关于万科实施品牌战略整合的构想jionns

第1篇一、引言万科，作为中国房地产行业的领军企业，始终秉持“城市配套服务商”的战略定位，致力于为城市居民提供高品质的居住环境和生活服务。

随着我国经济社会的快速发展，房地产市场面临着前所未有的机遇和挑战。

为了适应市场变化，实现企业的可持续发展，万科制定了以下战略规划。

二、战略背景1. 政策环境近年来，我国政府高度重视房地产市场的健康发展，出台了一系列政策，旨在调控房价、稳定市场。

在政策调控的大背景下，万科需要调整战略，以适应新的市场环境。

2. 市场环境随着城市化进程的加快，人们对居住环境和生活品质的要求越来越高。

同时，房地产市场竞争日益激烈，万科需要通过战略规划，提升企业核心竞争力。

3. 企业自身万科作为行业领军企业，具备较强的品牌影响力和市场占有率。

然而，在快速发展的过程中，企业也面临着内部管理、创新能力等方面的挑战。

三、战略目标1. 市场目标（1）保持市场份额领先地位，巩固行业领军地位；（2）拓展新兴市场，提升企业品牌影响力；（3）提高产品品质，满足消费者需求。

2. 经营目标（1）优化产品结构，提升产品附加值；（2）加强成本控制，提高盈利能力；（3）完善企业内部管理，提升运营效率。

3. 创新目标（1）加大科技创新力度，推动产品升级；（2）拓展业务领域，实现多元化发展；（3）加强人才队伍建设，提升企业核心竞争力。

四、战略举措1. 产品战略（1）提升产品品质，满足消费者需求；（2）拓展产品线，满足不同客户需求；（3）加大绿色建筑、智能家居等创新产品的研发力度。

2. 市场战略（1）加强品牌建设，提升品牌影响力；（2）拓展新兴市场，实现区域布局优化；（3）加强渠道建设，提升市场占有率。

3. 经营战略（1）优化产品结构，提高产品附加值；（2）加强成本控制，提高盈利能力；（3）完善企业内部管理，提升运营效率。

4. 创新战略（1）加大科技创新力度，推动产品升级；（2）拓展业务领域，实现多元化发展；（3）加强人才队伍建设，提升企业核心竞争力。

万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。

在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。

2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。

但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。

万科公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。

我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。

（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。

在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。

只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。

这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。

同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。

鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。

万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。

万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。

同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。

其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。

万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。

具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。

第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。

在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。

因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。

第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。

在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。

因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。

最后，持续创新是万科经营策略的动力。

在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。

因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。

综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。

请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。

此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。

万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。

随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。

本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。

二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。

其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。

三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。

诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。

创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。

卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。

共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。

四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。

具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。

2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。

4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。

5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。

五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。

2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。

3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。

万科集团战略规划书科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。

2.万科的问题对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。

万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。

1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。

但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。

2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。

考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。

城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。

3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。

再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。

效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。

除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。

4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。

万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。

万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。

万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。

从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。

在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。

这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。

进入90年代，万科开始实施品牌战略。

我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。

同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。

21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。

在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。

全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。

精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。

近年来，万科开始实施创新战略。

我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。

于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。

回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。

万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。

在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。

总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。

从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。

这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。

我一直坚信，品牌的力量是无穷的。

万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。

从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。

万科品牌之路1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。

上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。

CIS的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。

到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。

进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。

也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。

同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。

只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。

2、房地产行业品牌时代的来临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。

尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。

当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。

在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。

同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。

随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。

城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。

万科地产的品牌战略万科, 地产, 品牌, 战略前言：他山之石，可以攻玉。

希望来自地产前沿地带的讯息，可以为各位同道中人提供一个参考、借鉴和学习万科如何建筑无限生活/王石万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5000多名。

公司于2000及2001年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

万科于1988年开始发展房地产业务，目前已在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌进行住宅开发。

历年累计竣工面积348.6万平方米，项目资源储备980万平方米。

凭借一贯的创新精神及专业开发优势，万科在各地开发的楼盘屡屡获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉。

公司在行业中树立了领先地位，获得了极高的品牌知名度。

2002于5月10日，致力于成为中国房地产行业领跑者的万科企业股份有限公司，在北京东方君悦酒店举行"万科企业形象推广会--倾心体验无限生活"，正式启动全国性品牌战略。

"以您的生活为本"是万科品牌新形象的核心。

从"以人为本"到"以您的生活为本"，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。

整合后的万科企业品牌将以产品优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。

万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。

万科与广大客户一起"建筑无限生活"的美好前景，正是我们建设万科品牌的原动力。