高级会计师讲义——预算编制【应试精华会计网校】

全面预算控制全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。

正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

(一)预算管理中的主要风险1．不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。

2．预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

3．预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。

（二）健全预算管理体制企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

企业设置全面预算管理体制，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构——预算管理委员会预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。

高级会计师的预算编制与执行分析预算编制与执行对于企业的管理和运营至关重要。

作为一名高级会计师，你需要具备预算编制与执行分析的能力，以确保公司的财务状况稳定并实现经营目标。

本文将讨论高级会计师在预算编制与执行分析方面的职责和技巧。

1. 概述预算编制与执行分析是高级会计师的核心工作之一。

它涉及到对公司的财务状况进行全面分析，并制定合理的预算计划。

高级会计师需要熟悉公司的经营目标，了解各部门的运营需求，并结合市场环境和财务数据，制定出符合实际情况的预算计划。

2. 预算编制预算编制是指根据公司的战略目标和业务需求，制定出公司在特定时期内所需的资源配置计划。

在预算编制过程中，高级会计师需要考虑以下几个方面：a. 资源需求评估：仔细评估公司各项业务的资源需求，包括人力资源、物资采购、市场推广等。

b. 成本估计与分配：对公司的各项成本进行估算，并根据业务需求进行合理的成本分配。

c. 收入预测与盈利分析：根据市场调研和公司过往数据，预测公司在特定时期内的收入，并进行盈利分析。

d. 预算计划制定：结合资源需求评估、成本估计与分配以及收入预测与盈利分析，制定出符合公司实际情况的预算计划。

3. 预算执行预算执行是指按照预算计划进行资源配置和支出控制的过程。

高级会计师在预算执行过程中的职责包括：a. 支出控制与监督：根据预算计划，对公司的各项支出进行控制和监督，确保不超出预算范围。

b. 预算调整与优化：根据实际情况的变化，对预算计划进行调整和优化，以保证资源的最优配置。

c. 现金流管理：监控公司的现金流动情况，确保公司有足够的资金支撑业务运营。

d. 预算执行报告：定期制作预算执行报告，向公司高层管理层提供预算执行情况的分析和评估。

4. 预算执行分析预算执行分析是高级会计师对预算执行情况进行评估和分析的过程。

在这个过程中，高级会计师需要：a. 对比预算与实际情况：将预算数据与实际情况进行对比，找出差异，并分析差异的原因。

高级会计实务基础知识点：全面预算编制的流程
高级会计实务基础知识点：全面预算编制的流程
现阶段距离高级会计实务考试还有40天的时间，高级会计师考试采取考评相结合的制度，为了能够顺利拿到高级会计职称证书，就要勤加练习，首先通过高级会计实务考试。

【内容导航】：
全面预算编制的流程
【所属章节】：
本知识点属于《高级会计实务》科目第三章企业全面预算管理第2节的`内容
【知识点】：全面预算编制的流程
全面预算编制的流程
实务中，集团层面编制全面预算，通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行的流程。

第三节预算编制一、预算编制方法(一)定期预算法定期预算法是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度或财年)作为预算期间的一种编制预算的方法。

(二)滚动预算法滚动预算法就是每过去一个期间(半年、一季或一月)，便将这～期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持～个固定的期问(一般为12个月)的一种编制预算的方法。

(三)增量预算法增量预算是一种最常用的预算类型。

它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。

(四)零基预算法零基预算法是指在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

与增量预算关注于在前期预算的基础上作出变更不同，零基预算关注于每一个预算项目当期成本的合理性。

(五)固定预算法固定预算法是指定期地按照固定的业务量而编制预算的一种方法。

它是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。

(六)弹性预算法弹性预算法是和固定预算法相对应的一种方法，即基于弹性的业务量编制预算的一种方法。

企业可以假定三种业务量：乐观的业务量、悲观的业务量、基准(最可能实现)的业务量。

弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。

(七)项目预算法在轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司中，需要编制项目预算。

项目预算的时问框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算。

(八)作业基础预算法与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不同，作业基础预算法关注于作业(特别是增值作业)并按作业成本来确定预算编制单位。

作业基础预算法更有利于企业加强团队合作、协同作业、提升客户满意度。

二、预算的编制方式从形成上看，企业预算的编制方式可分为权威式预算(自上而下)和参与式预算(自下而上)，实务中企业的预算编制方式一般都介于完全权威式预算和完全参与式预算这两个极端之问，是混合式(上下结合)的预算编制方式。

第三章企业全面预算管理考情分析年度考点2013 营业收入和利润预算目标值的确定、零基预算的特点2014 预算执行率计算（预算分析）、预算调整原则2015 对标分析（预算分析）2016 项目预算特点、多维分析（预算分析）、预算控制原则2017 全面预算编制方式、编制方法（增量预算法优缺点）、编制流程本章重点掌握：组织架构、全面预算目标的确定、全面预算编制方法及特点、全面预算编制方式与流程、全面预算分析方法、全面预算控制方式与原则、全面预算调整的条件与原则、全面预算考核原则与考核内容。

知识体系【知识点】全面预算管理的含义与内容（一）全面预算管理的含义（★）预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

“全面”包括三层含义：1.预算理念全员参与；2.业务范围全面覆盖；3.管理流程全程跟踪。

（二）全面预算管理的内容（★）【知识点】全面预算管理的功能（★）全面预算管理的功能包括：规划与计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。

【知识点】全面预算管理的原则（★★）全面预算管理的原则包括：战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则和权变性原则。

【知识点】全面预算管理流程（★）全面预算管理以战略规划和经营目标为导向，是一个持续改进的过程，分为预算编制、预算执行（预算控制和预算调整等）和预算考评三个阶段。

【知识点】全面预算管理的应用环境（★★★）企业实施预算管理的基础环境包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度和信息系统。

（一）战略目标战略目标是企业愿景和使命的具体化，企业应按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标。

（二）业务计划业务计划是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。

预算编制
一、预算编制方法及其特点
常见的预算编制方法有:定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。

各种预算编制方法的特点、优缺点以及适用条件分述如下。

(一定期预算法
定期预算法是以不变的会计期间 (如日历年度或财年作为预算期间的一种预算编制方法。

这种方法的优点是能够使预算期间与会计期间相对应,有利于将实际数和预算数比较, 有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。

这种方法的缺陷是, 不能使预算的编制常态化, 不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算, 从而导致一些短期行为的出现, 不利于前后各个时期的预算衔接, 不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。

这种方法用于企业内外部环境相对稳定的企业。

(二滚动预算法
滚动预算法是和定期预算法相对应的一种方法, 就是每过去一个期间 (半年、一季或一月 ,便将这一期的预算删除,及时补充下一个期间的预算,以使预算周期始终保持一个固定期间 (一般为 12个月的一种预算编制方法。

例如, 按季滚动的滚动预算如图 3-10所示。

3201624500042017262350其中，0为基期，n为报告期。

则有：利润总额几何平均增长率=-1=15%2018年的目标利润=262350×（1+15%）=301702.50（万元）。

【案例】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。

为进一步加强全面预算管理工作，该集团正在稳步推进以“计划——预算——考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。

在2016年10月召开的2017年度全面预算管理工作启动会议上，董事长提出：明年经济形势将更加复杂多变，“稳增长”是国有企业的重要责任。

结合集团发展战略，落实董事会对集团公司2017年经营业绩预算的总体要求，即：营业收入增长10%，利润总额增长8%。

要求：根据2016年营业收入、利润总额预算指标预计2016年实际可完成值为765亿元、72亿元及董事会要求，计算甲公司2017年营业收入及利润总额的预算目标值。

【参考答案及分析】甲公司2017年营业收入预算目标值=765×（1+10%）=841.50（亿元）甲公司2017年利润总额的预算目标值=72×（1+8%）=77.76（亿元）2.比例预算法比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。

销售利润率、成本利润率、投资报酬率等财务指标均可用于测定企业的目标利润。

销售利润率目标利润=预计销售收入×测算的销售利润率测算的销售利润率可选取以前几个会计期间的平均销售利润率成本利润率目标利润=预计营业成本费用×核定的成本费用利润率核定的成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定投资报酬率目标利润=预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率【教材例3-3】某集团企业2017年的营业收入为2850亿元，利润总额为114亿元。

根据预测，2018年营业收入预计较2017年增长8%，营业收入利润率预计较2017年提高0.2个百分点。

【案例】A公司采用逐季滚动预算和零基预算相结合的方法编制制造费用预算，相关资料如下：资料一：2014年分季度的制造费用预算如下表所示。

（金额单位：元）资料二：2014年第二季度至2015年第一季度滚动预算期间。

将发生如下变动：（1）直接人工预算总工时为50000小时；（2）间接人工费用预算工时分配率将提高10%；（3）2014年第一季度末重新签订设备租赁合同，新租赁合同中设备年租金将降低20%。

资料三：2014年第二季度至2015年第一季度，公司管理层决定将固定制造费用总额控制在185200元以内，固定制造费用由设备租金、生产准备费用和车间管理费组成，其中设备租金属于约束性固定成本，生产准备费和车间管理费属于酌量性固定成本，根据历史资料分析，生产准备费的成本效益远高于车间管理费。

为满足生产经营需要，车间管理费总预算额的控制区间为12000元～15000元。

1.根据资料一和资料二，计算2014年第二季度至2015年第一季度滚动期间的下列指标：①间接人工费用预算工时分配率；②间接人工费用总预算额；③设备租金总预算额。

①间接人工费用预算工时分配率：（213048/48420）×（1+10%）=4.84（元/小时）②间接人工费用总预算额： 50000×4.84=242000（元）③设备租金总预算额：194000×（1-20%）=155200（元）2.根据资料二和资料三，在综合平衡基础上根据成本效益分析原则，完成2014年第二季度至2015年第一季度滚动期间的下列事项：①确定车间管理费用总预算额；②计算生产准备费总预算额。

设备租金是约束性固定成本，是必须支付的；生产准备费的成本效益远高于车间管理费，按成本效益分析，应该尽量减少车间管理费。

①确定车间管理费用总预算额为12000元；②计算生产准备费总预算额：185200-155200-12000=18000（元）预算编制方式与预算目标确定※1.预算编制方式（1）权威式预算（自上而下的预算）（2）参与式预算（自下而上的预算）（3）混合式预算（上下结合式预算）2.预算目标确定（1）董事会或最高管理层通过对当期预算完成情况、内外环境变化分析、公司战略与业务战略的制定或调整，提出下年经营目标（财务目标和非财务目标）。