当前位置：文档之家 › 管理学 组织

管理学 组织

  • 格式：ppt
  • 大小：6.91 MB
  • 文档页数：185

下载文档原格式

  / 185

合集下载

管理学基础(第4章：组织)

管理学基础(第4章：组织)
组织设计 目标 环境 资源 确定实现 组织目标 所必需的 1 活动 对活动进 行分组， 形成职位， 2 部门和层 次 配备人员， 划分职责 3 和权限 设置横向 纵向联系 手段和基 本制度规 范
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。

管理学之组织

管理学之组织

第二节 组织设计
一、定义 1.组织设计就是进行专业分工和建立使各部分能够有机协调配合的系统过程 2.组织设计的任务就是建立组织结构，明确组织内部横向和纵向之间的相互
关系，提供组织结构图和职务说明书
第二节 组织设计
二、组织设计要考虑的影响因素
战略
•组织结构要服从于 战略
环境
•职位与部门设计方 面
经理对企业业务行政的统一指挥体系命令无力，不 能令行禁止
责权利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工缺乏 责任感和积极性
信息沟通不畅，决策形成过程非常缓慢或时常做出 错误决策，企业常错失良机
企业缺乏创新，市场环境变化反应不敏感
第四节 组织的变革
二、两种不同的变革观 1.渐进观 1.1提出者：库尔特.卢因
• 适用：组织的基 层，是由于经济 的，技术的或其 他原因，在日常 工作日不能满足 工作需要时所采 用的一种轮班的 做法
按职能划分
•优点：符合专业化原 则，将同类专业人员 放在一起有利于共享 专业资源，部门管理 人员只需熟悉相对狭 窄的技术职能，降低 管理难度，确保高层 管理者的权力与威望
•缺点：容易使专业人 员产生“隧道视野” 现象，从而给各部门 之间的横向协调带来 一定困难，职能部门 繁多，决策变得更为 缓慢和官僚主义，而 且各部门可能出现本 位主义，只重视局部 而较少的考虑全局， 由于只有最高主管对 最终结果负责，因而 对部门责任和绩效较 难以考核
工作条件
•助手的配备情况 •信息手段的完备情况 •工作地点的接近性
工作环境
第二节 组织设计
四、组织结构的纵向设计 2.组织形态 2.1按照管理幅度的大小及管理层次的多少，可形成两种组织结构模式：扁
平型组织结构和锥形组织结构 2.2扁平型组织结构就是在组织规模一定的情况下，管理层次少而管理幅度

管理的组织

管理的组织
在工程技术领域，同样的机器零件，由于 钳工的经验和水平不同，装配出来的机器在 性能上可能相差很大。
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织

管理学组织(PPT演示文档)

管理学组织(PPT演示文档)

组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词

管理学组织的名词解释

管理学组织的名词解释

管理学组织的名词解释
管理学中，组织是指一组人员及设施，通过职责、权限和相互关系得到安排，共同完成特定任务或目标的过程。

组织的目的是为了实现组织目标，同时确保组织内成员之间的协作和沟通。

组织可以包括公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。

在管理学中，组织被用作一个通用术语，可以用于描述各种组织形式和组织设计。

此外，组织也被用于许多其他领域，例如物理学、生物学、工程学和军事战略。

《管理学》第四章组织(2024)

《管理学》第四章组织(2024)
29
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施

管理学教学第四章 组织


实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。

管理学课件第六章-组织


2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
单击此处添加大标题内容
特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

管理学-组织

优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。

管理学——组织PPT


2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

一、直线型
直线型：命令从上到下直线传递，权力高度集中， 实行一元化管理。
厂长
车间
车间
车间
班组 班组 班组
班组 班组 班组
班组 班组 班组
思考：你还能想到哪些企业采用此类结构？
优点 （1）机构简单、沟通迅速； （2）指挥统一； （3）责任明确。 缺点 (1)独裁； (2)管理者负担过重； (3)决策质量差；
学习目标
知识目标: 了解组织设计的 内容；
理解并掌握组织 设计的原则
能力目标：
能应用组织设计 的原则
学习内容
1 组织职能的概念 2 横向设计：业务系统 3 纵向设计：管理系统 4 组织设计原则
课前思考
❖ 假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你 的公司，并且制定了一份很好的创业计划。为实 现你的创业目标，你将如何构建你的组织？
❖ 在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆 后有着“一呼百应”的权威。娃哈哈 集团内部实施扁平化管理，同时又高 度集权。从成立至今，娃哈哈一直没 有设过副总经理，都是宗庆后直接面 向公司各个部门的部长或分公司总经 理发布指令，一锤定音。
❖ 问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？
集权的利弊
Po优si点tive
第四章
组织
LOGO

单元
1 组织设计的方法及原则 2 组织结构类型 3 人员配备 4 组织文化构建
1 组织设计的方法及原则
引例：老王的烦恼
老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包 了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要 采取原公司的管理模式与方法。
４、按区域划分部门
销售副总经理
东北
华北
西北
西南
东南
５、按工艺过程划分部门
铸造
冲压
厂长 成型
抛光
质检
部门划分的原则
2.分工与协作相结合
1.因事设职与设计：业务系统
（二）工作设计
❖思考：假如你开的是一家快餐 店，你打算采用什么办法对员工 的工作进行设计？
工作设计方法
管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365
1 8 64 512 4096
8 4 585
课堂思考：影响管理幅度的因素？
参见教材P74”小看板4-11”
影响管理宽度的因素
工作的性质
管理者能力与素质
信息沟通的便利性
因素
下属能力与素质
地理接近度
组织的外部环境
4、职权与职责
职权
职责
某一管理职位所赋予的发 某一管理职位必須承担的义 布命令，并要求得到执行 务。 的权力。
CEO
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
A项目小组
B项目小组
C项目小组
优点: （1）加强了各职能部门之间的配合； （2）充分发挥资源优势; （3）富有灵活性。 缺点： （1）破坏统一指挥原则; （2）职能经理与项目经理之间产生矛盾
适用于临时性任务和广告、咨询业等。
案例：乔颖的创业之路
指挥链
由组织的最高层延伸至 最低层的职权连续线， 表明谁向谁报告。
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 地区
1
2
地区 3
地区 4
地区 5
❖ 统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。
“一仆难侍二主”
▪ 上级不能越级指挥 ▪ 下级不能越级汇报
为什么？
案例讨论 休假请求
一、组织职能的概念
概念
组织职能
指为有效实现组 织目标而建立组 织结构，配备人 员，使各项工作 协调运行的一系 列过程
组织结构
指组织内部的员 工为实现组织目 标，而进行分工 协作的权责关系 体系。（参见教
材P103）
一、组织职能的概念
组织工作的内容
明确任务 并分工
建立业务 系统或单 元
建立指挥 系统，确 定职权
2.李总应该： （1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采购 经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但实际上 是总裁的权力，厂长必须执行。 （2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问题。 （3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。
1 组织职能的概念 2 工作设计：专门化、扩大化、丰富化 3 部门划分：职能、产品、顾客、区域、流程 4 管理系统设计：原则
便于对活动实施控制1 降低内部协调的成本2 有利于整体目标的实现3
Ne缺ga点tive
高层陷入日常管理事务1 ▪ 降低决策的质量2 ▪ 抑制主动性 3 ▪ 降低适应力4
组织设计原则归纳
目标任务
组
集权分权结合
织
分工协作
设
权责对等
计
统一指挥
原
稳定与灵活
管理幅度
则
精简高效
课堂练习 案例分析
❖ 李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报告 把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不合格 的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。
思考：确定职权与职责应遵循什么原则？
❖ 权责对等 ❖ 权责明晰
职权
职责
4、集权与分权
集权
决策权在很大程度上向 集中于较高管理层次
分权
决策权在很大程度上分 散较低管理层次
案例：宗庆后的管理方式
❖ 宗庆后走进会议室时，满屋子的部下 都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃 哈哈集团销售部部长递过香烟和红色 的打火机，很快有人从后面递过来银 白色不锈钢水杯。
适用于大多数中小型组织。
课堂思考：这是什么结构？
总经理
营销副总经理 生产副总经理 财务副总经理
广告经理 销售经理 营销策划经理
工程经理 制造经理
品管经理
会计主管 财务主管
三、事业部型
事业部：按产品、地域或顾客，设置独立核算自主 经营的事业部，采取统一政策，分散经营。
CEO
职能机构
职能机构
事业部
事业部
❖ 郝厂长说：“我特别关照过采购部经理，从他那里来的原料 不符合要求，叫他以后别再买该供应商的产品了。”
❖ 李总问：“那你为什么不来告诉我呢？” ❖ 郝厂长说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文
章了。再说，我的印染车间主任也打过电话给那家供应商， 叫他们以后别再运这种货来。”
❖ 李总说：“是嘛？但我们和那家厂已订了采购合同，他们对 此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难看。以后，让采 购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话。”
2
组组织织结结构构类类型型
金刚石和石墨的化学式都是C
大雁迁徙为什么要排 V型？？
学习目标
知识目标:
了解直线制、网络式 组织形式； 掌握直线职能制、事 业部制、矩阵制组织 形式；
能力目标：
能识别组织结构形式； 能够运用组织结构的形 式进行组织设计，并画 出组织结构图 。
学习内容
组织 结构
直线型 直线职能型 事业部型 矩阵型 网络型型
于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选 了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百 夫长、五十夫长、十夫长。有难断的案子就呈到摩西 那里，但各种小事则由他们自己审判。
概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？
A
B
C
D
管理幅度与管理层次之间是什么关系?
1 4 16 64 256 1024 4096
事业部
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
A.产品事业部
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
B.地区事业部
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
C.市场事业部
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
适用于小型组织或大企业的基层部门。
二、直线职能型
❖ 直线职能型：在直线指挥的基础上，设置横向专 业职能机构，该机构只为直线管理者提供支持或 辅助。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能小组
职能小组
班组
班组
班组
优点： （1）保证了统一指挥， （2）加强了专业化管理。 缺点： （1）下级缺乏必要的自主权； （2）职能部门之间联系不紧； （3）直线人员与参谋人员关系难协调。
10年前乔颖大学毕业后选择了创业，开了一家奶茶店， 一开始乔颖雇佣了3名员工，并由她亲自管理，经营很成 功。如图所示。
乔颖 （店长）
员工
员工
员工
续1
经营成功之后，她多设了几个摊点。业务的拓展需要 她雇用他人来管理新设摊位。为了拓展业务，她必须招聘、 甄选和训练员工去为新摊位工作。她必须监督和指导他们。 还必须做好协调工作，解决争执。因此，乔颖就从最初摊 位的生产一销售人员成为一名全职管理者。
当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量 增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久 又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的 工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须 在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。
可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管 理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。
❖ 郝厂长说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”
问题：
1.公司哪些方面出现了问题？ 2.为了避免类似情况的发生，李总应该怎样改进和 修正？