1.彩电爆炸以后
案例正文：
5月的一天，某市《都市快报》报道：该市某用户在前一天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，该用户在物质和心理上受到较大的损失。
记者采访时，家庭主妇说：“当时我正在厨房洗菜，彩电在客厅开着。
突然听到‘砰’的一声响，过去一看，家里的彩电不知道怎么就炸了……幸亏我当时正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。
”当日的报纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上黑不溜秋的，彩电已面目全非。
该事件发生后，引起了媒体和市民极大关注，《都市快报》明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。
第二天，《都市快报》做了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给与了快速反应：H彩电表示对这个事件的“密切关注”；M彩电表示将以最快速度组织专家对这次爆炸事故进行调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；B厂家则在看到报道后马上派专人免费送上一台25寸彩电，并表示慰问。
X厂家、P厂家等也都做了表态。
现请你就上述几个厂家的反应做一评述。
如果你是该名牌彩电厂家驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？
案例分析启示：
管理沟通的本质是什么？是换位思考。
建议从这个角度出发分析该案例。
作为彩电企业，要妥善处理好该事件，首先要分清楚与该事件相关或者对该事件感兴趣的不同对象，即用户、读者、竞争者、消费者、媒体、社会组织等。
其次，要分析这些不同对象的信息需求特点。
最后，根据不同对象的信息需求特点，采取有效的沟通措施。
显然，H、M、B三家厂商中，B厂商棋高一着。
在沟通过程中，要做到换位思考，必须思考三个问题：第一，受众需要什么；第二，我能给受众什么；第三，如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来。
2. 令人头痛的新职工
案例正文：
小刘入职不到一年，最近向姚主管抱怨自己的岗位上有噪音危害，影响身体健康，希望调整岗位。
但根据有关检测的结果，该岗位的噪音并没有超过标准，所以姚主管没有同意小刘的请求。
小刘就干脆频繁请假，并反复抱怨。
姚主管不胜其烦，很是恼火，就跟小刘说：“你以后不要在产线上出现了，我不想再见到你。
”
于是，小刘为了不影响工资，每天正常打卡上下班，但是不在产线上出现，而是呆在休息室里面。
时间长了，姚主管觉得也不是办法，只得将问题反映到公司的人力资源部门。
经人力资源部查证，发现该员工并非是因噪音引起的身体不适，而是嫌目前的岗位工作太枯燥，希望转调到其它岗位。
但由于其入职时间不到一年，平时绩效表现也一般，担心主管不会答应他的请求，小刘才想出这种办法，希望主管给其转调。
请问：1、你认为姚主管在处理这件事情上有哪些不妥？
2、姚主管现在应该如何和小刘沟通？
案例分析启示：
问题1思路
姚主管的不妥主要表现在：
沟通不及时；在和员工沟通时没有控制自己的情绪；和员工的日常沟通不够坦诚，彼此
缺乏信任；对员工平时关心不够，不了解员工的真正需要；沟通时缺乏倾听和反馈技巧，存在武断和偏见；对自己的领导职责没有充分认识。
问题2思路
姚主管和小刘在沟通时应注意：
首先，应选择适当的时间和地点沟通，并客观陈述小刘最近的工作表现，鼓励、倾听小刘对自己行为的解释和评价，并对于说过的不当语言向小刘作出适当的道歉；此外，姚主管还应告知小刘调离岗位的公司政策，对于小刘先前的不当行为作出相应的批评，和小刘制定新的工作目标，挽留他继续工作。
3. 研发部的梁经理
案例正文：
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下，研发部一些拖延已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。
他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。
但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。
原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他当面报告或讨论。
对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。
李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。
开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式了解到梁经理工作相当认真，但对工作以外的事就没有多花心思。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。
他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。
李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。
之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。
明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。
梁经理不是用最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。
陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。
效率应该是最需要追求的目标。
所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。
李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
请问：梁经理的工作出现了什么问题？请从管理沟通的角度给他提出建议。
案例启示：
本案例中的梁经理既不重视沟通，也不善于沟通。
事实上，很多管理者都忽视了沟通的
重要性，而是一味地强调工作效率。
实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。
作为专业管理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，更需要良好的沟通能力和沟通技巧。
沟通看似小事情，实则意义重大。
沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。
