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浅析中粮集团全产业链战略本文从中粮集团全产业链战略的构想出发，分析了中粮集团在全产业链战略实施过程中的相关举措及可行性，提出了中粮集团走全产业链战略之路需要注意的问题，以期对其他大型国有企业进一步发展壮大有一定借鉴意义。
关键字：中粮；全产业链一、中粮集团全产业链战略的构想中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮集团)自1952年成立以来，从最初以粮油食品进出口贸易为主业，到如今多行业多领域齐头发展，走出了一条不同于大多数大型国有企业的发展之路。
2004年宁高宁入主中粮集团后，就展开了一系列的品牌整合和并购活动，全产业链战略初见端倪。
不仅高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，还随之开展了一系列的宣传推广，把打造全产业链战略模式作为企业长期发展的一个重要目标。
近几年，中粮集团并购式发展的速度持续加快，昭示着其多元化发展的勃勃野心，引起了业界的普遍关注。
实际上，全产业链战略并非新生事物。
国际知名ABCDIN大粮商(ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚)无一不采用这种模式。
通过对全产业链链条下的种植、加工、物流、贸易的掌握，获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
当今时代，产业链之间的竞争已经超越了产品的竞争，转化为大型企业核心竞争力中的一个重要部分。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
这在食品安全持续成为大众普遍关注焦点的当今显得更具实际意义。
更何况，作为以食品为主业的大型央企，中粮集团理应在落实食品安全方面做出表率。
无论是电视媒体广告、还是成为世博会的高级赞助商，中粮集团在实施全产业链战略的过程中，无不展现出大型国有企业转型的决心，和全面走上全产业链战略道路的信心。
二、中粮集团实施全产业链战略的举措1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞争力中粮集团旗下业务众多，涉及范围较广。
精心整理中粮“全产业链”之惑从某种意义上说，中粮集团能够闻名中国商界并非源于其产品，而是源于其在资本运营领域的长袖善舞。
玩资本的人喜欢讲故事，2009年以来，中粮“打造全产业链”的战略构想开始广为传播。
所谓“全产业链”，是指打造从田间到餐桌、从贸易到择。
临孤立分散、群龙无首的尴尬。
即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传中的那么强大。
更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品，但产业发展阶段却相去甚远。
食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷刚露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。
由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。
再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，但实质上更象松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。
“投资就是投人”，“全产业链”对中粮管理团队提出了全新的要求。
目前中粮的管理团队由21产。
在食品领域，中粮横跨食用油、大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面等数十个领域，但品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。
中粮的食品业务核心竞争力是什么？协同效应体现在哪里？这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。
笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到十个行业以内，优化事业部结构。
与此同时，中粮还需要抓住“关键点”。
农业的“枢纽”在于以植物（玉米、大豆、小麦等）为原料通过饲料工业转化为动物源食品（肉类和乳品等），辅之以期货等获利避险手段。
中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。
11月16日，中粮包装[9.45 -0.94%]（0906. HK）——中粮集团旗下第7家上市公司——在港挂牌；11月14日，总投资额3.14亿元的中国首个临港型大米加工厂——中粮米业（大连）有限公司，正式开业投产……作为我国最大的粮油食品企业——中粮集团，号称要在3到5年内建成一条“从田间到餐桌”的农产品[14.27 -0.21%]全产业链，如此，架构一步步在搭建，端倪越来越清晰。
但这一切的一切都基于一个全新的理念：从消费者的角度出发。
但问题是，其原有的产业链源头优势是否能够得到充分利用？如何定位自己的消费群？内部管理是否跟得上其战略转型？占其整体产业链资产规模比较大的中粮地产[9.37-1.37%]和中粮置业冲突如何解决？集团品牌与其子品牌之间如何协调发展、相得益彰……这一系列凤凰涅槃之中的问题让我们悉数考问。
全产业链之操盘者说协作与共享：“全产业链”之难11月14日，中粮集团董事长宁高宁，总裁于旭波接受了《中国经营报》记者的专访。
积极回应“全产业链”商业模式的挑战和考验，以及在大米领域与中储粮的“竞争”态势。
《中国经营报》：今年上半年，你提出打造中粮要倾力打造“全产业链”，这一概念提出之后，在中粮内部引起了相当广泛的讨论与激辩。
你如何看待中粮内部对于“全产业链”的争论？宁高宁：争论肯定存在，对于中粮来说，“全产业链”的实践是逐步摸索的过程。
“全产业链”这个概念本身并不新，也不是我的个人创造，是一个自然而然的过程，“全产业链”对中粮是个全新的挑战和考验。
“全产业链”概念提出之前，中粮米业已经在苦苦探索了，从外销到内销，再到打造产业链的整体竞争力，并不是简单意义上的国内市场开辟，而是经营目标、战略定位和商业模式的全面升级，是一个艰苦的转型。
综观中粮的“全产业链”，上游环节比较大，下游环节比较小，“全产业链”上下游的衔接、关联与协作，是中粮面对的最大考验。
应该承认，目前来看，全产业各链条之间的协同性确实不够强，我们已经意识到了问题所在。
中粮全产业链：繁荣还是虚荣
吴勇毅
【期刊名称】《新财经》
【年(卷),期】2010(000)002
【摘要】@@ 2009年初,中粮集团董事长宁高宁提出"打造全产业链"构想,进入年尾,这一构想得以实施.临近岁末,"中粮产业链"广告先是在北京地铁亮相,继而大面积登陆平面媒体和电视媒体,大有凭"全产业链"概念坐地而起的架势.之后,相关的报道和评论不绝于耳,赞誉之词一时铺天盖地.
【总页数】3页(P84-86)
【作者】吴勇毅
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.宁高宁否认中粮"多元化"传闻——"中粮"致力打造全产业链食品企业 [J], 侯隽
2.中粮物业:“全产业链”植入“全服务链” [J], 李仕林
3.实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节——中粮集团总裁助理兼中粮粮油有限公司总经理栗明先生在"相聚蜀都,中粮之夜"酒会中致辞 [J],
4.广告策划中的说服性传播与睡眠效应分析——以“中粮全产业链”广告为例 [J], 陈淑萍;易宁
5.解码中粮“全产业链”扶贫 [J], 张延陶
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中广网北京11月18日消息：作为我国最大的粮油食品企业--中粮集团，提出在三到五年内建成一条“从田间到餐桌”的农产品全产业链。
同时，将在集团旗下打造出三到五家，市值超过千亿元的上市公司。
这两大目标如何实现，中粮集团总裁于旭波接受了经济之声记者王涛的专访。
请听报道。
一天之前，中粮旗下中国最大的金属包装业生产企业--“中粮包装”在香港联交易所正式挂牌交易。
三天之前，我国第一个临港型大米加工厂--中粮米业大连基地正式投产。
虽然这两天到处奔波，但在中粮集团总裁于旭波看来，这是中粮集团打造农产品全产业链和培育多家千亿上市公司的新起点，而这一切都为消费者而动。
于旭波：从中粮来看，不管我们喜欢不喜欢，真正能够稳定我们的业务，能够给我们业务带来增长的一定是城市化下的消费者的需求带动。
我们任何时候从消费者出发，都能给中粮长远的发展带来可持续的环境。
有60年历史的中粮，以前专职做我国的粮油食品进出口。
随着市场的变化，现在老百姓的餐桌上摆着越来越多他们的产品：福临门油、大米、金帝巧克力、长城葡萄酒、五谷道场方便面等等。
于旭波说，中粮现在的主业就是六个字“米面油、肉蛋奶”,是把自己定位在市场这条“腿”上的，从外贸转型到加工、到品牌，现在核心业务是做食品，要让老百姓感受到“从田间到餐桌”全产业链的安全和美味。
于旭波：我们的资产里，50%不到的资产都是粮油食品业务，我们利润的百分之八九十来自粮油食品业务，粮油食品是中粮集团的根，使我们的本。
全产业链成为未来驱动中粮发展的重要模式，3-5年这个过程能够做完。
从原料开始，到生产、包装、物流体系、一直到消费者手上，这才叫成功。
除了粮油食品的主业外，中粮集团现在在地产、酒店经营、金融服务等领域也全面开花。
目前拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装4家香港上市公司，和中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
于旭波透露，以大悦城项目为主的中粮置业近期可能单独上市，总投资规模将超过700亿的，20多个“大悦城”将在国内大中城市布局。
精心整理中粮：产业链，大考验一句“产业链(产业链专题：，好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图：打造从田间到餐桌的完整食品产业链，管理控制其中的每一个环节，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售宰者。
植——物流——贸易，几乎是全链条覆盖。
“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。
”宁高宁这样评价。
这对市场集中度不高，竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域（粮油肉奶菜等领域）来说，全产业链模式是适时正确的战略，但是，对于一些非生活必需品的快速消费品领域，如饮料、酒类、糖果等，强推全产业链恰恰是“昏招”，在这些快速消费品领域，一是每个品类竞争充分，有强势品牌，市场结构稳定，中粮胜算很低；二是这些领域的竞争关键点不是全产业链，恰恰是集中在产业链的某个点上。
比如“金六福”自己并不生产酒，它是在产业链关键点上的成功。
中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链，在战略上值得商榷。
大的挑战。
战线越长，环节越多，成本就越高，发生错误的几率也越大。
事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。
宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。
目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。
”这本质上不是能力问题，而是规律。
打造全产业链并不等于平均使用力量，即使中粮这样财大气粗的央企，平均使用力量的结果是，在每个领域、每个对手面前都不具备优势，中粮绝对不可夜郎自大，因为中-全球品牌网-粮的每个对手都是重量级的，其中不乏国际巨头。
举措。
一是，康师傅品牌包罗万象，有方便面、茶饮料、水、饼干，我们为什么不能做产品群品牌。
中粮可能忘记康师傅当年是怎样成功的了。
康师傅做方便面起家，主打“红烧牛肉面”，诉求“就是这个味！”，做成了方便面绝对老大，悦活做到这个份上了吗？二是，满山遍野播撒种子(搞产品群品牌)，不信就没有一块地产粮。
中粮中粮：：走在走在““全产业链全产业链””大路上大路上2011年06月16日“转型做一个专业化的转型做一个专业化的、、有技术有技术、、有品牌有品牌、、有行业领导地位的企业是一个很长的过程有行业领导地位的企业是一个很长的过程，，可我看不出还有别的路可走可我看不出还有别的路可走。
”产业资本与金融资本的紧密结合是这次中粮转型的主要路径，而并购整合则无疑是这种紧密结合的当然手法而并购整合则无疑是这种紧密结合的当然手法。
自企业的整个发展方略和发展状态也有了质的改变有了质的改变，，直至2006年，中谷粮油集团正式并入中粮集团有限公司中谷粮油集团正式并入中粮集团有限公司，，国内最大规模航母级粮食流通企业宣告正式成立航母级粮食流通企业宣告正式成立。
我是谁我是谁 “我是谁”，这是个令中粮曾经困惑也是一直在求解的问题。
说到底，中粮一直在苦苦求索国家经济全面转型时期企业未来发展的定位。
企业感受到了生存的压力，只有强大地生存下去，才能完成使命。
中粮是为了调控国家粮食进出口，保障粮食安全而生的，然而在目前现实情况下，国家粮食供应平衡偏紧，解决内需是最关键的问题，出口仅是补充性的。
而且老百姓并不直接购买大豆、小麦等等粮食，这样一来，中粮仅仅立足于粮食流通这一“主业”是难以在市场经济大潮中立足的；随后中粮想做全球性的粮食公司，将供应链延伸到国外去，但是依托现有的管理能力和实力，风险太大，搞不好就会人仰马翻；在终端消费品领域，中粮做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇。
在每个板块上面，几乎都遇到一个泰山压顶式的对手……中粮，是一个央企，但现在的中粮同时又是一个生存于公平市场竞争环境中的企业。
同所有央企一样，他们曾经靠政策吃饭，衣食无忧：上世纪90年代初的中粮旗下拥有近50家分公司，独立核算的企业也有1000多家，职员人数更是高达十多万，在全中国是掌管粮食流通贸易的龙头老大。
然而，自上个世纪90年代末，国家主管部门开始改革粮食流通领域，粮食的进出口经营权初步放开，全国从最初的20多家贸易总公司，一下子发展到7万多家拥有外贸经营权的公司。
产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。
因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。
2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。
自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。
随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8><#004699'>8条农业产业链。
但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。
财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。
本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的方法。
本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。
全产业链战略的实施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members. COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork. Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【关键词】产业链整合相关多元化企业核心竞争力【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition【索购全文】联系Q1：13<#004699'>8113721 Q2：13993<#004699'>8<#004699'>84<#004699'>8【目录】中粮集团“全产业链”战略研究致谢5-6中文摘要6-7ABSTRACT71 引言10-111.1 本文的研究背景及意义101.2 本文的研究内容与方法10-112 产业链理论及跨国粮商的产业链实践11-192.1 产业链的界定112.2 产业链整合的理论基础11-192.2.1 产业链整合理论11-142.2.2 国内外产业链整合理论发展14-152.2.3 产业链整合的意义15-162.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-193 中粮集团发展现状19-243.1 中粮集团概况193.2 中粮集团四大主业分析19-213.2.1 粮油贸易领域19-203.2.2 食品加工领域203.2.3 房地产、酒店领域203.2.4 金融服务领域20-213.3 中粮发展中面临的问题21-243.3.1 业务庞杂,亟待整合213.3.2 国际国内的挑战21-223.3.3 粮食食品安全22-233.3.4 并购后的整合23-244 中粮集团”全产业链”发展战略24-314.1 中粮”全产业链”战略环境分析24-2<#004699'>84.1.1 中粮集团宏观环境分析24-264.1.2 中粮集团中观环境分析264.1.3 中粮集团核心竞争力分析26-2<#004699'>84.2 中粮”全产业链”战略内涵2<#004699'>8-294.3 中粮”全产业链”战略实施途径29-315 中粮”全产业链”实践31-535.1 中粮”全产业链”战略面临的风险31-325.1.1 经营风险315.1.2 财务风险31-325.1.3 管控风险325.1.4 产业协同风险5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施32-4<#004699'>85.2.1 文化保障33-355.2.2 组织制度保障35-405.2.3 物流保障40-425.2.4 研发保障42-445.2.5 品牌保障44-4<#004699'>85.3 中粮集团”全产业链”战略的实施成果4<#004699'>8-535.3.1 中粮集团并购历程4<#004699'>8-495.3.2 中粮集团并购成果49-536 结论53-55参考文献55-5<#004699'>8学位论文数据集5<#004699'>8。
中粮全产业链：繁荣还是虚荣宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进，企业的资产负债率就开始大幅提升，这虽然不是一个危险信号，也不是一个什么好兆头2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，进入年尾，这一构想得以实施。
临近岁末，“中粮产业链”广告先是在北京地铁亮相，继而大面积登陆平面媒体和电视媒体，大有凭“全产业链”概念坐地而起的架势。
之后，相关的报道和评论不绝于耳，赞誉之词一时铺天盖地。
令人眼花缭乱的中粮“全产业链”中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。
1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。
而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。
过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场； 2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
2009年，中粮还一改以往躲在“深闺”不露面的“粮商”形象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。
从2009年上半年开始，推广“中粮集团”品牌的广告扎堆铺上全国各种大众媒体，从电视台到报纸杂志，以及路边的公交车站，甚至给东方卫视《舞林大会》这样的娱乐节目冠名。
在一波接一波的广告和宣传助推下，中粮“全产业链”概念逐渐被公众所知晓。
与此同时，中粮还以高级赞助商身份，赞助2010年上海世博会，把传播触角伸展到了国际舞台。
其后，为自立果汁品牌，一直与可口可乐合资生产饮料的中粮集团索性“单飞”，推出了自己的“悦活”果汁。
也许是为了节省市场开拓费用，中粮在开心网策划了一个“悦活种植大赛”大型推广活动，在活动开始的前两天，“悦活种植大赛”公告的点击量就达到了182万，榨取的虚拟果汁超过了550万瓶，在开心网打响了“悦活”品牌。
目前，中粮集团成为拥有中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮发展、金融十大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)、丰原生化(000930)三家内地上市公司的多元化产品和服务供应商。
时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。
今日中粮，可谓是“儿孙满堂，其乐融融”，其产值早已迈入“千亿家族”行列。
从1994年至今，中粮已连续十五年位列《财富》世界500强之列。
中粮“全产业链”缺乏支撑点军人出身的宁高宁，却有着几分书生气，喜欢读书写文章，且时以精彩言论示人。
进入企业界后，宁高宁以擅长并购与整合著称，被誉为“资本操盘高手”，在华润执业多年，曾在中国啤酒业呼风唤雨，掀起一浪接一浪并购高潮，为华润雪花啤酒成为国内啤酒业第一大品牌奠定了基础。
2004年，宁高宁突然从央企华润空降到央企中粮。
面对一个拥有几十个业务单元的庞大国企，当时的宁高宁重任在肩，接掌中粮后面临极大的挑战与压力，盖因此央企并非彼央企，中粮集团的企业形态，要比华润复杂得多。
在中粮的几年潜行中，宁高宁开始重新谋划中粮的未来。
2006年，他提出了“有限相关多元化”和“业务单元专业化”战略，应该说为今天全面展开他的“全产业链”战略，做好了前期铺垫。
中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品[15.57 3.25%]市场。
面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻，大多只得选择“被兼并”或“破产”的命运，仅剩下中粮和中储粮等为数不多的几家粮食集团。
在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。
国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。
“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。
”宁高宁这样评价。
不过，宁高宁构筑的中粮“全产业链”，似乎并不满足于跨国粮商的既成模式。
对于想通过构筑“全产业链”进一步做大的中粮而言，要想迅速壮大企业规模，占领更广泛的市场，赢得更多消费者的认同，塑造品牌、打响品牌，就显得非常重要迫切。
而这一点，恰恰是中粮的短板。
到目前为止，中粮集团虽然已拥有福临门、金帝、长城等一些产品品牌，但从总体上看，因中粮集团长期扮演着食品企业原材料供应商的单一角色，难于直接面对终端消费者。
再看中粮集团的品牌影响力，其下游品牌的建设也是乏善可陈，产品品牌孤立分散，没有形成整体合力。
即便是被中粮视为旗舰品牌的食用油品牌福临门，其市场影响力也远没有想象中的那么强大。
数据显示，2008年“福临门”的市场占有率仅为10%左右。
大品牌对消费者的影响力，对整个产业链条的驱动力不言而喻。
建设大品牌，拥有具备影响力的产品品牌，以及通过并购推动企业综合竞争力的提升，就成为宁高宁和他领导下的中粮所面对的并需尽快解决的重大课题。
也许是基于这样的考虑，我们就看到了中粮在2009年所进行的一系列令人眼花缭乱的兼并收购和品牌推广宣传的大动作。
“全产业链”并非全能平心而论，我们并不怀疑中粮集团的实力，对其打造中国式“全产业链”食品巨头的构想也深表钦佩。
然而，在一片看似繁荣和各方喝彩之下，中粮或许应该有更多冷静的思考。
对这条全面张开、投资巨大的绵长产业链条，于中粮和宁高宁而言，都是一次全新的考验。
可以说，大幕才刚刚开启。
财大气粗的央企中粮，要打造全面市场化的“全产业链”，并非是一件容易的事。
一、原有的产业链优势能否充分利用、协同作战对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品[15.57 3.25%]原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。
否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。
宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。
目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。
”战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。
当年的史玉柱，只因为产品战线拉得过长，资金链一断，企业几乎是在一夜之间便销声匿迹。
如今的中粮，拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险要远远高于当初的史玉柱。
二、集团品牌与子品牌之间的低关联度如何解决中粮的意图很明显，通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌，并企图以“中粮集团”品牌的强大背书和美誉度，以及消费者“爱屋及乌”的消费心理，来辐射并带动子品牌们在全国各地的销售，进而整体推动产业链条的形成。
背书品牌管理模式，对品牌管理能力要求很高。
一是集团品牌推广的资源投入要很大，如果企业没有足够实力与管理能力，很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳；二是集团品牌背书的“双刃剑”效应明显。
“全产业链”既能“一荣皆荣”，也会“一损皆损”，使品牌经营管理的未知风险加大。
食品产业链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然“株连”全局，连带损害母品牌及其他品牌，一旦产生“多米诺骨牌”效应，企业将难以应对。
肯德基、必胜客和墨西哥快餐虽同属百事可乐公司，但百事却采用了独立品牌管理模式，不允许三品牌在传播中使用百事这个母品牌，以保持各自独立、相安无事。
因此有专家建议，在中粮集团的众多品牌中如金帝巧克力，更适合采用独立品牌管理模式，这对业已形成的知名品牌的未来发展或大有助力。
三、集团内部管理能否跟上“全产业链”战略转型大的“全产业链”战略框架确定后，现有的企业决策、经营管理、文化理念等各个子系统能否很好融合？现有的中粮战略模式，是绵长纵向型全产业链条，企业必须同时能够经受住两个重大挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力强弱如何；二是“多所有制模式”之下企业文化力融合度如何。
以中粮投资蒙牛为例，其背后闪现出的“多所有制模式”，最终是否有利于中粮和蒙牛今后的发展？宁高宁与牛根生都是强势企业家，性格、特质相差迥异，强势人物一起共事，能否实现1+1＞2的效果？中粮是央企，蒙牛是民企，双方如何磨合、消弭或者协调企业风格与团队文化上的巨大差异？这将是这场“国民恋”能否开花结果的关键所在。
有人评论说，中粮的“全产业链”，充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，并不是具有强势品牌优势和影响力的伟大企业，真正强大的企业只有品牌，应将非核心业务以贴牌模式外包出去。
所以，宁高宁所倡导的“从田园到餐桌”这种“豪气得有点虚胖”的“全产业链”模式，其未来走势充满太多变数。
我们不是一味质疑央企中粮现有的管理盈利能力，也不是不看好中粮集团的未来发展趋势。
宁高宁在全面启动中粮“全产业链”战略后，一定要多方掂量、冷静思考，谨防“大企业病”同步附体——过度扩张产品线和延伸品牌，可能会造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等各方面的短板骤然增多。
宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进，企业的资产负债率就开始大幅提升，这虽然不是一个危险信号，也不是一个什么好兆头。
多子多孙，并非多福。
“全产业链”也好，多品牌也罢，企业在进行产业整合与产能扩张时要谨记：战线过长，其实就蕴涵着风险！。
