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项⽬管理【02】项⽬管理基础-信息系统项⽬的⽣命周期模型项⽬⽣命周期指项⽬从启动到收尾所经历的⼀系列阶段，⽣命周期可为管理项⽬提供基本框架。
在本篇中，我们将着重介绍项⽬⽣命周期模型⽅法和典型的6种⽣命周期模型，区别各⾃的优缺点，以便在实践中灵活运⽤。
11、项⽬⽣命周期的模型⽅法有三种：（1）预测型⽣命周期。
预测型⽣命周期（也称为完全计划驱动型⽣命周期）是在项⽬⽣命周期的尽早时间，确定项⽬范围及交付此范围所需的时间和成本。
优先选择预测型⽣命周期的情况：充分了解拟交付的产品，有厚实的⾏业实践基础，或者整批⼀次性交付产品有利于⼲系⼈。
（2）迭代和增量型⽣命周期。
在迭代和增量型⽣命周期中，随着项⽬团队对产品的理解程度逐渐提⾼，项⽬阶段（也称为迭代）有⽬的地重复⼀个或多个项⽬活动。
迭代⽅法是通过⼀系列重复的循环活动来开发产品，⽽增量⽅法是渐进地增加产品的功能。
迭代和增量型⽣命周期同时采⽤迭代和增量的⽅式来开发产品。
采⽤迭代和增量⽅式的项⽬也可以按阶段推进，迭代本⾝可以顺序或交叠进⾏。
⼀次迭代中，将执⾏所有项⽬管理过程组中的活动。
每次迭代结束时，将完成⼀个或⼀组可交付成果。
后续迭代可能对这些可交付成果进⾏改进，也可能创造新的可交付成果。
每次迭代中，项⽬团队都综合考虑反馈意见，对可交付成果进⾏增量修补，直到符合阶段出⼝标准。
在⼤多数迭代⽣命周期中，都会制定⼀个⾼层级的框架计划以指导整体实施，但⼀次只针对⼀个迭代期制定详细的范围描述。
优先选择迭代和增量型⽣命周期的情况：组织需要管理不断变化的⽬标和范围，组织需要降低项⽬的复杂性，或者，产品的部分交付有利于⼀个或多个⼲系⼈，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。
⼤型复杂项⽬通常采⽤迭代⽅式来实施，这使项⽬团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从⽽降低项⽬风险。
（3）适应型⽣命周期。
适应型⽣命周期（也称为变更驱动⽅法或敏捷⽅法），其⽬的在于应对⼤量变更，获取⼲系⼈的持续参与。
04-项⽬管理-02-项⽬标准化流程指南XX软件股份有限公司项⽬标准化流程指南郑重声明：XX软件股份有限公司版权所有。
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⽂件编码⽂件密级最新发布⽇期当前版本变更履历版本⽇期变更位置变更理由/变更内容变更⼈备注新建根据20XX年组织机构进⾏调整。
⽬录1流程设计⽬标 (5)2项⽬研发流程架构 (5)2.1研发项⽬分类 (5)2.2团队⾓⾊定义 (5)3项⽬流程裁剪说明 (6)4产品开发项⽬流程 (7)4.1产品开发项⽬流程概览 (7)4.1.1产品启动阶段 (7)4.1.2产品定义阶段 (7)4.1.3产品设计和开发阶段 (7)4.1.4产品稳定阶段 (7)4.1.5产品化包装阶段 (7)4.2产品开发项⽬标准⽣命周期过程说明 (7)4.2.1项⽬管理（项⽬全过程） (8)4.2.2产品启动阶段 (15)4.2.3项⽬定义阶段 (18)4.2.4产品设计和开发阶段 (23)4.2.5产品稳定阶段 (27)4.2.6产品化包装阶段 (31)5普通项⽬流程 (33)5.1普通项⽬标准⽣命周期过程说明 (33)5.1.1项⽬管理（项⽬全过程） (33)5.1.2项⽬启动 (41)5.1.3需求定义 (43)5.1.4设计开发 (48)5.1.5系统稳定 (51)5.1.6上线及试运⾏ (55)6维护型项⽬流程 (59)6.1维护型项⽬标准⽣命周期过程说明 (59)6.1.1进⼊标准说明 (59)6.1.2项⽬管理（全过程） (59)6.1.3版本规划 (67)6.1.4开发与测试阶段 (71)6.1.5版本发布阶段 (74)7组织标准⽣命周期定义 (77)7.1瀑布模型 (77)7.1.1模型描述 (77)7.1.2模型分析 (77)7.2迭代模型 (78)7.2.1模型描述 (78)7.2.2模型分析 (78)7.3原型法 (78)7.3.1模型描述 (78)7.3.2模型分析 (79)8项⽬流程剪裁准则 (79)8.1剪裁准则 (79)8.2剪裁时机 (80)流程设计⽬标本指南的⽬的是为项⽬⽣命周期的所有⼯作提供宏观的指导。
广告：各位同学，考虑到下学期应该有很多同学有工作后就不回来学校了，所以我们打算在15号考完试之后组织一下聚餐，此飞信就是先看一下大家意愿怎样，顺便统计一下人数。
所以大家想去的就回个短信吧，多谢合作！电子商务项目管理01月15日（周二）14：00-16：00 电子商务项目管理课室：G201一、选择题（单选24分，多选20分）第一章：1、项目：指在一定资源约束下完成既定目标的一次性任务。
2、项目管理，就是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望的过程。
3、项目的主要特征：一次性、独特性、目的性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性4、与日常运营的区别：一次性、独特性5、PMP中项目管理的九大职能：项目【整体、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购】管理6、五个基本的管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程7、项目管理的C-D-E-F四阶段：概念、开发、实施、结束阶段8、通用组织信息化成熟度5级模型（IMM）：技术支撑级、资源集成级、管理优化级、战略支持级、持续改善级第二章：1、为什么要进行可行性研究?可行性研究的目的是在电子商务系统立项之前，对所要开发的系统进行必要性、可能性及可能采取的方案进行分析和评价，为企业的领导层决策提供科学的依据，以决定这个新的项目是应该实施，还是应该中止。
可行性分析就是要根据企业的环境、资源等条件，判断所提出的电子商务项目是否有必要、有可能开始进行。
2、电子商务项目可行性研究的内容【3方面】：技术上的可行性、经济上的可行性、组织或社会环境的可行性3、电子商务项目的建设方式：（1）．选择建设模式【3种】企业自行建设模式、外包（Outsourcing)的建设模式、ASP模式（2 ）．选择技术产品的原则【5个】符合各种主流的技术标准、符合企业信息化的整体技术战略、符合未来技术的发展方向、满足开放可扩充的要求、具有成功的应用实例（3）．选择服务器的搭建方式【3种】虚拟主机、主机托管或租用、自建服务器第三章1、范围包括产品范围和项目范围。
三、问答题1、什么是项目？它与日常运作有什么不同？1、项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
主要不同点可以参考教材第9页表1－1。
2、项目有哪些特点？分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子。
2、项目的基本特点有一次性、独特性、目标的明确性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性。
3、项目生命期的规律有哪些？3、项目生命期一般有以下特点：项目资源的投入具有波动性，项目风险逐渐变小，项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
相关内容参考教材第14页。
4、什么是项目管理，怎样理解这一概念？它与一般的管理有何不同？4、项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
项目管理更深层次的理解可以从五个方面来进行：项目的主体是项目经理；项目管理的客体是项目本身；项目管理的职能是计划、组织、协调和控制；项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制；项目管理的目的是实现项目的目标。
项目管理与一般的管理有很多不同：项目管理具有创新性；项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性；项目管理需要专门的组织和团队；项目经理的作用非常重要。
5、项目干系人主要包括哪些方面？5、项目干系人主要包括八大方面：项目经理；客户；政府机构；项目承约商；组织内的参与者；供应商；其他金融机构；其他受项目结果影响的组织或个人。
6、写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表。
6、建造一个咖啡厅的干系人一般有建筑设计人员、装饰设计人员、施工人员、材料供应商，项目经理，咖啡厅业主，附近居民等等，大家沿着这个思路去思考，对土建专业有一定了解的同学可能会回答得好一些。
1、你是否同意下面关于矩阵型组织的描述?请说明理由。
（1）矩阵型组织结构相对于项目型组织结构能够更充分地使用项目团队成员。
（2）项目经理和职能部门经理可以不必就谁占主导地位达成一致意见。
1、描述（1）是正确的，但是描述（2）不正确。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员可能在一个或多个项目中同时参与工作，对于人员的利用是很充分的。
而每个项目成员要受项目经理和职能经理的双重领导，在项目经理和职能经理谁占主导的问题上常常会出现矛盾，因此双重领导问题是矩阵型项目组织中的一个缺点。
2、对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构，简单说明理由。
（1）某家银行投资部的风险投资项目。
（2）某公司的R&D研究实验室的研究项目。
（3）客户需求较多的一个标准软件项目。
2、银行的风险投资项目宜采用项目型组织结构，因为风险较大，创新性强，外界的环境变化很快，对项目的影响很大。
某公司的R&D项目应采用矩阵型组织结构，因为该项目技术复杂，风险程度较大，矩阵型资质结构可以充分利用公司资源。
客户需求多的标准件项目应该属于公司日常生产中的一个技术创新小项目，适用职能型结构，因为该项目不确定程度比较低，采用的技术规范，持续时间短。
3、项目团队的特点和团队成长的五个阶段各有哪些?3、项目团队主要有六个特点：项目团队具有一定的目的性；项目团队是临时组织；项目经理是项目团队的领导；项目团队强调合作精神；项目团队成员的增减具有灵活性；项目团队建设是项目成功的组织保障。
项目团队成长有五个阶段：形成阶段；磨合阶段；阶段；表现阶段和解散阶段。
4、项目经理选择的程序是怎样的?4、项目经理的选择程序参考教材43页。
当然，选择程序并不是一成不变的，要根据具体情况作出适当的调整，教材中给出的只是一般情况下应该遵循的程序。
5、你认为一名合格的项目经理应具备哪些素质和能力?5、这个问题可以参考教材40到42页的相关内容。
需要注意的是，项目经理的素质和能力也要根据具体项目有不同的侧重。
6、为什么项目经理应该是一个通才而不应是一个技术专家?6、一个合格的项目经理不应该是一个技术专家，而应该是一个通才。
课件当中也提到了，项目经理的知识素质方面要兼顾专业知识的深度与广度。
项目经理的主要工作是计划、组织和控制，就是说他的主要精力要集中在管理方面，具体的技术工作应该由相应的项目团队成员负责。
但是要管理好项目，也需要必要的专业知识，所以说这两方面缺一不可。
所以项目经理最终应该是一个通才。
1、项目可能来源于哪些需求，并举例说明。
1、项目需求可能来自四个方面：市场需求；竞争需求；技术需求；法律需求。
2、项目可行性研究的过程及其内容有哪些？2、项目可行性研究的过程主要有：机会研究；初步可行性研究和详细可行性研究。
其内容一般有十一项，参考教材第59页。
3、要素加权分析法的过程是怎样的？3、加权要素分析法的过程参考教材第65页。
4、确定项目目标应注意什么问题？4、确定项目目标时应该注意几个问题：项目目标是一个目标体系；不同阶段各方面目标的优先度不同；项目目标具有层次性；项目目标必须明确、具体，尽量用量化的语言来描述，保证项目目标团队成员理解项目目标。
5、项目需求建议书所包含的内容有哪些？5、项目的需求建议书主要内容有：项目工作陈述；项目目标的要求；客户供应条款；合同类型；客户付款方式；项目的时间要求；对承约商项目申请书的要求；承约商项目申请书的评价标准等。
6、假设你要建造一个露天游泳池，该如何描述你的需求？6、这个题目和课文中的例子很相似，建造一个露天游泳池，至少应该这样描述：用多少时间，多少钱，建造一个什么样标准的游泳池。
后面第七题也可以沿着这个思路进行思考。
2、简述项目计划编制的准则。
2、该问题参考教材第82页项目计划编制中应注意的问题的相关内容。
3、叙述项目计划的重要性。
3、项目计划是项目管理过程不可或缺的部分。
项目计划就像一个导游图，引导游客到达目的地。
缺少项目计划或没有一个有效可行的计划，项目经理可能无从下手，也可能无法实现项目目标。
项目计划是决定项目成败的关键。
4、简述项目计划编制的步骤。
4、参考教材82页相关的八个步骤。
5、试编制在某一居民区建造一个咖啡厅项目的工作结构分解图和责任矩阵图。
5、上面的分解结构图很简单，只是点出了一条思路。
实际上建造一个咖啡厅的工作分解结构图是很复杂的，特别是要精确到工作包的层次。
责任矩阵大家可以根据自己列出的工作分解结构进行规划。
这里就不赘述了。
1、项目实施之前通常需要做的准备工作有哪些？1、项目执行前需要做的准备工作有项目计划核实；项目参与者的确认；项目团队组建；项目规章制度的实施；项目执行动员等。
2、为什么说项目计划是项目控制的基准？2、项目控制的定义是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策的过程。
由此可见，项目控制的就是为了保证项目计划的实施以及项目总目标的实现而采取的一系列管理活动的过程。
因此，项目控制工作必须以项目计划为基准，否则项目控制就没有了判断基准。
3、项目控制主要包括哪些内容？结合一个实际案例，叙述项目控制是如何进行的？3、项目控制工作的内容有：建立项目的基准计划；收集有关项目进展情况的信息；寻找偏差；偏差的原因和趋势分析；采取管理行动纠正偏差。
4、项目变更会对哪些项目因素产生影响？并说明如何对这些因素产生影响？4、略5、简述如何对项目的变更进行控制？5、参考教材第106页项目变更控制的程序的相关内容。
6、根据表5－3，计算活动1－4的关键比值，并分析确定各项活动完成的情况（成本、进度是否与计划相符，如进度提前或落后于计划，成本节约或超支等）。
6、任务1－4的关键比值分别为1．14、0．5、0．6、1．46，因此，任务1成本比值大于1，进度比值小于1，尽管成本节约了，但是项目进度延迟，最终成本仍有超出计划指标的可能。
任务2成本比值和进度比值都小于1，项目此时执行情况非常不好。
任务3成本比值小于1，进度比值大于1，但总的项目执行情况不好。
任务4成本比值和进度比值都大于1，项目执行情况很好。
表5－3关键比值计算资料表7、分析表5－4的数据，确定各项活动实际成本与计划成本相符、超支，还是节约？7、本题可以用关键比值除以实际进度与计划进度的比值，计算出实际成本与计划成本的比值，判断其大于1还是小于1，就能得到实际成本与计划成本相符、超支，还是节约了。
任务1的实际成本比计划成本超支；任务2的实际成本与计划成本相符；任务3的实际成本比计划成本节约；任务4的实际成本比计划成本超支。
案例：李明的项目在人员、资金进而在进度上都出现了严重的问题，最关键的问题是项目的执行情况和项目计划偏离太大，但是又没有有力的措施使项目的偏差得到纠正。
李明应该的措施不是很得力，大家可以利用本章所学习的相关知识开展思路，提出有效的解决方法。
表5－4关键比值计算资料表1、列出项目终止的四种方式，并比较其特点？1、（1）绝对式终止（Termination by Extinction），也称为恐龙式终止。
这种终止方式的特点是：项目一旦终止，与项目有关的所有实质性活动都将停止，但是大量的管理活动仍在进行。
（2）内含式终止（Termination by Addition），也称为附加式终止。
它是指项目终止时项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“附加”给公司或组织。
（3）整合式终止（Termination by Integration），也称集成式终止，是指当项目终止时，项目的结果被转化为公司或客户运营系统的一个有机组成部分，与公司或客户现有的系统完全融合在一起。
（4）自然式终止（Termination by Starvation），也称自灭式终止。
自然式终止是一个逐渐终止的过程，一般通过缩减预算来逐渐终止项目。
2、项目审计主要的工作内容有哪些？2、项目前期的审计包括项目可行性研究审计、项目计划审计、项目组织审计、招标审计、投标审计、项目合同审计；实施过程中的审计包括项目组织审计、报表和报告审计、设备材料审计、建设项目收入审计、施工管理审计、合同管理审计；项目结束审计包括竣工验收审计、竣工决算审计、项目建设经济效益审计、项目人员业绩评价。
3、项目后评价和可行性研究的联系和区别有哪些？3、（一）相同点（1）性质相同，都是对项目生命期全过程进行技术、经济论证。
（2）目的相同，都是为了提高项目的效益，实现经济、社会和环境效益的统一。
（二）不同点（1）评价的主体不同。
（2）在项目管理过程中所处的阶段不同。
（3）评价的依据不同。
（4）评价的内容不同。
（5）在决策中的作用不同。
4、项目后评价的意义有哪些？4、项目后评价工作主要有以下意义：（1）总结项目管理的经验教训，提高项目管理水平。
（2）提高项目决策科学化水平。
（3）为国家投资计划、投资政策的制订提供依据。
