商业模式案例大连万达商业地产证券化

大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。

几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。

井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。

可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。

交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。

不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。

在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。

第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。

第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。

万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。

停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。

有了路，有了车，还有交通法规。

万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。

有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。

目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。

子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。

目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。

万达集团管理信息系统：◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。

2006/6/27大连万达REIT案例分析大连万达REITs案例分析报告2004年4月央行出台政策，购物中心被列入“限制支持行业”。

内地的融资渠道难以满足商业地产开发中所需要的大量沉淀资金，使得多数开发商苦于压力分割出售产权，万达也因此引发诸多纠纷。

解决了纠纷后的万达表示，不再分割出售而是自己长期持有经营。

无疑，这对万达的现金流是一个巨大的考验。

王健林表示，在没有建立低成本且稳定的收入系统前，采取寻找战略投资者合作外加一部分贷款的方式，而从长远来看，将更依赖REITs。

显然，王健林对于以REITs形式上市预谋已久，相信这也是不再出售购物中心产权主要原因。

因为REITs是一种以现金收益证券化为标的的融资工具，它要求专注投资于可生产定期租金的地产项目（即收入的较大部分必须源于地产项目之中）。

因此它对一次性出售无经营性租金回收的住宅项目没有关系，而同以经营收益为主的商业地产项目密切相关。

不出意外，招股文件已获通过的大连万达集团（下称“万达”）首只房地产信托投资基金（REITs）有望成为内地赴香港上市的第二只REITs。

与越秀所走的路径不同的是，大连万达集团股份有限公司董事长王健林先通过携手澳大利亚麦格理银行“私募”一番之后，共同将部分万达商业广场打包上市。

其“胃口”是通过REITs上市融资80亿元，远高于越秀投资近18亿的集资额。

一、万达REITs筹备历程从2004年开始，万达集团便将一些商业广场进行分拆，直到2005年7月，作为万达战略投资者的麦格理银行开始浮出水面，万达REITs上市成为媒体关注的焦点。

1、由于REITs要求专注投资于可生产定期租金的地产项目，因此自2004年起，万达开始逐步停售转租。

之前，包括北京万达广场在内各地购物中心都有分割出售部分；2、2004年，国内金融政策对商业地产实施控制，万达资金链瞬间陷入紧绷状态。

万达高层意图通过上市来解决问题，集团最初的设想是境外IPO。

万达集团同时与麦格理及摩根斯丹利进行了接触。

大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。

其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。

在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。

本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。

一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。

其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。

万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。

万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。

2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。

作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。

AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。

二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。

并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。

2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。

AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。

万达集团的商业地产发展模式探析1.万达集团简介大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。

万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。

计划到2012年，企业资产2000 亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。

万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。

万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元，规模排名全球行业前列。

2. 万达广场项目分布（见附表一）根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。

开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。

开业的影城达到50家。

万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。

万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。

除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。

其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。

3．万达广场项目选址“万达广场已经发展了三代。

2005年之前是一、二代产品，2005年之后是三代产品。

一、二代万达广场还要更多的依靠于城市‘眼珠子’地带，借助商圈的力量来发展。

但发展到第三代，万达广场已经能够依靠自己的商业模式，独立创造出城市新中心、新的商圈。

万达集团7月25日宣布其并购美国AMC影院公司的计划已经获得中国和美国相关部门所有必需的审核批准，将于2012年8月底完成并购交易。

美国AMC影院公司是世界排名前几位的院线集团，2011年收入约为25亿美元，旗下拥有346家影院，5028块屏幕，是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。

前瞻产业研究院文化行业研究小组分析认为，万达收购AMC，是蚂蚁吞大象之举，意在有效的拓展海外市场，扩大影院规模，打造更加完整的电影产业链。

“订单地产”成就商业帝国大连万达集团创立于1988年，自成立以来就保持较快的增长速度，目前企业资产1950亿元，年收入1051亿元，已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV，万达的成功离不开其创新的商业模式。

前瞻产业研究院最新发布的《2013-2017年中国商业地产行业开发与运营模式分析报告》分析指出，“订单地产”商业模式是万达发展商业地产的一项重要的商业模式创新，是万达商业地产的核心能力所在。

所谓“订单地产”，是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。

首先，万达与世界500强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等;其次，万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目;而后，万达和战略合作伙伴约定，把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。

一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间;最终，在面积、城市、租金都确定后，万达还将与主力店租户签订合同或确认书，此后再投入建设。

前瞻产业研究院文化行业研究小组指出，这一模式对于万达来说可以避免投资的风险，而对于项目所在城市来说，则意味着税收、新增就业岗位、提升城市形象和商业水准的综合效益，真正实现了企业和政府的双赢。

解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。

2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。

公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。

它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。

举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。

该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。

万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。

前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。

对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。

中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。

由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。

同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。

后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。

投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。

有效期: 一个月一周一天即时登录　专栏中心智能模糊搜索搜索定票面利率在3个月Libor基础上加多少个基点。

首笔涉及中国内地商业地产的资产证券化项目就这样诞生了。

这次CMBS发行，提供了除REITS之外的另一种很有吸引力的融资渠道，它同时也为海外投资人提供了分享中国商业地产稳定增长收益的机会。

这也终于揭开了此前一直隐藏在背后的麦格理探路中国商业地产证券化的战略。

万达的那些购物中心1990年代初，中国政府出台政策推行住房私有化。

麦格理意识到，中国即将发展出一个巨大的房地产市场。

它选择了天津作为第一站，开发民用住宅项目。

1996年，麦格理在上海、北京又分别设立办事处。

2002年初，麦格理和施罗德亚洲物业基金合资组建了第一中国房地产发展集团，以发展商身份融入了中国房地产市场。

2005年，麦格理突破了运作10年的“盖房-卖楼”的开发商模式，开始以开发商和财务投资者的双重身份拓展中国市场。

2005年，麦格理筹集了一笔5亿美元的中国房地产投资基金(至今，麦格理已经发起了3只针对中国房地产业务的基金)。

同年7月，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了9家万达商业广场，急需发展资金的万达集团成功套现约31亿元人民币。

此前，从2001年到2005年，万达已经经营和动工的商业广场(或称购物中心)达到21个。

9处购物中心分别位于长沙、大连、哈尔滨、济南、南京、南宁、沈阳、天津、武汉等地靠近城市传统或新兴商业区，并在过去3年中先后投入使用。

由万达集团开发的这9个商业地产项目有共同特点：较高的出租率(截止到今年6月30日，加权平均出租率高达98%，其中7个全部租出)；较长的平均剩余租约期限(截止到今年6月30日，所有商业广场加权平均租期为11年，远高于中国商业地产平均3-5年)。

这些商业地产项目的承租人均为国际著名零售企业，如沃尔玛、百盛、百安居等，也有国美电器等内地知名零售商，它们贡献了总收入的58%以上。

这些物业管理机构为具有丰富的专业知识与经验的麦格理弘峰管理有限公司，后者是由麦格理房地产亚洲公司与万达集团全资子公司弘峰投资公司合资成立。

大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。

几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。

井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。

可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。

交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。

不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。

在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。

第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。

第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。

万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。

停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。

有了路，有了车，还有交通法规。

万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。

有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。

目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。

子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。

目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。

万达集团管理信息系统：◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。

大连万达广场项目营销策划案例研究共3篇大连万达广场项目营销策划案例研究1大连万达广场项目营销策划案例研究随着经济的不断发展，城市的建设不断迅速，对于城市的商业建设也越来越重视。

作为一个综合性的商业地产项目，万达广场在大连市的发展史中发挥了不可替代的作用。

本文旨在通过分析大连万达广场的营销策划案例，探究其在市场营销中的成功经验。

一、项目概况大连万达广场是由万达集团投资兴建的一座综合性商业地产项目。

项目地处大连市中心繁华商业区域，总建筑面积达到100万平方米，其中商业面积达到70万平方米，涵盖了购物、娱乐、美食、办公等多个方面。

该项目以高档商业街为主，通过打造全球最大的室内鲨鱼馆、大连最大的IMAX厅、以及众多知名品牌的入驻，成为了大连市中心重要的购物、娱乐、消费中心。

二、营销策划案例1.品牌策划品牌策划是整个项目的营销策略的核心，它关乎到项目的定位、形象等一系列重要因素。

大连万达广场项目在品牌定位上，选择以面向年轻人群、同时突出高品质、艺术与文化元素融合的方式来打造形象。

这样的定位，在当时的大连市场中较为新颖，成为了其成功品牌定位的重要保证。

2.媒体宣传作为一个大型的商业地产项目，媒体宣传是促进项目成长不可或缺的手段。

大连万达广场项目在媒体宣传上备受重视，采取了综合广告投放的方式，通过电视、报纸、网络等多种渠道来传递项目形象与信息。

3.网上宣传万达广场项目还开发了自己的网站，实现了项目的网络推广。

网站上除了展示商业街的详细信息，还开设了电商平台，满足消费者的购物需求。

4.营销活动营销活动是万达广场项目中非常重要的部分，常常以全民参与的方式来扩大项目的影响力和宣传效果。

例如，为庆祝万达广场开业，项目主办了多项营销活动，如精彩大秀、奇妙游戏、美食节等，吸引了大量消费者前来参与。

三、营销成果在营销策划的支撑下，大连万达广场项目取得了较大的成功。

首先，在品牌营销方面，项目凭借其独特的品牌定位，拉近了与年轻人群的距离，进一步宣传了其高品质、文化的特点，为后续的市场推广奠定了坚实的基础。