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项目管理组织职责分配
可以根据具体的项目需求和组织结构来确定，但是一般可以包括以下职责的分配：
1. 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制，协调项目团队成员，确保项目按时交付，并负责与相关利益相关者的沟通和协调。
2. 功能经理：负责分配和管理团队成员的工作任务，确保项目各项功能的顺利实现。
3. 质量经理：负责制定和执行项目质量管理计划，监督项目各个阶段的质量控制，确保项目达到质量要求。
4. 风险经理：负责识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划，确保项目风险控制在可接受范围内。
5. 采购经理：负责项目的采购活动，包括制定采购计划、寻找合适的供应商、与供应商进行合同谈判等工作。
6. 资源经理：负责项目所需的资源（人力、物力、财力等）的调配和管理，确保项目有足够的资源支持。
7. 沟通经理：负责项目团队成员之间的沟通和协作，及时解决团队成员之间的冲突和问题。
8. 监控经理：负责对项目进展和执行情况进行监控和评估，及时调整项目计划和控制措施，确保项目目标的实现。
以上是一些常见的项目管理组织职责分配，具体的分配方案应根据项目的具体情况进行调整和补充。
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简答2.项目、项目集与项目组合之间的关系是什么?项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。
项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是都通过项目组合与组织战略联系在一起。
3.项目的特征有哪些?(1)目标：项目有一个明确界定的目标-—个期望的结果或产品。
一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。
（2）任务：项目的执行需要完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序达到项目目标。
（3）资源：项目需运用各种资源来执行任务。
资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具。
（4)时间：项目有具体的时间计划或有限的寿命，它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。
（5）独特：项目可能是独一无二的、一次性的努力。
某些项目，如设计和修建空间站、就是独一无二的，因为以前从未试过。
（6）客户：每个项目都有客户。
客户是为达成目标提供必要的资金的实体，管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
（7）不确定性；项目包含一定的不确定性。
一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。
这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。
4.举例和描述通用型项目生命周期的各个阶段，以及每阶段的任务和要求。
略5.通用型项目生命周期有哪些类型，它们分别适应于何种情况?(1）预测型项目生命周期预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
（2）选代和增量型项目生命周期在法代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为选代）有目的地重复一个或多个项目活动。
项目组织机构一、项目管理模式1、本工程将实施“项目法”施工，项目经理部由企业授权，承担项目工程施工的质量、工期、安全、文明、成本责任。
2、项目经理部必须按GB/T19001-ISO9001质量保证体系规定来督导项目经理部的全部工作。
3、企业作为法人应是项目经理部的坚强后盾，必须从人员上、物资上、管理上为本工程提供充足的保证，积极为本工程施工中的优化组合，动态管理出谋划策，并以实际行动做好工程施工中全过程的计划、协调、控制、检查工作，以优质服务的保证措施，全面履行投标承诺，树立企业形象。
二、组织机构构成1、施工组织：1.1项目施工组织系统项目经理部由企业授权管理，按照企业项目管理模式—GB/T19001-ISO9001标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目经理部必须按照企业的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》来组织协调项目经理部的全部工作。
1.2建立完善的施工管理组织机构施工管理组织系统图决策层指导层管理层施工作业层公司副总经理公司总经理总工公司职能部门项目经理项目质量安全总监项目技术负责人施工各专业技师土石方专业工长项目部职能部门专业班组1.3项目经理部施工组织系统图2、项目施工机构运行机制 2.1建立健全各项管理制度从守信出发，以项目经理目标责任制为核心，做好施工质量、安全生产、文明施工、施工工期、施工成本等方面内容的项目施工质量责任制，项目工期目标责任制。
土石方工程项目部项目经理项目质安总监项目技术负责人各 专 业 工 长内 业 技 术质 量 安 全工 程 预 算材 料 设 备劳 务 财 务普 工 组炮 工 组石 工 班泥 工 组后 勤 班机 械 工 班电 管 工 班2.2项目施工机构的启动与运作（1）项目施工机构的设置必须以无条件满足本工程需要为前提，立足本职、刻苦工作。
项目管理中的组织机构配置和职责划分1. 概述在项目管理中，组织机构的配置和职责划分是非常重要的。
一个良好的组织机构和清晰的职责划分可以帮助项目团队有效地协同工作，提高项目管理的效率和成功率。
2. 组织机构配置项目组织机构的配置应该根据项目的规模和复杂程度来确定。
一般而言，项目组织机构包括项目经理、项目团队和相关利益相关方。
2.1 项目经理项目经理是整个项目的核心，负责项目的规划、执行和控制。
项目经理应该具备良好的领导能力和沟通能力，能够有效地协调项目团队的工作，确保项目按时、按质地完成。
2.2 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，他们负责实施项目的具体工作。
项目团队成员应该具备相关的专业知识和技能，能够按照项目计划和要求完成各自的工作。
2.3 利益相关方利益相关方是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目执行机构、项目参与者等。
他们对项目的成功有重要影响，应该在项目组织机构中得到适当的关注和参与。
3. 职责划分在项目管理中，职责划分是确保项目工作顺利进行的关键。
每个项目团队成员都应该清楚自己的职责，以便能够有序地开展工作。
3.1 项目经理的职责项目经理的职责包括但不限于：- 制定项目计划和执行方案- 确定项目目标和关键里程碑- 协调项目团队的工作- 监控项目进展和风险- 沟通和报告项目的进展情况3.2 项目团队成员的职责项目团队成员的职责根据其所在职能部门的要求而定，一般包括但不限于：- 完成分配给自己的任务- 提供专业知识和技能支持- 及时报告工作进展和问题- 参与团队会议和讨论- 协助解决项目中的问题和风险3.3 利益相关方的职责利益相关方的职责根据其在项目中的角色而定，一般包括但不限于：- 提供项目资源和支持- 及时提供项目需求和变更- 参与项目决策和审批- 监督项目进展和成果- 提供反馈和建议4. 总结项目管理中的组织机构配置和职责划分对于项目的成功非常重要。
一个合理的组织机构和清晰的职责划分可以促进项目团队的协同工作，提高项目管理的效率和成功率。
现⾏项⽬管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项⽬式组织结构和矩阵式结构（其中⼜包括职能矩阵、平衡矩阵和项⽬矩阵）。
⼀、项⽬组织结构类型 1.职能式组织结构。
职能式组织结构就是在组织⽬前的职能型等级结构下加以管理，⼀旦项⽬开始运⾏，项⽬的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项⽬内容。
如果项⽬的性质既定，某⼀职能领域对项⽬的完成发挥着主导性的作⽤，职能领域的⾼级经理将负责项⽬的协调⼯作。
这种结构的优点：⼀是在⼈员的使⽤上有较⼤的灵活性，只要选择了⼀个合适的职能部门作为项⽬的上级，该部门就能为项⽬提供它所需要的专业技术⼈员，⽽且技术专家可以同时被不同的项⽬所使⽤，并在⼯作完成后⼜可以回去做他原来的⼯作；其次，在⼈员离开项⽬组甚⾄离开公司时，职能部门可作为保持项⽬连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业⼈员提供⼀条正常的晋升途径。
这种结构的缺点在于：⼀是项⽬经常缺少重点，每个职能单位都有⾃⼰的核⼼常规业务，有时为了满⾜⾃⼰的基本需要，对项⽬的责任就被忽视，尤其是项⽬给单位带来的利益不同时；⼆是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流⽅⾯存在⼀定困难；三是项⽬参与者的动机不够强，他们认为项⽬是⼀项额外的负担，与他们的职业发展和提升⽆直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有⼀个⼈承担项⽬的全部责任，往往是项⽬经理只负责项⽬的⼀部分，另外⼀些⼈则负责项⽬的其他部分，最终导致协调困难的局⾯。
2.项⽬式组织结构。
项⽬式组织结构就是指创建独⽴项⽬团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有⾃⼰的技术⼈员与管理⼈员，企业分配给项⽬团队⼀定的资源，然后授予项⽬经理执⾏项⽬的⾃由。
这种结构的优点在于：⼀是这种项⽬团队重点集中，项⽬经理对项⽬全权负责，项⽬团队⼯作者的任务就是完成项⽬，并只对项⽬经理负责，避免了多重领导；⼆是项⽬团队的决策是在项⽬内制定，反应时间⽐较短；三是在这种项⽬团队中，成员动⼒强、凝聚⼒⾼，参与者分享项⽬及⼩组的共同⽬标与个⼈责任⽐较明确。
第一章3、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？项目的前期策划阶段：从项目构思到批准立项为止。
主要任务是提出项目并定义项目和最终做出项目决策。
项目的设计与计划阶段：从项目立项到现场开工为止。
主要任务是对建设项目的产出物和建设项目的工作做出全面的设计和规定。
施工阶段：从现场开工到工程竣工并通过验收为止。
工程项目建设过程的结束阶段。
即建设项目的完工与交付、运营阶段。
6、怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功？工程项目的成功至少必须满足如下条件：1、满足预定的使用功能要求。
2、在预算的范围内完成，节省费用。
3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设。
4、项目相关者各方面都感到满意。
5、与环境协调。
6、工程具有可持续发展的能力和前景。
取得项目成功的条件：1、做好战略管理。
2、工程的技术设计科学、经济、符合要求。
选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。
3、有高质量、高水平的项目管理。
7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？它们之间有什么联系？项目的对象系统：工程项目的目标最终是通过工程的建设和运营实现的，这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。
目标系统：是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。
项目任务书、技术规范、合同。
行为系统：是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。
组织系统：是由项目的行为主体构成的系统。
项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。
联系：项目管理系统总体上应完成如下工作：1、对项目的目标系统进行策划、论证、控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现。
2、对项目的对象系统进行策划、评价和质量的控制。
3、对项目的行为系统进行计划和控制。
4、对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。
第二章1、工程项目的目标因素是由什么决定的？项目的目标因素通常由如下几方面决定：1、问题的定义，即按问题的结构，解决其中各个问题的程度，即为目标因素。
第2 章工程项目管理组织组织构成因素一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式,四大因素密切相关、相互制约。
1) 管理层次管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。
2）管理跨度管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量.在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量，跨度大,处理人与人之间关系的数量随之增大。
3) 管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部门化。
4）管理职能组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使各部门相互联系、协调一致。
组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则:1. 工作专业化与协作统一强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。
通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提高组织的运行效率；在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2。
才职相称通过考察个人的学历与经历或其他途径,了解其知识、才能、气质和经验,进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。
3. 命令链是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。
每个管理职位对应着一定的人,在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力。
由于命令要求统计表性,也就是说，一个人应该只对一个主管负责。
4. 管理跨度与管理层次相统一在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比。
在组织机构中当人数一定时,如果跨度大，层次则可适当减少；反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。
所以，在组织设计的过程中,一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次.5. 集权与分权统一在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。
