一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，但在对各个行业没有进行必要的研究，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人以电脑行业起家，后涉及保健品和房地产行业，发展显然想走混合型多样化的道路。出发点是为了分散经营的风险，但巨人忽视了混合化经营的基本要求：资金充足。这就与市场覆盖这一最初的想法相矛盾。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾
没有明白战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域时，也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品)
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、没有准确分析外部环境
问：巨人失误的外部原因是什么?
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1. 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：
对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题
对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。
2、没有利用好与银行的关系
在建设巨人大厦时，没有向银行贷款过，基本是0。这是因为1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。那建造巨人大厦的资金从
全是自有资金和保健品的业务的利润，还有一些是卖楼花的钱，所谓楼花是一种投资也就是有风险的，投资者自负后果。1992年公司决定建巨人大厦时计划盖19层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为72层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金连十分之一还不到。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。在公司错误的形势估计下，巨人集团没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。
直到1996年5月，史玉柱依然根据此法来建造大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
老天似乎要为难巨人，大厦正巧建在三条断裂带上，为解决断裂带的积水问题，大厦多投入了3000万。期间，珠海还发生过两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程。同年11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦即将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。史玉柱最大的缺点是不善与人交往，他几乎不与新闻界交往，也不与银行界沟通，他一直奉行零负债理论，并以自己没有银行负债而自豪。其实，这时巨人集团在保健品市场上并没有完全丧失品牌信誉。以巨人集团的信誉不久前的业绩申请流动资金贷款或以巨人大厦已经投入的资产作抵押就可以向银行贷款，因为当时只要有1000万元，工程就不会停工。只要大厦工程不停工，后来的风波就不会发生。但是由于他与银行缺乏交往，银行这时采取了袖手旁观的态度。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出两个计划：一是由收购方一揽子解决，包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元。作为交换条件，史玉柱出让80%的股份；二是收购方出资5000～6000万元，他出让一半股份。然而这一步棋却并未让史玉柱获得求生的一线希望，由于与收购方无法谈拢，这一扇通往安全出口的大门也被完全堵死。
3. 宏观经济环境
刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。
三、企业内部管理纯在漏洞
问：从企业内部看，巨人的失误在那里?
战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。
第一，缺乏科学的组织结构和决策体系。巨人的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。
例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随意变动是由史玉柱一个人想出来的，给企业的发展带来更大风险。
第二，企业内部控制混乱。在巨人集团激进的发展过程中，其内部控制不善没能跟上企业战略的变化。
巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。
第三，缺乏科学的风险管理理念和策略。
巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，以求多元化发展。
