巨人集团失败的四个原因

巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。

然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。

本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。

一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。

在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。

其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。

然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。

二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。

众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。

在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。

由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。

2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。

一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。

另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。

这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。

3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。

这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。

然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。

这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。

4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。

这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。

随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。

此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。

三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。

一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。

巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。

机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。

这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。

很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。

二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。

(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。

(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，但在对各个行业没有进行必要的研究，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人以电脑行业起家，后涉及保健品和房地产行业，发展显然想走混合型多样化的道路。

出发点是为了分散经营的风险，但巨人忽视了混合化经营的基本要求：资金充足。

这就与市场覆盖这一最初的想法相矛盾。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾没有明白战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。

回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域时，也是同样的道理。

巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。

巨人集团的兴衰1.史玉柱当年成功的最主要原因是什么？答案：史玉柱当年成功不外乎两方面的原因，一是外在环境因素，二是史玉柱的个人因素。

外在环境因素：上世纪90年代计算机行业在中国的发展处于不成熟阶段，涉足该行业的企业比较少，国内竞争力相当的小。

加之，中国刚刚开始市场经济，外国企业进入壁垒高，难以进入，对于史玉柱来说这是一个相当好的契机，国内宽松的市场环境是其成功的前提与基础。

个人因素：史玉柱的成功与其个人实力密不可分，具体表现为①扎实的专业功底，大学期间接触到软件科学方面的知识，为其进军软件行业奠定了基础。

②有胆识，思想前卫，充分利用广告效应，建立起自己的营销理念，让消费者更加快速全面的了解巨人的产品。

③有经济头脑和独到的见解，有效利用资金，让资金运作起来，如果有一个企业不能让钱生钱那么将永远面临着资金困难。

④大胆、自谦、善于寻找自身的问题，不断自省。

⑤有远大的战略目光，将公司的发展不只定为在一个行业，多元化投资，分散风险，多方收益。

⑥不服输的气质，遇事不妥协，坚持自己的原则。

⑦建立自己的营销网络，注重营销战略的制定。

⑧善于抓住机遇，进入市场速度快，抢占先机，先进入者先收益。

⑨尊重员工，人人平等。

2.巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？答案：A核心资源指的是在固有的广泛资源中占比较重的，在现今社会发展中越发突出的资源需求涵盖技术资源、科研资源、人才资源、劳动力资源、原材料资源、能源资源、以及地理资源等。

巨人集团的核心资源是领先的科学技术，为其带来了第一笔资金;史玉柱的个人才能与智慧;对广告效应充分利用，满足顾客的需求；公司的长远战略。

B 第二次创业主要发展房地产、电脑、药品、保健品更行业，即“三大战役”，这是一种多元化发展战略，走多元化之路。

C 与其核心资源不匹配史玉柱第二次创业并没有发展其强势资源——软件与计算机技术，而是开发医药、保健品、房地产等不相关产业，并没有发挥其优势资源。

兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。

(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。

(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。

失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。

二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。

巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。

2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。

四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。

巨人集团成功与失败的原因及摆脱危机对策和建议巨人成功分析实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说八分的市场环境，两分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。

如今，假如放到现在，两分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。

如果用现在的8：2原则来说的话，20%的企业能力决定着80%的市场环境。

很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。

可是在93年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史玉柱个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。

企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。

还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。

巨人集团的衰败分析企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。

巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。

如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。

究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。

为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。

内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。

这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。

我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。

“巨人”沉浮成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。

1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

案例：巨人集团 96 年经营失败的原因分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人早期的经营过程可以说是一帆风顺，这里面既有市场大环境的因素，也和史玉柱的经营才能是分不开的。

（1）起步背景的优越性。

“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。

这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。

（2）知识和技术的支持。

史玉柱在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生，自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。

通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。

（3）民营企业家的创业精神，不仅包括：1.艰苦的努力奋斗还包括2.善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。

他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。

（4）巨人集团的“多元化”策略。

电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。

（5）开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

二、巨人集团 1996 年衰败的原因是什么？企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。

巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务。

巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。