制度外管人案例解析大全_“好话”要讲在前面

案例
身处中层管理地位，最难的莫过于平衡上下层之间的利益纷争。

阿明是一家房地产策划公司企划主管。

每当一个项目出来后，为了战胜竞争对手，阿明必须要设法在最短的时间内，带领团队制订出一份最好、可行度最高的提案交由开发商。

这样才可能领先对手一步。

于是前期的会议，如商讨前期定位、营销策略，销售执行方案、推广方案、资金回笼计划等等，都是随时随地在进行。

前期工作落实后，接下来就是赶竞标报告、提案，做执行，盯平面设计，做设计稿……直至方案最终被通过。

后面的工作，也随时都处于一种跟进的状态。

如此一来，加班加点地赶工期就成了阿明不得不面对的一个难题。

难不是难在自己，而是难在如何安抚手下。

老板理所当然都希望马儿跑，又不喂草。

而作为员工内心总想多赚一点是一点，加班没问题，给钱就行！问题是阿明想给钱，却没有这份资格与能力，财政大权始终是老板牢牢掌控在自己的手中。

眼下又接到一单，摆明了必须要连续加班三天，才有可能完成预期任务，否则后续工作根本没有办法展开。

老板给阿明下了死命令，三天之内必须完成。

但阿明也瞧出来了，这次加班是没有任何额外报酬的。

因为阿明把难度系数提了出来，三天之内按正常工作时间，根本不可能完成，所以希望老板能体谅一下员工的辛苦。

结果老板一句：我要的是结果，先把任务完成，其他事情以后再说。

一张很可能是空头的“远期支票”，让阿明郁闷不已。

但没办法，身为主管阿明必须得去面对下属。

阿明把大家召集到会议室，把情况简单介绍了一下，然后极其郑重地声明，此次任务必须要靠大家齐心协力，共同加班才能完成。

但因为某些特殊原因，这次可能不会发放加班费。

当然，老板不是想克扣大家应得报酬，而是会从年终考核或其他福利方面弥补大家的损失，希望大家安心工作，从个人长远利益出发，不必计较眼下的一得一失。

大家看到阿明这样严肃而认真地交代，虽然有几人心底不是太乐意，但也无话可说。

毕竟只是临时的突击，过于较真的话，反倒显得自己小家子气。

阿明分配完任务后，便各司其职。

因为阿明自己身先士卒，加上有言在先，所以大伙儿还是很配合阿明。

任务按计划完成，但大家累得也着实够呛。

等到项目结束，资金完全回笼后，阿明借机到老板面前，重提此项目的加班补贴费。

但这次老板没有再拒绝，很爽快地给了一笔资金奖励。

实际算下来，还远远超过了每个员工应得的加班费。

团队下属员工当然是欣喜万分，原本没太大指望的利益，居然让主管给申请下来了，这个头儿真不错，心中还是装着大家的。

管人要点解析
中层管理者难当，经常成为备受折磨的“中煎力量”，很多时候，是因为缺乏必要的“经济话语权”。

身为中层主管，想要得到下属的拥护，就得想办法多为下属争取利益；另一方面，要想让上司赏识，又必须经常从上司的角度考虑，从全局利益出发，不能让上司感到为难，有时甚至还得牺牲本部门的利益，所以中层主管们往往处于一种两难的境地。

为下属尽可能多地谋取利益，虽然容易得到员工的拥护，却很难得到上司的认同，容易被放逐。

但如果全力惟领导是从，又极其容易被当成老板的走狗，遭到下属的痛恨，从而导致大家的抵制，工作难以开展；最终可能因为工作无业绩，同样被上司弃而不用。

因此中层管理者一旦做不到位，很容易形成殊途同归的结局。

在这里，阿明的做法就值得大家借鉴。

那就是做好中间的协调，无论是对上还是对下，都尽可能做到“把话讲在前头”。

加班是工作中的一种常态，任何一个主管都可能面临这样的情形。

如果按正常制度来讲，加班就得发加班工资，但事实上在很多中小型企业，尤其是许多民营小企业中，通常很难真正及时落实到位，这便需要中层管理者起到一个协调安抚之作用。

所以很多这类企业的中层管理干部通常是最为憋屈的，往往是两头不落好。

下属不满意，老板也不说好，的确如风箱里的老鼠。

此时就不能完全按制度来走，因为一旦按制度去据理力争，到头来让老板下不来台，一怒之下，给自己穿小鞋或者把自己给踢出局，不仅不能为下属员工争取到利益，自己的利益也无法得到保障。

这个时候就应该跳出制度框架之外，运用制度之外的太极手法，避实就虚，想法避开双方利益矛盾在当时的针锋相对，采取一种缓和的调节手段，给上下级之间一个回旋余地。

这就是要做到“把话讲在前头”。

这话不仅是对下属员工的，同时也是对上级领导的，尽可能维系双方的利益均衡状态。

当阿明接受任务时，就跟老板“把话说在前头”，事先声明工作难度系数大，加班加点工作的话，必须要考虑到员工的利益。

言下之意是告知老板，如果员工得不到实惠，很可能会消极怠工，反而会影响到工作的进程，那时就不会是自己的责任了。

当然，老板也。

彳艮聪明：我用你当主管，当然是希望你来摆平那些下属的，你这样跟我讲条件，不免有点推脱责任之嫌。

所以面对阿明的“按制度办事”，老板开出了一张远期空头支票：以后再说。

“以后再说”是个极具弹性的词语，既可以理解为任务完成后论功行赏，也可以解读成完成任务后不了了之。

这就要看主管如何去理解了。

这个烫手的山芋又回到了阿明的手中。

当然，面对下属，阿明可不能像老板那样：大家先干着吧，什么事情做完以后再说。

如果这样的话，很可能会引来下属员工的骂声一片。

什么叫“以后再说”？不把事情说清楚，这活儿肯定是没法干了。

这时，阿明就必须把话讲在前头。

否则，很有可能会把自己陷进去。

当然这话还必须说得有技巧，既不能是大而无当，也不可以让人误解是在推脱责任。

那要怎么说？首先当然是态度端正且诚恳，表明个人立场：我为大家去争取了利益，老板并没有拒绝，而只是采取了一种可能的变通。

年终考核时会把这次加班算上，而且会当成优先权。

另外还可能会采取其他的方式弥补大家的损失，不会让大家因这次突击加班而个人遭受损失。

其次就是稳定军心，给大家适时地激励，表明作为企业员工的应有态度：锅里有，碗里才会有，要从全局着眼，不要因一时得失而斤斤计较。

通常来讲，只要是出于诚意，而且理由能到位，主管发话，下属员工一般是不会有太大的意见，至少不会形成群体型的激烈对抗，从而使得群情激愤。

照道理，此时按制度来行事的话，员工并没有错误。

反倒是身为领导者有点理亏。

这时如果不把话说在前头，不及时化解制度
条框带来的硬性制约，事情反而不容易解决。

把话说在前头，就是为自己留出更多的闪躲腾挪的空间。

把话说在前头是对工作重要性、紧迫性的强调；在对下属进行批评教育时，把活说在前头还能起到缓解气氛的作用，显示出上级的诚意，使得上级的话在下属心中加重分量。

安排下属工作，很多时候，下属无法预知完成工作之后能得到什么样的好处，这在管理制度上也没法规定出来的。

下属员工一听到任务，通常都会打退堂鼓，明明可以说“也许有很大难度，不过能够如期完成”，他们往往说成是“也许能完成，不过有很大难度”。

在一个企业里，基层员工是最多的，做事不好不坏的中庸者也是最多的。

工作来了，按期完成就可以，上下班到点打卡，拿着不多却稳定的工资和数额最低的奖金满足，根本没去想过自己更努力一步会得到什么奖赏或者额外报酬。

即便他只要稍微上心一点点，质量和数量都能更上一层楼。

但是任凭管理人员拿着空洞的制度念“特别贡献奖”、“进步奖”……中庸的员工始终对没有实质的奖励绝缘。

他们大多数时候都奉行“开除不够格，升职不沾边”的做事原则。

当遇到特殊情况需要部分下属加班时，总有一部分人会抱怨，而且有些人还会公然“抗旨”。

很大一部分原因是他们不确认自己的付出能得到什么好处。

这时作为主管，如果确有把握能兑现承诺，那就不妨把话说到前头，而且把话说透：今天加班的人可以得到双倍假期“、”今天加班的人都是老总钦定的，是储备干部人选“、”全年加班次数排前三名的，年末可以免费到海南旅游一次“……一旦有了这些筹码，加班的人难道还不鼓足了劲儿去工作？不仅不抱怨，还保质保量。

出差在外，带了易碎又沉重的行李到宾馆，宾馆的行李服务生一般都推着一大车行李送到各个房间，根本不知道哪个是你的，自然不会特意小心你的行李是否会碎。

再说，中国是不流行给服务生小费的，所以，在他们的意识里，帮你提行李都是义务劳动，即使你打了招呼，他们不一定给你特殊照顾。

但是，如果你对他说”请你小心一点运这箱行李，等一下我会好好感谢你的。

“那么，他就会对这箱行李的主人有印象了，这箱行李也自然而然地在他心里画上了记号。

从心理学角度来说，这就叫”激励效应“。

无论是哪个层次的员工，都存在着需求激励的欲望，这种欲望是要通过自我激励或者外部激励来完成的。

一旦缺乏激励，人的热情和冲劲就大打折扣或者完全丧失，表现出来的就是做事拖拖拉拉，效率低下。

所以，作为中层管理人员，理应做员工需求欲望的外部激励者。

这里所谓的激励，则只是将把话说在前头。

把话说在前头，是制度之外的管理技巧，更是身处中间层的中层管理人员必须懂得的一种管理方法。

无论是对上，还是对下，只要真正做到”好话“讲在前头，就能及时起到上下沟通的功效，平衡上下级之间的利益关系，同时为自己管理自由发挥提供更多的空间。