责任成本测算及确定

建设项目责任成本测算及确定项目责任成本由工程制造成本和现场经费两部分组成。

项目责任成本测算的范围是施工承包合同中自行承包施工部分和施工承包合同中自行分包施工部分。

一、工程制造成本由工程实体消耗、施工措施费、其它直接费、因果费用和包干费五部分组成。

（一）工程量取定原则：测定项目责任成本时，主要暂按合同中自建部分工程量清单。

（二）工程实体消耗是指完成工程实体所用的人工和材料。

根据分包方式的不同，工程实体消耗分为两种情况：1、专业分包项目：不分人工、材料、机械，按分包单价计算。

2、包清工项目：按人工、材料分别计算。

（1）人工费：由公司组织发包的工程，按与劳务方签订合同中的规定计算；人工费=∑（合同工程量*单价）。

（2）材料费：除劳务队伍采购的零星材料、辅助材料外，所有材料均由公司采购部门和项目部共同组成采购招标小组组织材料采购，责任成本中的材料价格按公司上月的实际采购价确认。

材料费=∑（某种材料消耗量*上月采购价）。

零星材料及辅助材料按与劳务签订的劳务合同中的规定计算。

（三）施工措施费由机械费、脚手架费、模板费、其它措施费组成。

1、机械费：大型机械按已批准的施工组织设计或施工方案中的配置量和使用天数乘以市场台班租赁单价计算，机械费=∑（某类机械使用天数*台班租赁单价）。

中小型机械按与方签劳务订合同中的规定计算，大型机械进出场费、安拆费、基础费、指挥人员工资，按市场价格一次包死。

2、脚手架费：按已批准的施工方案和技术措施确定脚手架的使用量后乘以劳务价格，确定脚手架使用费。

3、模板费：按合同中自建部分工程量清单，按市场采购价折合周转次数，一般周转为6次测算，确定模板费用。

4、其他措施费：工程采用其他措施的，如凿毛、加粘结剂等工程量清单中没有的，在测算时暂不计入，考核时根据结算增加。

（四）其他直接费：包括水电费、检验试验费、工程测量费、总包管理费、分包配合费、二次或多次倒运增加费用。

1、水电费：按建筑面积10元/m2。

成本管理：责任成本的确定及考核将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较简单，而制造费用的归属则比较困难。

为此，需要认真讨论各项消耗和责任中心的因果关系，采纳不同的安排方法。

一般是按下述五个步骤来处理：1.直接计入责任中心。

将可以直接判别责任归属的费用项目直接列入应负责的成本中心。

例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采纳其他标准进行安排。

2.按责任基础安排。

对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采纳责任基础安排。

有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的掌握，能找到合理依据来安排，例如动力费、修理费等。

假如成本中心能自己掌握使用量，可以依据其用量来安排。

3.按受益基础安排。

有些费用不是特地属于某个责任中心的，也不宜用责任基础安排，但与各责任中心的受益多少有关，可按受益基础安排。

例如安装机动率安排电费等。

4.归入某一个特定的责任中心。

有些费用既不能用责任基础安排，也不能用受益基础安排，则应当考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。

例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以安排到生产班组，不如建立特地的成本中心，由其掌握此项成本，不向各班组安排。

5.不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。

例如，车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法转变，可临时不加掌握，作为不行控费用。

责任成本确定后，接下来的问题就是责任成本的考核。

责任成本的考核，涉及成本掌握报告、差异调查、信息反馈系统和奖罚制度等问题。

1.成本掌握报告成本掌握报告是责任会计的重要内容之一，也称为业绩报告。

其目的是将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本掌握业绩。

制作成本掌握报告的目的如下：一个良好的掌握报告应满意下列要求：报告的内容应与其责任范围全都；报告的信息要适合使用人的需要；报告的时间要符合掌握的要求；报告的列示要简明、清楚、有用。

2.差异调查成本掌握报告将使人们留意到偏离目标的表现，但它只是指出问题的线索。

项目责任成本测算方法在项目管理中，项目责任成本是指项目中各个角色承担的责任所需的成本。

正确测算项目责任成本对于项目的成功实施至关重要。

下面将介绍几种常用的项目责任成本测算方法。

一、工作分解结构（WBS）法工作分解结构（WBS）是项目管理中常用的一种工具，可以将项目的工作任务分解为可管理和可控制的小部分。

通过WBS法，可以将项目的责任成本明确地分解到不同的工作包或工作任务上，并计算出每个工作包或任务的责任成本。

1.确定项目的工作包和工作任务首先，需要对项目进行逐级分解，将项目划分为不同的工作包和工作任务。

每个工作包和任务应该有一个明确的负责人和责任。

2.估算每个工作包的责任成本根据每个工作包和任务的复杂程度、工作量、所需资源等因素，对每个工作包和任务的责任成本进行估算。

可以使用成本估算的专业工具和技术，如专家判断、类比估算、参数估算等。

3.汇总责任成本将每个工作包和任务的责任成本汇总，得出整个项目的责任成本。

二、资源分解结构（RBS）法资源分解结构（RBS）是根据项目所需的资源来组织和管理项目工作的一种方法。

通过RBS法，可以把项目所需的资源进行分解，并将责任成本分配到不同的资源上。

1.确定项目所需的资源首先，需要明确项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。

2.分解资源将项目所需的资源进行分解，建立资源详细清单。

可以按照资源的类型、能力等因素进行分解。

3.分配责任成本根据资源的使用情况和责任，将责任成本分配到不同的资源上。

可以根据资源的使用时间、使用量等因素进行分配。

4.汇总责任成本将每个资源的责任成本汇总，得出整个项目的责任成本。

三、费用控制点（CPI）法CPI法是一种通过费用控制点来测算项目的责任成本的方法。

费用控制点是根据项目的不同阶段或重要节点来定义的，通过监控费用控制点的成本变化情况，可以及时发现和解决责任成本方面的问题。

1.确定费用控制点根据项目的不同阶段或重要节点，确定项目的费用控制点。

工程项目责任成本管理与核算办法中铁二十三局集团第三工程有限公司昆明出口加工区1号道路项目经理部二00六年八月三日工程项目责任成本管理与核算办法第一章总则第一条为了规范工程项目管理，有效控制成本费用支出,使本工程项目能实现最大收益，遵照上级关于全面深入开展责任成本管理的指示精神，结合我项目部实际,制订本办法。

第二条本办法适用于项目部及项目部所属的内部劳务承包工程队,外包单位及班组、机械化公司.第三条责任成本管理的内容。

本着可控性原则,确定项目部责任成本核算单位的可控范围，即谁能够控制什么就由谁来负责什么，明确责任、权利和奖惩。

编制责任成本预算，进行责任控制，严格按责任成本指标计价,归集责任成本、计算责任盈亏，考核和评价责任成果，编制业绩报告,兑现经济利益。

第四条确定项目部责任成本核算单位。

即项目部所属队(站）责任单位、班组或个人责任单位。

项目部能够知道本项目总成本支出额度，项目部本级费用支出额度，项目部各责任人能够知道应该干什么、怎样干、负什么责.队级责任单位、责任人及每个职工都能知道干多少活、计多少价、应得多少工费、消耗多少材料和用多少机械台班,并对此有办法计量和控制。

在此基础上,项目部与队（站）、队（站）与班组或个人，层层签定经济承包合同,确保项目收益的实现。

第二章编制责任成本预算第五条责任成本预算是项目部完成相应工作量所发生成本支出的最高限度,是项目部成本控制的依据和计算收入的标准。

责任成本的预算编制是否合理，决定责任成本管理工作的成败。

因此,项目部成本管理科、项目部领导和业务人员必须以高度负责的精神，认真、科学的态度，组织编制好责任成本预算。

第六条编制责任成本预算单价的基础资料。

一、面了解投招标书的内容。

二、深入研究与业主签定的施工合同书.三、确定并熟悉采用的定额。

四、实施性施工组织设计。

五、深入调查并确定每工日单价、各种材料单价和各种机械台班单价。

（一）确定每工日单价的原则。

1．本项目责任成本分析，每工日单价采用分析价.2、工日单价确定的依据是:（1）参考昆明地区平均工资水平加行业津、补贴；（2）结合工程报价的高低.3、昆明出口加工区1号道路工程造价明显偏低,工程项目不能实现适度的利润，借鉴了邯钢成本倒算的经验，适当压低每工日单价,以确保本工程项目适度利润。

项目期（部）责任成本确认书公司经与公司研究确定，部将按照本责任书中所列的责任成本要求：1、由我部主责的责任成本，我部将严格控制并确保完成。

2、有我部配合的责任成本，我部将按照主责部门的管理要求，积极配合主责部门完成我部需要完成的工作，确保顺利实现公司经营目标。

部门负责人：主管领导（如有）：城市公司总经理：年月日1、开发部一、责任成本：为完成项目的报批报建而消耗的成本，是开发部独立控制的责任成本，包括内容见下表：1、在项目全周期策划阶段，根据项目开发计划制定详细周密的报批报建计划，并指定手续办理责任人及确定办理手续所需的前提条件，制定预控、保证措施，按时完成各项手续办理，防止手续办理成为影响工期的关键线路。

2、制定大额报批报建费用的支付计划，充分利用公司知名度并在不违反法律的前提下尽量争取费用的减免。

3、当出现可能影响责任成本实现的风险事项时应第一时间发起动态成本风险预警。

2、住宅（商业）设计部/景观设计部/增值服务部一、责任成本：为完成项目的方案及施工图设计等而消耗的成本，是设计部主责控制的责任成本，包括内容见下表：二、设计部主责控制的责任成本控制要点：1、按时出图：在方案、扩初、施工图阶段按时提供图纸，且图纸深度满足方案测算、目标编制及招标要求。

三、设计部配合控制的责任成本管控要点：1、设计成本优化事项：在方案设计阶段，充分利用可售指标，对不可销售的公建及配套用房以满足最低的规划指标要求即可。

2、提供多方案：基础形式、地下车库形式、外立面、设备选型等应提供多方案比选。

3、在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济合理性。

4、按流程制度办理设计变更，严格控制设计变更比例及后补变更比例。

…。

市政工程项目责任成本测算探讨现代项目管理中，成本控制的优劣决定着项目最终的收益，任何单位企业在项目进行过程中，都把如何正确制定项目责任成本放在项目管理的首位。

项目责任成本，作为项目精细化管理的核心，其测算尤其重要。

市政工程（市政道路工程）由于工期长，情况变化大，材料设备类型多，地质条件差别大，因此应做好成本测算，对各项费用的测算制定统一的办法，并根据实际检验情况及时完善与修订；增加成本预测的透明度，保证各项目间的统一性和公正性；需要注意的是，要对市政工程项目包含内容进行现场调查，然后依据项目实际情况，制定合理的项目责任成本目标，从而使得企业能够获得最大的收益。

基于此，本文对市政工程为例，对市政工程项目责任成本测算进行分析。

标签：市政工程；责任成本；成本测算1、项目责任成本测算首先解释一下项目责任成本，我们从字面上就可以看出，就是在工程的施工过程中责任者对工程可以控制的程度所需要承担的成本，也就是说工程项目由谁负责，那么成本就要由谁来进行承担，将可控制的成本责任归到责任中心的账户上，这是进行成本控制的一个非常好的方法。

而责任成本测算作为一个企业做好成本控制非常重要的内容之一，当企业中标了一个工程之后，公司会进行整个工程的成本测算，完成了标准成本之后还要对项目责任成本进行商定，之后同项目经理进行责任合同的签订。

总结来说就是项目责任成本测算，无论是对于整个施工企业在经营决策方面，还是对于整个项目管理部门制定成本计划都提供了一些有效的数据，因此责任成本测算被越来越多的人所重视，通过实践看到了它在企业当中的作用。

2、责任成本测算的原则2.1 可控性原则责任成本测算即对项目从开工至完工所有发生的成本进行责任成本预算编制，责任成本预算编制要以项目经理部对成本的控制能力为前提。

凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任成本预算的内容。

比如就此项目分为两级责任中心，一级责任中心是由项目部各部室组成，包括工程部、物资部、财务部、计合部和综合部，二级责任中心由项目部下属的各劳务队伍组成，总共就三家劳务队伍，责任中心划分明确，对此预计发生的所有费用都属予可控范围。

项目责任成本的确定第十七条项目责任成本预算编制原则：责任成本预算的编制应遵循客观性、可控性、及时性及动态管理原则，同时也要充分体现市场竞争和管理的现实要求。

第十八条责任成本预算编制方法责任成本预算原则上依据施工图纸、实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价以及相关定额进行编制，各成本要素单价按下述原则确定：（一）劳务分包限价依次采用类似工程合同价、测算价、市场信息价、调查价；（二）材料成本单价是依据额定的材料损耗系数，按中标合同预算单价进行计算；（三）周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；（四）机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与分公司机械租赁价之乘积；（五）材料及周转材料、机械费用已包含在劳务分包价格中的，不得重复计列；（六）对于采用“四新”技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；（七）现场经费及其它责任费用预算按照项目组织规划及相关费用控制文件进行计算汇总。

第十九条项目部责任成本预算编制（一）项目部责任成本预算编制工作由项目经理主持，副经理牵头，项目部所属各部室配合，依据实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格等信息进行编制。

项目部责任成本预算需上报分公司责任成本管理领导小组审批。

各项目自组建通知下达后的2个月内完成责任成本预算报批工作。

（二）项目责任成本核算对象划分原则：按责任单位（部室、各工区）及单位工程划分责任成本核算对象；（三）项目责任成本预算编制1. 工程数量的计算复核与对比分析（1）工程技术部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量；（2）工程技术部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；2. 责任成本预算编制（1）财务部根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；（2）合同计量部室按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；（3）合同计量部室将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本预算。

施工企业责任成本的控制方式成本控制是一个长期、持续的经营管理过程，成本管理控制的好坏直接影响着企业的发展和经济效益的提高，文章通过对京沪、兰新、兰渝等多条高速铁路施工管理的经验，总结了铁路施工责任成本控制所采取的方式方法，为今后的项目经营管理提供了有益的借鉴和指导作用。

标签：成本控制；效益最大化；施工企业1 责任成本管理体系的建立建立公司、项目部两级控制的责任成本管理体制，同时将施工队纳入项目成本管理与控制体系。

公司为责任成本管理的控制管理层，负责制定适合本单位的管理规定和办法，检查指导所属项目部责任成本管理工作，对新开工项目进行工程项目评估，责任预算编制、责任成果评价和经济利润兑现，对所属项目部的責任成本管理进行控制和监督。

项目部为责任成本管理的执行管理层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，制定本项目部责任成本管理配套制度；落实公司编制的责任预算，指导施工队配合项目部开展成本管理与控制工作，实施责任成本控制、进行责任成本核算。

施工队是项目管理工作的直接体现者和工程项目的直接实施者，是项目成本管理与控制的源头之一，对成本管理与控制有着至关重要的作用。

施工队应在项目部指导下配合项目部开展成本管理与控制工作。

2 责任成本管理体系的落实2.1 落实责任成本管理与控制，公司成立以总经理为组长的责任成本管理领导小组。

公司总经理是责任成本管理的第一责任人，对本单位责任成本管理工作负总责。

各项目部要成立以项目经理为组长，项目书记、总工和主管副经理为副组长，计划、财务、物资、设备、工程管理、办公室等各部室负责人为成员的领导小组。

具体负责项目的成本管理与控制工作。

各施工队应成立以队长为组长，核算员、材料员、技术员为成员的成本控制机构，配合项目部开展成本管理与控制工作。

2.2 为充分调动所属单位全体职工推行责任成本管理工作的积极性，遵照责权利相结合的原则，对各级实现责任指标情况进行考核、实施奖罚：比如：在贵广高铁施工中对项目部责任目标及责任利润的实现情况按以下原则进行奖罚。

责任成本管理责任成本管理是项目管理的重要办法之一，公司与项目经理部签定项目目标管理责任书，把项目责任目标成本作为该责任书中约定经济条款的依据，同时项目目标成本也是项目成本控制中的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。

项目目标成本是项目全体人员共同奋斗的目标也是项目成本考核的重要依据。

因此项目目标成本在项目成本管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用。

推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。

通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。

责任成本定义：就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。

在公司项目管理领导小组领导下，由责任成本工作组负责项目责任成本的确认工作，成本管理部负责责任成本的测算及日常管理工作。

一、分工与职责1、成本管理部：负责责任成本预算的组织、协调和日常管理；具体负责测算和编制直接费、暂时设施费、其他费用、税金、以及责任成本预算的汇总。

2、项目预算合同部门：协同成本部测算和编制直接费、暂时设施费和税金；参预劳务市场价格的调查和测算、核定劳务分包控制价，协同物资部门编制材料消耗量限额表。

3、技术、物资部门：负责编制施工组织设计，提供详细的暂时设施、工期安排、资源(人力、机械设备、周转材料等)配置和施工措施等方案；负责核定工程数量；调查确定并提供采购供应方式、采购单价和运距、机械设备购买和租赁价格；确定并提供混凝土、砂浆等配合比；审核确定与责任成本预算调整相关的工程数量、工期、材料价格；主持编制项目主要材料消耗量限额表等。

4、人力资源部：根据实施性施工组织设计和有关管理规定，提出项目部组建方案、项目经理部员工薪酬分配方案。