管理学组织篇

（1）组织的权力控制者在选择组织的规模、 战略、技术和如何对环境作出反应方面有最终的 决策权，因而对组织结构的模式选择也有最终的 决策权。 （2）任何组织都由各种利益的代表团体所 组成，一个组织的组织结构必然反映出最强利益 集团的利益，或是多个利益集团之间利益的妥协。 （3）权力控制者总是不愿意轻易放弃自己 的权力的，即使是分权，也总是以不失去控制为 最低限度的。 （4）权力控制者会采取合理的方式，寻找 组织利益与个人或集团利益的结合点，既公私兼 顾，又合理合法。
组织结构设计的工作成果是组织结构图和职 务说明书。前者用图形表示组织结构的框架体系， 层次关系清楚，职务分工一目了然。 而后者则用文字简单而明确地指出了：该管 理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他 部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需 拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问 题的能力等条件。
二、管理幅度与管理层次
1.管理幅度 管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，意指 一名主管人员能直接而有效地领导下属的可能人 数。 管理幅度问题，很早就引起了人们的注意， 因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人 员的数目，影响着组织效率的高低。 例如，假设有两个组织，作业人数都是 4096人，但一个组织的管理幅度为4，另一个组 织的幅度为8，则管理幅度宽的组织比窄的组织在 管理层次上少两层，管理人员精简约800人，详 细如图所示。
二、组织结构设计的影响因素
1.战略 组织结构是帮助管理当局实现组织目标的手 段。由于组织目标产生于组织的总体战略，因此 组织结构与组织战略两者紧密相连，且结构应服 从于战略。 对战略—结构关系第一个进行重要研究的是 美国学者钱德勒，其基本结论是，组织战略的变 化先行于并且导致了组织结构的变化。
2.非正式组织的作用 （1）非正式组织创造正式组织产生的条件： 人与人之间非正式接触形成的心理基础、习惯、 行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺 利实现，为正式组织正常运转创造条件。 （2）非正式组织赋予组织以活力：离开了非 正式组织，正式组织仅仅只是一堆干巴巴的职能、 制度、程序和目标，仅仅只是理性的、机械性的 行为系统。 （3）促进信息沟通。
2.规模 组织的规模对其结构具有明显的影响作用， 即组织的规模越大，其行为越规范，结构越精细， 分权的程度也越高。 3.技术 技术是把投入转化为产出的手段。每个组织 都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源 转化为产品或服务。 技术与结构之间存在什么关系呢？其一般结 论是，技术越是常规，结构就越为标准化。管理 当局一方面应当以一种机械式结构与常规技术相 配合；另一方面，越是非常规的技术，结构就越 应该是有机式的。
第六章 组织职能与组织结构
具体内容安排：
一、组织理论中的基本问题 二、组织结构设计 三、组织结构的基本类型 四、组织的运行机制
第一节 组织理论中的基本问题
一、合理分工与有效协作
分工或称工作分解，是指并非让一个人完成 全部工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个 人单独完成其中的某一个步骤。 由于工作分解及其专门化，可以使不同员工 拥有的多样技能得到有效利用，提高工作的熟练 程度以及减少因改变工作而损失的时间。因此， 传统观点认为：分工是提高生产率的不竭之源。
（4）有助于维持正式组织的内聚力：非正式 组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相 互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值 偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正 式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。 （5）维护个人完整人格：正式组织强调个人 的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性 支配，一定程度上会导致人格偏离；而非正式的 接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整 体感，从而弥补正式组织的缺陷。
3.统一指挥，精简机构原则 统一指挥原则，又称命令统一原则，指的是 把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正 确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任 何成员只能接受一个上司的领导。 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常 见的有两种情况： （1）越区指挥； （2）越级指挥。
A A
B A D A E F A
四、非正式组织的作用
1.非正式组织的特征 非正式组织，是相对正式组织而言的，是人 们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣与 爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的 团体。 非正式组织的特征是： （1）无明确结构、形态，可辩识性差：没 有明确的名称、结构，没有清楚的上下级单位。
（2）非正式组织的本质在于人与人之 间的协调：是以个人的心理特征为基础自 发形成的，个人之间的协调程度高。 （3）非正式组织侧重于人们相互接触 的心理侧面、非理性侧面：相对于正式组 织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识 侧面、行为侧面。 （4）非正式组织中通行的是通过感觉、 情感、个性特征等因素的无形的潜移默化 的影响，个人品格往往是导向因素。
2.管理层次 管理层次即纵向的组织环节，其实质是一条 从组织最高层到最基层不间断的权力路线，它能 够回答员工提出的诸如“我有问题时，去找谁”？ “我对谁负责？”等问题。 管理幅度对管理层次有一定影响，但管理层 次的设计绝非只以管理幅度为惟一参照，一般是 根据组织规模的大小、活动的特点以及管理幅度 来确定的。
2.有职有权，权责对等原则
权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，
如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合 体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有 完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质
是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等
的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。
3.非正式组织可能造成的危害
（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往 往也会束缚成员的个人发展。 （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的 变革、发展组织的惰性。
4.积极发挥非正式组织的作用 正式组织的目标的有效实现，要求积极利用 非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影 响。 利用非正式组织，首先要认识到非正式组织 存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非 正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件， 并努力使之与正式组织吻合。
二、直线职能制结构
直线职能制是一种以直线制结构为基 础，在厂长（经理）领导下设置相应的职 能部门，实行厂长（经理）统一领导与职 能部门参谋、指导相结合的组织结构形式， 具体如下图所示。
经 理
职能科室 车间A 职能组 职能科室
车间B
职能组
车间C
班组
班组
班组
直线职能制既保证了组织的统一指挥，又有 利于发挥职能分工、专业管理的长处，因此，在 世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期 的采用。在我国，绝大多数企业也主要采用是这 种组织形式。 但是，直线职能制也有其不足： （1）权力过于集中，下级缺乏必要的自主权； （2）各职能部门之间联系不紧，容易产生脱 节与矛盾； （3）组织内部信息传递路线较长，反馈较 慢，难以适应环境变化。
通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正 式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的 贡献。
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务与成果
组织结构设计是为了合理地配置组织成员的劳 动，建立相对稳定的工作秩序，其基本任务包括： 1.设计职务类别与数量，确定管理层次； 2.根据组织的性质与特点，进行横向管理部门 的划分； 3.明确规定各管理职位之间的权责义务关系， 选择合适的组织结构形态。
4.环境 环境也是结构的一个主要影响力量，其基本 结论是，环境的不确定性越强，组织结构就越有 机化；环境越复杂，结构就会越倾向于放权，但 竞争的加剧，会驱使组织提高其集中度。 5.权力控制因素 美国学者罗宾斯认为，组织的“规模、战略、 环境和技术等因素组合起来，对组织结构会产生 较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织结 构产生50%的影响作用。而对组织结构产生决定 性影响作用的是权力控制”。其结论是：
但到了20世纪60年代，在某些工作领域，由 于分工太细，人的非经济因素的影响（表现为厌 烦情绪、疲劳感、压力感、缺勤率和流动率上升 等）超过了其经济性影响优势，因而出现了两种 新的倾向： （1）扩大工作活动的范围； （2）丰富员工工作内容。 另外，分工催生了专业化，进而产生了协作 的必要。因此，合理分工与有效协作，是设置组 织的职务、职位时首先必须考虑的两个基本要素。
一、直线制结构
直线制是一种最早形成且又最简单的 集权式组织结构形式，又称军队式结构， 其领导关系按垂直系统建立，不设专门的 职能机构，自上而下形同直线，具体如下 图所示。
厂 长
车间主任
车间主任
班组长班组长班组长源自班组长直线制结构的优点是：结构简单，责 权分明，信息沟通方便，便于统一指挥， 集中管理。 缺点是缺乏专业化的管理分工，要求 企业领导人必须是经营管理全才。 因此，直线制的适用范围有限，只适 合于那些规模较小或业务活动简单、稳定 的企业。
三、职权、职责与职权种类
管理组织是一个职、责、权相统一的有机体， 合理划分和妥善配置企业内部各层次、各部门职 责权限，是组织运行中的一个重要问题。
1.职权与职责
职权是企业为完成工作任务而授予某一职务 人员采取某种必要行动的权力。 职权是一种被组织正式认可的，直接与职位 或职务相联的法定权力，它只是更广泛的权力概 念中的一部分。
三、组织结构设计的一般原则 1.因事设职，因职用人原则 组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的 特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相 反。
组织设计过程中必须重视人的因素，这是多 方面的要求： （1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为 止 还不存在的组织设计职务和机构。 （2）组织中各部门各岗位的工作最终是要人 去完成的。 （3）任何组织，首先是人的集合，而不是事 和物的集合。
C
G A
破坏情况一：越区指挥
A A