全面风险管理咨询项目访谈提纲

管理咨询项目计划书及访谈大纲咨询管理企业战略文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-【最新资料,Word版，可自由编辑！】一、项目目标通过系统诊断、咨询，对存在的以下问题进行管理诊断并提出解决方案：1、有关组织、人员管理方面的问题（1）员工的工作积极性不高；（2）员工的工作责任心不强；2、有关质量管理方面的问题（1）产品质量不稳定。

待查：是人的问题，还是系统的问题（如制度、流程）（2）产品质量不高吗？需要调研。

3、品牌建设该问题客户需求尚不很明确，需要调研。

二、项目理解…四、访谈计划访谈日程表大连乳胶厂组织架构访谈大纲（含资料清单）一、基本管理概况/资料——总经理、副总经理、办公室1、公司简介、公司章程、公司发展规划2、组织架构图、组织规程、岗位构成、人员配置表、人员基本状况、权责划分、授权办法等3、考核管理规定、薪酬福利规定、奖惩规定、劳动协议、培训管理规定等4、员工异动情况、员工思想动态、日常沟通渠道等5、办公室工作岗位设置、职责、主要管理制度、主要工作流程、下发的关键文件等6、管理思路及经营策略、工作细则、其他二、销售管理概况/资料——经营部1、产品介绍方面资料：目录、价格、质量、销量、注册商标及使用介绍、产品认证、新产品开发等2、市场分析方面资料：行业介绍与分析资料、竞争对手介绍与分析资料、国家相关政策介绍等3、市场推广方面资料：目标客户群、产品定位、价格策略、销售通路、营业推广手段等4、营销规划方面资料：销售目标、销售计划、品牌管理等5、营销管理方面资料：营销组织结构、人员配置、职责分工、考核办法、客户管理等三、技术/生产管理概况/资料——生产部、经营部(供应)1、技术研发方面资料：岗位职责、人员配置、关键制度与流程、关键技术/工艺、新产品开发等2、原材料采购方面资料：岗位职责、人员配置、主要原材料、供货商、关键制度与流程等3、生产装备方面资料：岗位职责、人员配置、主要设备、生产能力、关键制度与流程等4、其他生产管理方面资料：岗位职责、人员配置、员工素质、关键制度与流程、生产成本状况、生产管理规定（工作时间、工作纪律、奖惩措施等）、岗前岗上培训、班小组活动、员工思想动态5、其他有关员工技能、责任心、工作氛围、领导方式等相关问题三、质量管理概况/资料——管理者代表、质量科1、岗位职责、人员配置、关键制度与流程2、ISO9000运行总体概况、内审情况、管理评审情况3、质量目标、程序文件、质量记录4、质量目标及分解、管理者责任、客户投诉、产品合格率、不合格品控制、质量控制手段、纠正与纠正措施、工艺改进、持续改进机制等5、合理化建议及其他质量管理组织和活动岗位责任调查表（参考）□基本准则为了有效进行生产活动，必须完备下述三方面：第一是要完善生产条件。

企业风险评估访谈提纲范文一、引言企业风险评估是管理层在制定决策和规划战略时必不可少的环节，它可以帮助企业识别、评估和应对各种风险，从而保障企业的稳定运营和可持续发展。

本文将通过访谈的方式，探讨企业风险评估的重要性、方法和应用，以及在实践中的一些问题和挑战。

二、风险评估的重要性1. 保护企业利益：风险评估可以帮助企业识别潜在的威胁和挑战，及时采取措施保护企业的利益，减少损失风险。

2. 提高决策质量：通过全面、系统的风险评估，管理层可以获得更准确的信息和数据，从而制定更明智的决策。

3. 遵守法律法规：风险评估有助于企业合规经营，遵守相关法律法规，避免违法风险和法律纠纷。

4. 增强竞争力：通过对竞争对手和市场环境的风险评估，企业可以及时调整战略，优化资源配置，增强自身竞争力。

三、风险评估的方法和应用1. 定性和定量评估：风险评估可以采用定性和定量的方法，结合实际情况，综合分析风险的严重程度和概率。

2. SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，评估内外部环境对企业的影响和风险。

3. 专家咨询和访谈：借助专家的经验和知识，通过访谈的方式获取实时和详尽的风险信息，提高评估的准确性和可靠性。

4. 风险矩阵和风险地图：通过制定风险评估矩阵和绘制风险地图，直观地展示不同风险的优先级和关联性。

四、实践中的问题和挑战1. 数据不准确和不完整：风险评估依赖于准确和完整的数据，但在实践中，企业往往面临数据收集和整理的困难，导致评估结果的不准确性。

2. 预测不确定性：风险评估需要对未来的不确定性进行预测，但由于市场和环境的变化，预测风险往往面临很大的挑战。

3. 评估方法选择：不同的风险评估方法适用于不同的情况，但在实践中，选择合适的方法往往是一项挑战。

4. 决策者的主观认知：风险评估往往受到决策者的主观认知和判断的影响，可能存在偏差和错误。

五、结论企业风险评估是管理层决策和战略制定的重要工具，可以帮助企业识别、评估和应对各种风险，保障企业的稳定运营和可持续发展。

营业企划部访谈提纲尊敬的营业企划部领导:您好！我们是顾问团队，负责协助外资制药企业(制药)中国有限公司开展全面风险评估管理工作。

访谈提纲的目的是为了便于您提前了解我们的关注点，以提高访谈效率。

非常感谢您在百忙之中阅读该提纲并接受我们的访谈。

一、访谈目的为进一步了解贵公司各职能部门对公司面临的重大、重要风险的意见，以及管理层所持风险偏好与容忍度，以帮助我们在风险梳理过程中重点关注贵公司高风险领域，同时为贵公司风险事件库的设计提供依据与指引。

二、访谈信息三、访谈内容1.根据《外资制药企业制药（中国）部门职责》，我们了解到，营业本部下属营业企划部的主要职责为销售计划制定、实施及调整等，请结合以上部门主要职责，简要介绍一下营业企划部的部门架构、职责分工以及定岗定员等情况。

2.请您从公司营业企划部相关业务管理实际出发，谈谈公司销售计划制定、实施及调整等相关业务内容都有哪些（后附销售计划管理流程框架以供参考）？这些业务内容涉及到的具体流程有哪些？我们应该向哪位领导或同事访谈才能了解到这些具体的流程内容？3.在您看来，公司营业企划部在销售计划编制及调整方面是否存在风险？例如公司销售计划的制定没有结合市场需求实际情况，从而影响药品的市场销售效果；或者公司销售计划没有按照市场变化进行及时调整，影响销售计划的完成？4.公司销售预算制定、分解、实施及跟进方面是否存在风险？例如销售预算的制定是否存在不合理的情况；销售预算的分解是否存在未按照月度进行分解或分解不到位；销售预算的执行及跟进考核是否存在执行不落实、考核不合理等情况？5.您觉得从营业企划部目前的职能设置，人员配置或资源投入等状况，以及公司目前组织架构设置及管理等内容，存在哪些管理风险或需要提升改进的地方？针对这些您觉得需要从哪些方面着手？6.在您看来，公司在对于沈阳工厂，以及其他办事处销售计划制定、实施及调整等工作是如何进行管理的？存在哪些风险或管理方面的困难？7.作为营业企划部负责人，您觉得外资制药企业制药（中国）销售规划管理的未来发展规划应该包括哪些内容？目标定位是什么？当前的管理状况与未来目标之间差异主要表现在哪些方面？8.请您从公司或销售计划制定、实施及调整等角度出发,谈谈对外资制药企业制药（中国）有限公司全面风险评估工作有哪些期望或者建议?9.是否存在本访谈提纲尚未涉及到，但是营业企划部所承担的业务，请您简单介绍一下？附件：销售计划管理流程以供参考：1、销售计划管理•销售计划的编制与审核管理•销售计划的执行与分析管理。

管理咨询项目访谈提纲
1. 前言
•介绍访谈目的和背景
•简要说明访谈过程
•确定访谈参与者的身份和背景信息
2. 概述
•介绍管理咨询项目的定义和范围
•解释为什么组织需要进行管理咨询项目
•分析管理咨询项目提供的价值和益处
3. 访谈对象的角色和职责
•针对不同角色的访谈对象进行分类，包括项目发起人、项目经理、咨询顾问等
•确定不同角色在项目中的职责和责任
•探讨他们在管理咨询项目中的作用和重要性
4. 管理咨询项目的生命周期
•详细描述管理咨询项目的典型生命周期阶段
•分析每个阶段的关键任务和活动
•探讨可能的挑战和解决方案
5. 管理咨询项目的关键成功因素
•讨论管理咨询项目取得成功的关键因素
•强调项目管理能力、人际关系、沟通和谈判技巧等的重要性
•分析如何应对项目中的风险和问题
6. 管理咨询项目的关键问题和解决方案
•提出可能在管理咨询项目中遇到的关键问题
•给出解决方案，包括项目计划、资源管理、风险管理等方面的建议
•讨论如何应对变更请求和项目范围的不断调整
7. 结束语
•总结访谈结果和讨论的主要观点
•强调管理咨询项目的重要性和挑战
•提出进一步研究和改进的建议
以上提纲仅供参考，您可以根据实际情况进行调整和修改。

在访谈过程中，可以根据访谈对象的回答进一步深入探讨相关问题。

最后，将访谈结果整理成Markdown文本格式的文档，并根据需要添加适当的标题、格式和排版。

兰州市城区排水防涝工程社会风险评估访谈提纲【访谈对象】政府(社区)、利益相关者（企事业单位等）、居民【访谈类型】个体访谈、集体访谈【访谈计划】一、访谈前：联合社区准备开展座谈会所需物资、人员安排、工作分工等事项。

1.工作人员角色分配。

2.联系社区代表，通知并向大众介绍本次访谈主要目的，主题，内容，时间，地点（场地）。

3.选取并联系访谈对象，其中包括政府机构，企业单位，事业单位，个体商贩，主流媒体等。

4.选取访谈地点，准备访谈横幅，准备访谈中所需的工具如纸张，笔，录音笔，摄像机，水、杯子、茶点等。

5.确定访谈人数。

6.制定访谈提纲。

（初稿见附件）二、访谈中：做好访谈的具体性工作同时对访谈实施全程文字记录、录音以及拍照等工作。

1.访谈过程场控包括主题及时间等的控制和把握。

2.针对不同的访谈对象，访谈内容是不同的4.访谈内容：①政府：政府作为政策的设计者和执行者，从访谈中获取政府在应对类似事件时采取的措施（类似项目的政策特点），从而分析出可能面对的风险并征询相关建议。

如负责环境保护工作的环保局；交通局（应对可能造成的交通影响）；城建局（该项工程可能影响沿线原有建筑安全）；信访办（应对可能的施工不文明等因素造成的集体上访等群体事件及行为）；公安局（应对施工过程之中可能的公共安全影响）；城管综合执法局；基层政府社区。

②利益相关者：i金融业（如兰州银行、中国建设银行，中国工商银，中国交通银行等）ii沿街个体商贩（如沿街饭馆，超市，服装店铺，报亭等）iii企业（私营企业如中山路的宜成商务宾馆，兰州伊源工贸有限公司，公交车公司，出租车公司，如西关十字71路西关—焦家湾，9路西关十字—晟地兰州汽车城等）iv教育单位（沿线的小学、中学、大学、中专等，如兰州市城关区静宁路小学，东岗西路的兰州三十二中，位于定西路嘉峪关路小学，团结新村小学，兰州七中。

民主东西路，兰州市第五中学，兰州第五十三中学，白银路小学。

临夏北路爱心幼儿园，兰州市城关区民办幼儿园。

内部资料注意保密XX 公司管理咨询项目访谈提纲2016 年XX 月【特别说明】XXX 咨询公司2015/12/31 1内部资料注意保密“XX 公司管理咨询项目”离不开公司各部门的切实投入与大力支持！在此，首先感谢您在百忙之中接受访谈，感谢您对工作的高度重视与大力支持！为了更高效开展访谈工作，我们建议您留意以下事项：1、部分访谈内容随着项目方向和重点的变化，可能会重复进行访谈。

2、访谈时语言要简明扼要，所以，请认真阅读访谈提纲并进行思考，尤其您关注的问题可以重点考虑。

3、实际访谈不会包括访谈提纲上的所有内容，也未必按照提纲顺序。

4、建议介绍情况时您采用的顺序：现状（业务、情况）—>问题—>原因—>解决思路—>难点和阻力。

5、将对本次访谈的内容保密，不会透露给第三方。

访谈主题XXX 咨询公司2015/12/31 2内部资料注意保密XX 公司通快管理咨询访谈记录人访谈时间XX 月XX 日上午/下午XX:XX 访谈地点1、访谈目的此次咨询项目希望能够帮助XX 公司评估当前核心业务流程管理现状，为提升组织协同与生产效率提出相应的关键发现和主要提升点；并且针对目前现状提出改进建议。

为了保证我们的现状评估与改进建议贴合现状和未来战略发展需求，我们将在项目的前期阶段对贵公司目前流程管理与精益生产管理现状进行全面的调研与访谈，并为随后的工作打下基础。

2、访谈主要提纲（实际访谈内容包含但不限于以下内容）部门与个人情况介绍1. 了解个人基本情况和工作情况。

2. 了解部门及具体环节的业务情况。

公司及部门1. 请简要评价您对公司及本部门的认识，包括优势和劣势不足；竞争力和瓶颈。

2. 公司的中长期发展战略和短期经营目标？3. 公司及部门的效率如何？存在的问题是什么？4. 公司及部门的制约因素那些，为什么？5. 部门以何种形式及如何接收任务或工作安排，如何保证与公司的发展及目标保持一致？如何评价本部门的工作绩效？6. 本部门和其他部门的业务接口有哪些，如何评价？效率如何？7. 是否有团队进行持续改善活动？开展存在的主要问题有哪些？您的建议？业务流程1. 请简要介绍本部门的业务流程，部门岗位设置及职位设置。

广州航新航空科技股份有限公司全面风险管理咨询项目—访谈提纲
企业咨询项目组
2010年10 月
高层管理人员访谈提纲
一、您主管的主要工作是什么？
二、请您阐述一下公司近期发展战略？您主管的工作如何与公司战略衔接？对公司所处行业整体情况的
看法；
三、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）；
四、在您主管的工作活动中，有哪些环节比较容易产生风险？有哪些环节存在风险隐患？这些风险产生的
根源是什么？要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？
五、这些工作活动目前是否有完善的风险控制措施？请对其中的关键措施进行详细描述；是否纳入到绩效
考核体系，主要考核指标有哪些？
六、同行业中近期出现过哪些重大的风险事件，需要引起您公司的警惕和关注？
七、未来宏观环境变化和行业发展趋势将对公司的风险管理有哪些影响？
八、关于风险管理机构方面的问题？
1、如果有风险管理机构，您觉得公司在风险管理的机构设置、职能、定位上有什么特点？从整体上看，
风险管理水平如何？
2、如公司目前还没有设置风险管理机构，您对其职能和定位有什么想法和建议？
九、如果开展风险管理项目，你对风险管理项目有哪些意见或建议？或者您对于风险管理项目的期望是什么？
十、被访谈对象及访谈时间计划如下：
被访谈人访谈计划时间
公司总经理2小时
分管公司战略发展副总 1.5小时
分管公司投资副总 1.5小时
分管公司财务副总 1.5小时。

XX公司管理咨询项目访谈提纲2016年XX月【特别说明】“XX公司管理咨询项目”离不开公司各部门的切实投入与大力支持！在此，首先感谢您在百忙之中接受访谈，感谢您对工作的高度重视与大力支持！为了更高效开展访谈工作，我们建议您留意以下事项：1、部分访谈内容随着项目方向和重点的变化，可能会重复进行访谈。

2、访谈时语言要简明扼要，所以，请认真阅读访谈提纲并进行思考，尤其您关注的问题可以重点考虑。

3、实际访谈不会包括访谈提纲上的所有内容，也未必按照提纲顺序。

4、建议介绍情况时您采用的顺序：现状（业务、情况）—>问题—>原因—>解决思路—>难点和阻力。

5、将对本次访谈的内容保密，不会透露给第三方。

1、访谈目的此次咨询项目希望能够帮助XX公司评估当前核心业务流程管理现状，为提升组织协同与生产效率提出相应的关键发现和主要提升点；并且针对目前现状提出改进建议。

为了保证我们的现状评估与改进建议贴合现状和未来战略发展需求，我们将在项目的前期阶段对贵公司目前流程管理与精益生产管理现状进行全面的调研与访谈，并为随后的工作打下基础。

2、访谈主要提纲（实际访谈内容包含但不限于以下内容）部门与个人情况介绍1. 了解个人基本情况和工作情况。

2. 了解部门及具体环节的业务情况。

公司及部门1. 请简要评价您对公司及本部门的认识，包括优势和劣势不足；竞争力和瓶颈。

2. 公司的中长期发展战略和短期经营目标？3. 公司及部门的效率如何？存在的问题是什么？4. 公司及部门的制约因素那些，为什么？5. 部门以何种形式及如何接收任务或工作安排，如何保证与公司的发展及目标保持一致？如何评价本部门的工作绩效？6. 本部门和其他部门的业务接口有哪些，如何评价？效率如何？7. 是否有团队进行持续改善活动？开展存在的主要问题有哪些？您的建议？业务流程1. 请简要介绍本部门的业务流程，部门岗位设置及职位设置。

2. 您认为目前业务流程的内容和职责界定是否清晰？存在哪些主要问题？您有何种建议？3. 您认为公司目前的业务流程与公司未来发展能否匹配，为什么？4. 您认为业务流程存在的主要问题是什么？为什么？哪些环节进行改善？为什么？5. 从公司整体角度，您认为本部门、公司最需要改进的流程或者流程环节有哪些？信息1. 部门间、与下属公司间信息沟通的主要方式？存在的主要问题？2. 部门业务开展所需数据从那些部门收集？主要包括那些方面？3. 对公司外部宏观环境的相关数据如何进行收集分析？主要包括那些方面？4. 部门目前正在使用的信息系统有哪些？管理的范围、使用程度、存在的问题？5. 在完成上述部门职责以及业务流程处理的过程中，进一步的信息化需求有哪些？1.1.1 绩效管理1. 企业经营业绩总体目标如何设置？2. 公司的绩效考核体系如何？公司当前的绩效考核流程运行状况如何？公司在人力资源管理专业和业务人员配备、目标设定、信息反馈、纠偏修正和结果考核等方面存在问题最大的环节是哪个？主要表现是什么？出台过什么改善措施和制度？3. 公司对您的绩效考核主要体现在哪些方面？（德勤能绩？以定量为主还是以定性为主？）业绩指标如何确定？考核周期有多长？4. 考核结果出来之后，是否和您进行沟通？考核者是否对您进行绩效提升的辅导和反馈？5. 公司是否有明确的考核流程？除了上司以外是否会考虑被考核者的同事或下属的意见？6. 考核的结果如何与薪酬、培训、职位晋升与降级、淘汰挂钩？1.1.2 其他问题1. 除以上内容，尚有一些重要或需要提请注意的方面，请予以列示。

访谈提纲适用对象: 中层说明：本问卷分为三个部分，除了第1、2部分为通用部分外，第3部分是根据专业不同，分为计划、拓展、项目策划、设计、采购、工程、营销/招商、客服、成本、人力资源、财务、其它(合同/资料/信息等)12个子部分；请各位针对自身部门所在的专业、和本部门关联性较强的专业、以及关心和熟悉的问题提前进行准备，访谈的内容可以不局限以下问题，只要是和本咨询项目相关的都可以阐述。

实际访谈内容将围绕此范围做更有针对性的调整。

1 自我介绍请先简短介绍您自己，包括您个人经历、现任职务，主要职责，在职时间，以及您对本次管理咨询项目的关注点和期望是什么?2 通用部分：战略与组织管控（1）请谈谈您对公司战略规划的理解。

基于这种理解，您认为本部门的使命或者说定位是什么，应承担哪方面的职能？现状与以上要求有何差距（如职能的完善性、内部专业的建设、人力资源状况等）？（2）您认为目前公司对项目公司的管控要点哪些比较完善？哪些需要完善（如股权管理、投资管理、战略管理、财务管理、业务管理、资源统筹）？不完善的管控要点具体表现在哪些方面（如明晰的制度、清晰的权责和汇报关系、规范和标准的文件或成果表达形式等）？（3）您所在的部门与总部其它部门之间的职责界面是否明确？您所在的部门与项目公司部门之间权责界面是否明确？如果不明确，主要是与哪些部门，具体表现在哪些职责？（4）您所在的部门结构是否合理？设置哪些专业和职位？内部职位与职位之间的职责分配是否清晰、合理？编制是否合理？3 各专业模块3.1 计划管理（5）公司的战略规划是否和年度计划紧密结合？战略规划中的关键举措是否分解落实到各部门，以具体的行动计划来实施？（6）公司的计划体系是否有明确的分级分类，尤其是房地产业务（如年度经营计划和部门季度/月度计划，项目里程碑、二级、三级计划等）？在公司层面，年度经营计划/职能计划/部门计划，与项目计划是否分别由不同的部门负责？主责部门分别是什么？（7）公司在制定年度计划时，是否会对各部门提出明确的目标或者工作重点？或者是由各部门自行报计划？（8）您主要负责哪一类或者哪一级计划？您制定部门计划的依据是什么（如战略规划、年度经营目标、年度工作主题或者重点等）？在制定计划时，上级领导与您就计划的时间、目的、衡量标准等关键因素的沟通情况如何？（9）计划与预算的结合程度如何？如果不甚理想，您认为是哪些因素影响了二者的结合？（10）项目计划是否有明确的分级？公司管理到哪一层级？如果有里程碑节点，在确定里程碑节点模板时，哪些是重点考虑因素（如进度的关键控制点、财务／现金流影响、产品品质、管理精细化、客户导向等）？（11）是否有对项目计划的预警机制？什么情况下，会对项目计划进行预警？（12）计划是否分解到岗位？效果如何？（13）公司对计划的考核情况如何？考核的机制与方法是什么？能否正确的评估计划完成情况？能否激励员工？（14）您对计划体系的运行效果评价如何？如果认为效果不佳，您觉得主要是何原因造成的（如分级分类不合理、计划制定本身不合理、计划的上传下达不畅、计划的跟踪效果差、计划的评估和考核不合理等）？3.2 项目拓展（15）您是如何理解公司的区域发展战略的？公司是否有明确的城市投资等级评价体系，或者是否有类似如核心城市、重点城市、机会城市之类的等级之分？您认为公司的房地产区域投资策略明确吗？（16）是否有明确的土地储备计划来承接以上的区域发展战略和投资策略？每年度的项目投资方向和土地获取标准是否明确？在确定土地获取标准的时候，是否能考虑了未来主要面对的客户和产品价值体现？（17）公司的基础研究体系是否完善（行业研究、针对目标区域的市场研究等）？房产投资发展部和项目公司在此方面的分工与合作情况如何？（18）公司是否有明确的土地信息收集和初步筛选机制？土地信息收集和初步筛选的标准是否明确？每个月一般会收集多少个土地信息？其中有多少比例通过了初步筛选？公司总部和项目公司在此方面的职责是否明确？流程接口关系是否明确（如规范和标准的文件或成果表达形式、清晰的流转顺序）？（19）公司的项目拓展制度是否清晰？是否有明确的“内部立项—可研论证—投资决策评审—项目获取—项目交接”制度？公司总部和项目公司在这个过程中的职责分工是否明确？该制度的运行顺畅性如何？哪些因素影响了它的顺畅性（如土地获取的标准、可研论证的深度和准确度、过程中职责划分、流程的接口关系等）？（20）每个季度一般有多少个项目通过内部立项？有多少通过了可研论证和投资评审环节？影响项目拓展的效率最主要的因素是什么？（21）可研论证有哪些部门参与？彼此的分工是什么？可研报告的深度和准确度如何？哪些专业工作对它的影响最大（如项目信息收集、概念规划草案设计、初步市场调研及初步定位、成本测算、工程条件评估、财务投资估算、项目风险评估等）？这些专业工作是否都开展了？哪些专业工作最为薄弱？（22）可研报告中对项目的结论在项目策划阶段被修改的程度大不大（如分期开发策略、第一期开盘时间、销售面积、产品形态、户型结构、销售均价等）？最主要是哪些内容被修改？项目第一期的最终的表现形式和可研报告中的描述有多大差别？（23）项目交接的流转顺序是否清晰？下游部门对需要的项目资料和信息是否明确？交接能否一次到位？3.3 项目策划（包括产品策划和项目运营策划）3.3.1 产品策划（24）是否有客户模型的研究与之匹配的产品创新以及标准化研究向上承接战略层面的产品类型规划，向下支持项目策略层面的产品策划？（25）产品策划一般由项目公司哪个部门牵头？哪些部门参与？设计专业和营销专业是如何配合的？这些部门之间的接口关系如何（如规范和标准的文件或成果表达形式、清晰的流转顺序）？（26）在产品策划过程中，成本专业是否进行成本测算？财务专业是否进行财务估算？效果如何？哪些因素支持或者影响它们的效果？（27）公司参与产品策划的方式是什么（如直接参与工作、专业支持、评审等）？效果如何？哪些因素支持或制约了效果的发挥？（28）产品策划的输出成果一般是哪些（如产品定位报告、概念设计成果）？产品定位报告中一般包括哪些内容？在这个阶段，对客户需求研究效果如何？能否掌握项目的价值敏感点（价值排序）？是否有类似客户需求清单输出？定位报告结果在方案设计任务书中的体现结果如何？（29）产品策划的成果一般在设计阶段被修改的程度大不大？最主要是哪些内容被修改？这样的修改对整个项目的影响如何（如进度、收益、客户接受度）？最终的产品形态和户型配比和定位报告中的描述有多大差别？3.3.2 项目运营策划（30）是否有年度经营或开发计划向上承接战略规划中的经营目标，向下指导项目运营策划？或者说项目计划编制的来源是什么？是否满足公司年度经营目标或年度资金计划的要求？（31）项目运营策划一般由项目公司哪个部门牵头（如负责组织项目计划、项目运营目标书的编制）？（32）是否有明确的会议或者制度对项目总体开发节奏及次序、产品方案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先级、项目前期工作推进等关键工作做出统筹安排？如果有，效果如何？如果没有，请举例说明负面影响？（33）在过程中，项目公司是否会有专门的部门对开发中的风险、项目配套、开发报建等影响项目开发的关键因素进行策划？如果有，效果如何？如果没有，请举例说明负面影响？（34）项目运营策划的输出结果有哪些？项目计划具体由哪些组成（如里程碑计划、资金计划）？或者是否会有明确的运营目标书输出？输出哪些内容（如项目里程碑计划、产品策划成果、销售策略、成本目标、工程质量目标等）？（35）公司是否有明确的部门对接项目运营策划？哪些部门负责审核？（36）项目运营策划结果/项目计划在执行过程中调整是否大？项目关键里程碑（如领取开工证、达到预售条件、开盘、房屋交付等）实际完成时间和项目计划的时间相比，一般会有多大的差别？这种差别主要是什么原因造成的？请举例说明。