第1节冲突的类型无论这些冲突表现为何种形式，都可以简单地归纳为内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突及组织与外部的冲突(见图9—1)。
一、内心冲突内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。
当个体的行为导致产生与众不同的(包括积极的或消极的)结果，致了目标冲突。
如有的工作收入比较高，等。
内心冲突主要有两种：或个体的行为与所产生的结果互不相容时，就导但危险性比较大，或个人利益与公司利益不一致1．目标冲突。
指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。
目标冲突包括三种基本类型：(1)取-取冲突。
在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作出选择，如对两个都具吸引力的工作作出选择。
(2)舍-舍冲突。
在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作出选择。
如：一个是有降级的危险，另一个是不断增加的赴外地出差。
(3)取-舍冲突。
在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极结果也有消极结果的事情(如接受一份待遇很不错，但风险很大的工作。
管理者在每天的决策中常常涉及解决内心冲突的取-舍冲突。
当现实中处理冲突的途径存在太多的选择，或者冲突处理结果的积极因素与消极因素相当时，内心冲突会表现得更加激烈。
2．认识冲突。
当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。
由于认识不一致的情形不断出现，常常让人感到紧张和不适。
若要淡化这种不适的感觉，可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为，或者设法获得更多有关引起冲突的信息，以寻求解决这种冲突的途径。
在许多重要的个体决策中，目标冲突与认识冲突并存。
一般来说，决策前目标冲突越激烈，决策后认识冲突就越严重。
尤其是当我们已经知道被采纳的方案具有消极(舍)的因素，而被否定的方案具有积极(取)的因素时，决策难度就更大。
二、人际冲突一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。
由于冲突在不同的背景以各种形式出现，因此很难给冲突下一个确切的定义。
一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。
有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧导致的，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权力之争。
由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，可能要多于因技术能力的匮乏而被解雇的管理者。
一项对500家公司的191名总经理的调查发现，对于这些管理者来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通技能。
人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。
我们可以通过管理学上一个经典的例子——“囚徒困境”来解释这种冲突。
两名嫌疑人被分别关押起来，当地的检察官知道他们犯有某种罪，却没有足够的证据判定他们有罪。
在检察官面前，这两名嫌疑人必须作出选择：要么招供，要么不招供。
现在的情况是：如果他俩谁都不招供的话，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，这样，两人所受的惩处都不会太重。
如果他俩都招供的话，那么两人都将依法受到严惩。
如果一个人招供，另一个人不招供，招供者轻判，不招供者重判(具体量刑情况见表9—1)。
这两名嫌疑人作案前曾商定都守口如瓶，这样他们可以得到最少的刑罚。
但是，被逮捕后，他俩左思右想，越想心里越不踏实：万一对方招供了，自己不招不就会被重判了吗?于是，最终的结果是：两人都招供了，并都被判6年监禁。
这种情形具有人际冲突的许多特征。
首先，每个人的结果取决于他人做什么；其次，这一困境强调了个人行为和联合行为的差异。
对每个人来说，采取招供的态度对自己最有利，然而，要想得到最好的结局，最佳的选择却是两人都不招供。
这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础，即相互间的信任。
马陆和苏丽之间的冲突是组织中人际冲突的一个典型例子。
马陆对他的新工作很有热情，并希望自己在这个新岗位上有所表现。
然而，他也意识到有许多阻力，其中有来自苏丽方面的反对意见，马陆认为那主要是因为她未谋到索赔部经理的职位而心理不平衡使然。
他还将马丽的表现与吴豪关于有人想离开索赔部的警告联系起来，认为苏丽想借此使其工作陷入困境。
与此同时，苏丽将马陆看成是一个没有足够经验就急于表现的不成熟的经理。
显然，他们互不信任。
马陆和苏丽之间的冲突不仅会影响他们的关系，还会影响整个部门的工作效率。
三、小组冲突小组不仅规模比个体大，而且不同于个体，所以，小组内的冲突也不同于个体内心的冲突和人际冲突。
小组冲突指的是小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的工作效率。
小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都有影响。
家族企业尤其容易产生严重的小组冲突，当家族企业的开创者面临退休、已经退休或死亡时，这种冲突格外明显。
与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。
冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展现出来。
例如，有一家颇具规模的电子公司，下设一个研究所，所里有一支由10名博士组成的精干的研究队伍，负责开发新产品。
然而，不久前，研究所里的2名主要成员不同意参与某种新产品的开发，在没有得到所里其他成员支持的情况下，就带着2名助手自行其是。
所里的其他成员为此找到项目经理要求作出裁决。
但是项目经理却优柔寡断，唯恐因支持一方而疏远另一方，因而迟迟未作决断。
几个星期后，一个曾经很有效率的群体停止了合作，其中的4名主要成员开始寻找新的工作。
这个群体因意见不统一而瓦解(有关群体的讨论，详见第5章)。
四、组织内冲突组织内冲突主要分为两种：1．纵向冲突。
纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为他们认为上司控制太多而侵犯了自己的工作主动权。
纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。
2．横向冲突。
横向冲突指的是组织内相同级别的部门之间的冲突，产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益而不顾及其他部门利益的本位主义。
在这些部门间，目标不一致可能导致目标冲突。
另外，各部门中员工与员工之间的态度差异也会导致冲突。
组织内冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。
五、组织与外部的冲突组织在发展过程中，与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间往往会存在更为错综复杂的冲突。
以上简要描述了冲突的类型。
本章将着重讨论组织环境下的人际冲突。
第2节人际冲突产生的原因冲突或摩擦是日常生活及工作中常见的现象，有时，冲突太少，工作、生活可能会单调枯燥。
而冲突太多，工作会面临太大的压力，生活会变得十分紧张。
人际冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题存在着不同的看法。
另外，人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会因触犯他人的利益而产生冲突。
最近关于管理者的一项调查表明，工作中产生冲突的主要原因有：误解、个性差异、观念差异、工作方式与方法的差异、缺乏合作精神、工作中的失败、追求目标的差异、欠佳的绩效表现、对有限资源的争夺、文化及价值观的差异、工作职责方面的问题，以及没有很好地执行有关规章制度。
这项调查还表明，许多管理者将工作时问的1／4用于处理各种矛盾与冲突。
在实际的工作中，在与上司、下属的交往中，人际冲突的根本原因是观念的差异。
观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人们对客观世界的理性认识。
观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。
由于人们成长的环境、受教育程度、工作经历、年龄等不同，因此形成的观念也各异。
导致观念差异的主要因素包括个体的成长经历、对话语的理解、对情感的反应和固有的偏见(见图9—2)。
根深蒂固的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。
因此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑，以便对事物作出正确的判断。
然而，辩证地说，无论对于个体还是组织，冲突都既有消极作用也有积极作用。
我们当然欢迎冲突的积极作用，同时希望尽力避免冲突的消极作用，如果不能避免，就要考虑采取适当措施来化解冲突。
充分了解工作中冲突的性质及其产生原因，并且采取恰当的方法来避免或解决冲突，对于任何管理者或组织成员来说都是非常重要的。
第3节人际冲突的过程日常组织生活中充满着各种关系的冲突。
个体及整个组织的绩效并不取决于是否有冲突，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结果的有效性。
冲突过程大致可分为五个阶段(见图9—3)。
我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。
一、潜在冲突冲突过程模型潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，大多出现在责任与权利的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是，组织很少能在所有成员都同意的情况下作出这些决议。
换言之，组织的日常运作会引起意见分歧和冲突。
潜在冲突包括以下三个方面：1．沟通方面。
语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都会引起冲突。
2．组织方面。
分配给小组成员的任务大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组的独立性等都会引起冲突。
3．个体因素。
个人的价值观不同也会引起冲突。
例如，当马陆成为保险公司索赔部的新任经理时，另外两个有资格的竞争者吴豪和苏丽可以被认为是潜在的冲突因素。
马陆、吴豪和苏丽在部门中承担多项任务，这些任务可能带来不可调和的矛盾，又是潜在的冲突因素。
又如，一个上司可能对其下属的错误持宽容态度，而这个上司可能正在为一个对错误持批评态度且对那些错误制造者的处理很严厉的上级工作，这其中也隐含着潜在的冲突。
二、感知冲突我们知道，大多数组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象，例如，谁将得到提升?什么方法是达到销售目标的捷径?怎样评价员工的业绩?等等。
当个体和小组开始意识到这些差异存在的时候，他们就到了感知冲突阶段。
在这一阶段中，冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的问题就出现了。
类似地，当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。
明确感知阶段冲突的特点，并设身处地地去分析它是很重要的。
当你意识到自己与某人在一些问题的认识上出现差异时，要分析这些差异反映了什么问题，对方是否也意识到了这些差异的存在，他对这种情形的感知是否与你相似。
之所以要分析这些问题，是因为人们在感知方面的差异直接影响着感觉冲突的形成。
三、感觉冲突与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。
