案例：戴尔以执行力取胜戴尔(Michael Dell)则对这种执行极为内行。
他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。
虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二○○一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。
二○○一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20％增为40％。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势:能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。
不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它近期的表现却不比戴尔的其它对手来得好。
执行力培训教材集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]执行力培训教材 执行力是一种思想，是一种工作态度，是一种价值观，态度决定一切，好态度，好结果。
一、 何为执行力？联想集团柳传志：执行力就是选拔合适的人在合适位置。
我的理解：一个企业要有执行力，首先要选择有执行力的领导。
美国通用电气搏克维耳奇：执行力就是要克服官僚主义。
我的理解：执行力要从领导开始，把官僚进行淡化，就可提升执行力。
戴尔电脑迈克戴尔：执行力就是每一个阶段都一丝不苟。
我的理解：执行力就是每一个部门，每一个人，每一环节，每一个动作都一丝不苟。
案例：麦当劳的洗水间每15分钟打扫一次，点检一次，做得非常的好。
麦当劳、肯德基的口味什么时候，在什么地方都是一样，为什么？这就是执行力，如果我们的产品、性能什么时候、什么地方都能保持一致，我们的市场将有多大？二、 推行执行力的9大要点：要点1：关键人物的执行力是首要关键。
（高级主管的执行力不强，如何保证员工的执行力？）执行力度要由上而下贯穿每一个环节。
（上梁不正，下梁歪，如何保证执行力？）说明：1我们的执行力偏差是从高级主管开始，然后一级一级逐步产生，而不是单纯的下面员工的执行力不强。
检讨一下： 1）为什么公司穿工作服的规定不能得到彻底执行？（忠告：不要搞特殊化）2）为什么公司禁烟只留于形式？2、怪圈现象高层中层员工 （相互理怨执行力差，孰不知首先检讨自己？） 3、企业的核心竞争力就在于执行力什么是核心竞争力？ 顾客的观点：产品没有替代品竞争者的观点：这种能力别人无法模仿部长 经理 担当 班组长 员工 10085 7060 504、好的执行力必须有好的管理团队。
5、领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
要点2：竞争力就是对执行的认真，要与人不同，（世间就怕认真二字，如果认真，再困难的事情都能解决，如果不认真，再简单的事情也会错。
）执行力差，从总经理到一线员工都有责任（而不光是底下员工的错）要员工不歪，自己这个上梁一定要正。
建议：做为领导，不要经常和属下一起喝酒，一起打牌。
案例：从华为，海尔的崛起，反思我们国人对执行力的态度，三星集团董事长，世界第一推手李健熙在改革前的反思及改革的决心。
反思：1、员工制造出不良的产品，也不感到丢脸或生气；2、我们产品明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么？决心：（1）从我开始改变----除了妻儿，一切换新；100个人中有一个拖后腿的人，也要赶出公司。
目标：2010年以前，三星电子跻身世界前三强，美国GE、日本SONY、韩国SAMSUNG 国人对执行力的态度1、执行力偏差没有感觉，也不觉得重要，如：没关系、不要紧、无所谓。
案例：飞机、火车的晚点（晚点正常、不晚点不正常），交期的延误，工作计划的拖延。
2、个性上，不追求完美不追求完美，就会造成品牌难以走上国际舞台，中国的产品总会差一点。
3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
很多人不会检讨自己的职责，检讨执行力的时候就要从领导开始，从自己开始，一个人，一个人的去检讨，认认真真地去检讨。
案例：尼桑总裁卡洛斯乔恩秘方：在工作中始终保持紧张感。
我不是那种只在办公室应付几个小时，其余的时间都在高尔夫球场上度过的人。
用了1年的时间，从连续亏损7年亏损就变得羸利27亿美元。
4、对“要求标准”不能也不想坚持；（如北海舰队潜艇的沉没事件）如何检查部属的执行力？谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码或每个人应该做的事？----即目标细化分解是否从紧盯过程，且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？（上司）（下属）紧盯回报理解：上有政策，下有对策产生原因：脱钩回报的作用：1、让领导放心2、及时的进行纠偏是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结。
我们的公司存在一种推出去的不良文化，把问题都推给别人，自己就没有问题了。
自己从来不自我分析，自我批评。
华为的冬天中要求对不会自我批评的领导不要提拔使用。
建议我们公司也同样采纳。
是否撤换错误的人选。
要点3：1、用人第一就是要检查他的工作态度和价值观；2、要追问你我下目标的第一步，第一步中的第一步，第一步的第一步的第一步；3、做人做事，应先“授权”，同时告诉他：“游戏规则”，接着就是“紧盯”，不成材就“放弃”。
4、企业的目标要变成共识，才能执行。
案例：甲午战争失败的原因是因为它是一个全体日本国民与一个中国人李鸿章的较量。
插曲：战争之前，慈禧太后挪用北洋水师的军费去建造自己玩乐的庭院。
日本的天皇把自己的积蓄出去购买战舰。
5、战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
6、问题放在桌面上讨论、解决。
开会的时候，把相关的所有问题全部摆在桌面上讨论解决，一是出去之后就是只有散会的脚步声，不要把问题带到外面讨论，放马后炮，拖后腿。
中国人喜欢会后不说，会后乱说。
7、公司文化：精英团队+执行细节对精英的重视是十分需要关注的问题。
执行力的三个核心战略流程战略=做正确的事运营流程运营=把事做正确人员流程人员=用正确的人（1）战略正确与运营正确只能由人员来保证；（2）战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
三个核心流程的优先顺序是：人员战略运营共同分析《致加西亚的信》。
结论：别问加西亚是谁，只管把信送给他。
我们大多人会问：加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在，怎么办？我有没有车费？我什么时候去？我可以得到什么好处？如果我回不来了，我的老婆孩子怎么办？。
问题是我们“问得太多，做得太少？故建议各位主管：对自己的员工、属下要求注重执行，千万不要问得太多，做得太少。
推荐两本书《没有任何借口》《自动自发》，它可用来调整你的心态，炼内功。
要点4：目标没有客观地共同认真讨论，就很难形成共识。
（李健熙召集关键9人开会，立军令状）。
人用错了，不要再找一个，是立马换一个。
统计下属一个月会讲出几个“借口”。
要点5：1、用人不是要你看起来顺不顺眼，是他对公司有没有用。
2、每天对上司和下属最少应说一句激励的话和做一件激励的事。
3、众人说谎，常常从领导开始；问题：许多国人的解码能力为什么不强？1、不想或不会自己发现问题----与“希望”或“标准”比较如何？对我司的忠告：敢问一位连标准现状都不清楚的主管，如何去检查属下的工作。
如何发现问题？2、不会自己思考问题-----造成这个结果的“原因”或“原因”的“原因”是什么？3、不会自己解决问题-----我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求下，养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
（教育了一个男人，就是教育了一个男人，去教育了一个女人，就去教育了一个家庭）。
{分析}有执行力的人的特点：1、自动自发2、注意细节3、为人诚信、负责4、善于分析、判断、应变5、乐于学习、求知6、具有创意7、韧性（对工作的投入）8、人际关系（团队精神）良好9、求胜欲望强烈成功的法则起决定性作用的是积极的心态，故前三个特点是最为重要的。
推荐书《高效人士的七个习惯》《高效人士的九种性格》资源迟早都会枯萎的，唯有文化才会生生不息。
要点6：第1次偏差或脱钩就要纠正。
点评：特别适用生产计划管理，必须要追究第一个流程脱钩的原因。
]要求员工自动地发现问题，思考问题，解决问题，需要不断地“反问”和“追问”。
（敢问5个为什么，你的员工、属下用了几个？）一个人不主动，不细心又不诚信，再有能力都很难用----起早割舍越好。
决策的首要问题不在速度，而在是否可行和是否有方法。
A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。
B、员工等待老板自己发现错误。
要点7：任何策略没有操作方法或根本不可行，就是叫大家去送死。
倒闭的公司也装电脑，也在开会，也打广告，也都有总经理。
（没方法，没步骤，没策略，没管理，没人）冲动和过度乐观，说是安慰自己，欺骗别人，畏惧“现实”。
案例：（1）全国政法工作会议指导：1、把人民群众的呼声作为第一信号。
2、把人民群众的需要作为第一选择。
3、把人发群众的利益作为第一考虑。
4、把。
（完全是口号，具体的第一步要做什么？公安人员具体要做什么？….Idon’tknow） 营造一个执行力企业文化,还要建构一个执行力团队。
要点8：1、执行力不是“哪几个人”的事，而是由“整个系统”来保证。
2、员工连老板都不相信，都不服，他怎么会有执行力呢？3、员工对公司没有归属感，没有向心力，他会有“心”吗？说明：1：德国队的执行力文化请反思一下中国国家足球队？ 2、一般公司的文化都是形而上学，好高骛远的抽象口号，（如坚决贯彻三个代表的思想必精神）3、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
4、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，再没有教育他们热爱自己的工作。
有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
要点9：1、伟大的民族，强盛的国家，卓越的企业都是先从人的“思想”开始改造。
2、不从内心深处激发一个人的工作意愿，他很难全心全意地投入。
（领导）贯彻教练的意图完成自己位置的担负任务血液里流着执行力文化 最高主管的期望实际的表现员工的认知反思我们政策每天高唱“三个代表”，但13亿中国人有多少知道它的含意，更有多少人知道，沿着“三个代表”的路线，他们具体应做些什么？请反思为什么？这种生活多美好----到公安局办事？一次把事情做好一句话把事情说明一个简易窗口把事情都办好（请反思现状如何？）{分析}执行力不佳的8个原因（1）管理者没有常抓不解----虎头蛇尾（短期能完成的目标成功完成不算是有什么能力，长期宏伟目标能成功完成才算是有能力，认真+毅力）（2）管理者出台管理制度时不严谨---朝今夕改。
（3）制度本身不合理----缺少针对性、可行性。
（4）执行的过程过于繁琐---囿于条款，不知变通。
（5）缺少良好的方法----不会把工作分解汇总。
（6）缺少科学的监督考核机制----没人监督，也没有监督方法。
（7）只有形式上的培训----忘了改造人的思想与心态。
（8）缺少大家认同的企业文化----没有形式凝聚力。
（制度再细也会出现漏洞，当出现这种问题时，企业文化就能发挥标致的作用）结论：一个企业要成功，需要一个执行型的企业领导人，同时他要打造一支有执行力的团队。
总结：要做有执行力的领导，必须要做下列7件大事1、了解你的企业和员工a)你是否亲自参与企业的运营？b)你是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？c)你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使你思考问题，探索？2、坚持以事实为基础a)你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？b)你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序a)你是否集中精力在几个重要目标上？b)你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？c)你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4、跟进a)你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很多的机会？5、对执行者进行奖励a)你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损失？b)你是否提拔真正有执行力的员工？6、提高员工的能力和素质a)你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？b)你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？c)你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7、了解你自己a)你是否容忍与自己相左的观点？b)你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？c)你是否不够强势，姑息表现很差的员工？执行力是一种思想，是一种工作态度，是一种价值观；态度决定一切，好态度，好结果。
