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BLM业务领先模型-整理企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
要掌握该模型，主要需要掌握：理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系•掌握同一种指定企业经营战略的语言•掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法•理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系•达成企业共同的企业经营目标•以战略为依据进行执行跟踪•理解战略自上而下实施方法BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。
战略：strategy [ˈstrætədʒɪ]执行：perform（执行力：Excution）[,eksɪ'kjuːʃ(ə)n]领导力：leadership战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
这个业务设计是否提升了公司的战略重点？市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？•这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？•客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？•正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？•是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。
尼科尔森《微观经济理论-基本原理与扩展》（第9版）第14章 不完全竞争市场的传统模型课后习题详解跨考网独家整理最全经济学考研真题，经济学考研课后习题解析资料库，您可以在这里查阅历年经济学考研真题，经济学考研课后习题，经济学考研参考书等内容，更有跨考考研历年辅导的经济学学哥学姐的经济学考研经验，从前辈中获得的经验对初学者来说是宝贵的财富，这或许能帮你少走弯路，躲开一些陷阱。
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1．为了简单起见，假设垄断者没有生产成本且它所面临的需求曲线由下式给定：150Q P =- （1）计算这一垄断者利润最大化时的价格—产量组合，并计算该厂商的垄断利润。
（2）假设第二个厂商进入了市场。
令1q 为第一个厂商的产出，2q 为第二个厂商的产出。
市场需求由下式给出12150q q P +=-假设第二个厂商也没有生产成本，运用双头垄断的古诺模型，确定一下利润最大化时每个厂商的产出水平及市场价格，并且计算每个厂商的利润。
（3）怎样把（1）与（2）中结果与完全竞争市场中的价格—产量组合相比较？画出需求曲线与边际收益曲线图形，并且指明需求曲线上的三个不同的价格—产量组合。
解：（1）因为150Q P =-，所以反需求曲线为150P Q =-，则该垄断者的利润函数为：()2150150PQ C Q Q Q Q π=-=-=-+利润最大化的一阶条件为：d 21500d Q Qπ=-+=，解得75Q =。
此时利润最大化时的价格为15075P Q =-=； 该厂商的垄断利润为21505625Q Q π=-+=。
（2）对于厂商1而言，其利润函数为：()11121150Pq C q q q π=-=--利润最大化的一阶条件为：112115020q q q π∂=--=∂，因而厂商1的反应函数为： 12750.5q q =- ①同理可得厂商2的反应函数为：21750.5q q =- ② 在古诺竞争均衡时，有①、②两式同时成立，因而可以解得古诺竞争均衡中两厂商的产量分别为：1250q q ==。
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
IBM产品(笔记本)分销渠道系统设计斯特恩(Stern)等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。
将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。
分为五阶段，共14个步骤：第1阶段. 当前环境分析第2阶段．制定短期的渠道对策第3阶段．理想渠道设计第4阶段. 限制条件与鸿沟分析第5阶段. 渠道方案战略决策前言：笔记本市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小,分销渠道的作用日趋凸显。
IBM，即国际商业机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。
80多年来，IBM 以其超前的技术、出色的管理和独树一帜产品，领导了世界信息产业的发展。
IBM公司生产的笔记本电脑以其优异的质量以及完善的售后服务在笔记本电脑市场树立了自身良好的品牌形象和同时赢得了一定的市场分额，2003年上半年，IBM PC以21.4％的市场份额位居商务笔记本市场销售额第一，在2003年第二季度，IBM PC总销售额也夺得国外厂商第一。
目前IBM产品的顾客主要在银行、电信等大行业市场，在教育、中小企业的用户量很小，因此如果有一些总代理有这些行业、企业的背景及销售能力，IBM也希望将其纳入自己的渠道体系。
一．当前环境与面临挑战分析第一步：公司渠道现状（通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)。
1．IBM的渠道整合—多渠道模式渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。
渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。
通过整合的渠道模式，企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。
尽管这种模式的构建相对复杂，效果明显，在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。
下图是2004.12联想兼并IBM时，PC产品整合分销渠道系统结构图在这个网络中，选用5条渠道来销售产品：a.IBM销售公司-------大、中型企业用户，b.IBM直销公司-------小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。
BLM模型的起源及在华为的应用（一）BLM模型的起源：IBM 的战略领导力论坛业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）起源的真实的背景是IBM作为早期计算机行业的霸主，面临来自细分领域的新锐竞争对手的蚕食，在90年代遇到了巨大的生产和发展的挑战，郭士纳临危受命，出任IBM掌门人，重整旗鼓，来带领IBM走出危机，走向下一个辉煌。
郭士纳出身于麦肯锡，出任IBM掌门人后第一件事就是重新思考IBM的战略定位，从卖产品到卖服务，将IBM定位为系统解决方案提供商。
为落实这一战略构想，就需要提升团队战略思维和战略领导力，于是责成战略部门和哈佛商学院联合研发一个战略领导力工具，经集中各方专家的智慧后，形成业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）。
这个模型将领导力、战略规划和战略执行整合为一个完整的逻辑框架，具体的应用场景是从2000年开始按季度召开“战略领导力论坛”，每季度的论坛持续4天，分为4-6个小组。
第1天高级领导人从全球各地飞到会议地报到，晚上从“差距分析”讨论开始第一项议程；第2天全天，基于差距分析，进行下一季度的战略规划，包括下季度的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计；第3天全天，基于战略规划，回答如何进行战略执行，即明确下季度的3-5项关键任务，以及配套的如何进行组织架构的调整、如何进行人才队伍的调整、如何进行文化氛围的塑造，第3天的核心是进行以上任务、组织、人才、文化4个要素的内部一致性的根本原因分析。
第4天上午根据根因分析确定下季度行动计划，下午散会。
一个季度一次，持续迭代，持续提升。
“战略领导力论坛”不仅仅是战略制定的过程，更是一个战略对齐的过程，提升高层领导力的过程。
通过驱动更广层面的对话，达成共识并确定行动计划的过程，逐步培养起了高管层的领导力。
可以说，BLM的深入应用是郭士纳成功带领IBM重回巅峰的重要法宝。
（二）2006年华为引入BLM华为在请IBM基本完成IPD（集成产品开发）咨询项目后，亟需提升各级干部的战略思维能力和领导力，于是继续和IBM合作，斥资3000万开展“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设管理咨询项目，其中ILD是“集成领导力发展”的缩写。
IBM销售技巧前一阵子阴差阳错参加了一个关于IBM销售的课程，收获颇丰，可能是由于我是搞技术的，对销售并没有太深的认识与研究，原先总以为销售就是连蒙带骗的技术，现在看来还真是一门学问！IBM不愧为解决方案提供商，什么都是系统化管理，同时可复用性相当的高，下面与大家分享一下吧。
Signature Selling Method（SSM）定义了Team IBM 销售经验的框架，同时它包含了基于客户的计划、销售技巧与辅助工具，它们有助于销售专业人员更有效地应对其客户，从而赢得商机（通俗的讲就是项目）。
销售不只是与客户交谈或者与他们接洽。
销售还包含计划与管理。
在随需应变的企业的技术领域中，客户不断地要求销售商提供以企业业务需求为基础的信息技术（IT）解决方案。
SSM 是用来计划与进行客户销售拜访，从而确定、进展与结束（即实现）商机的一种方法。
它定义了Team IBM 与客户之间的所有活动。
规划在销售周期中，销售人员询问下列规划问题：* 客户处于采购流程的哪个阶段？* 应当拜访谁？* 我们该怎么做来帮助客户并推进销售？执行执行就是与客户交流并与其接洽，从而增加价值并推进销售。
管理成功的销售人员还能自我管理其商机。
他们跟踪商机的状态，并定期捕捉其商机监控表的快照，以确定需要采取什么纠正措施（假如需要的话）。
SSM 能带来什么益处？SSM 继续为Team IBM 提供差异化销售工具，以让其去执行并在市场竞争中获胜。
通过不断使用SSM 销售技巧与销售辅助工具，Team IBM 能够获得更佳的销售表现。
由于SSM 有助于关注常见的执行问题，因此越来越多的销售团队通过应用SSM 而获得越来越丰厚的销售成果，目前所有IBM 销售环境都应用了SSM。
在2003 年，IBM 对销售人员进行了一些调查，以熟悉什么销售人员经常使用SSM，与效果如何。
在这些被调查的用户中，67% 的销售人员经常使用SSM，其中25% 的客户比很少使用SSM 的销售人员取得了更好的销售结果。
下面四篇文章选自IBM 白立新博士的个人博客，系统深入的介绍了商业模式的内涵及IBM 的实践。
进入2009 年，IBM 发布了未来十年的战略——智慧的地球。
10 年前，IBM 曾提出了eBusiness 电子商务的战略并指导公司成功实现了战略转型，相信 IBM 的成功经验对我们研究商业模式具有较强的借鉴意义。
白立新，IBM（中国）业务咨询部运营战略首席顾问，曾任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼首席知识官、安达信（上海）企业咨询有限公司业务咨询部经理。
曾为联想集团、中国石油、李宁、诺基亚等33 家知名企业提供过战略、管理和业务咨询，是管理咨询业的风云人物。
制造业管理博士，出版的学术著作《利润定律》在社会上广有影响，掀起不小的波澜。
利润是被如何制造出来？盈利的机会无处不在！无论处在多么激烈的竞争环境下，企业的盈利从未停止，不但如此，你还会发现无论在哪个产业，总有胜券在握者，在夹缝中逐步成长、壮大起来。
他们背后的光辉使同业者羡慕不已，这光辉背后，他们走了什么样的路？第一种垄断模式只有那些特殊行业中的企业，因为独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润，这对于大多企业来说是渴望而不可及的。
第二种价值链的模式价值链模式中包含价值链分拆和价值链整合两种模式。
供应链教育我们要专注于自己所擅长的部分，其他的事情交给别人去做，但事实仅仅如此吗？德信在手机方案设计领域是中国的佼佼者，当很多手机生产厂家在激烈的市场竞争环境下苦苦挣扎的时候，德信却获得了很好的发展。
原因就在于大多数手机生产企业的新产品研发环节都非常薄弱，德信抓住了全球专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作。
目前，德信已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。
他成功之处就在于他找到了那个价值链中最薄弱的环节，并且适时切入进去，一举拿下第一的宝座，由此，巨额的利润便源源不断。
而对于价值链整合，在浙江我们可以看到像雅戈尔、奥克斯这样的企业，他们的成功和我们现在所讨论的经典西方理论背道而驰。
【转载】IBM模型学习总结1. 讲什么与不讲什么这篇⽂章主要讲述IBM 5个模型中的Model 1和2。
由于Model 3、4和5，还不是很熟悉，所以暂时就不详细讲了。
以后我会在理解它们后，补充这篇学习总结。
2. IBM模型概述IBM模型是份经典的研究⼯作，这5个模型既是当初基于词的统计机器翻译模型的基础，也是现在统计机器翻译中主流技术中的重要⼀步。
作为⼀个⽣成模型，IBM模型有着⾃⾝"严密"的模型演绎。
总的来说，Model 1和2是在⼀个展开公式下的建模，⽽Model 3、4和5则是在另⼀个展开公式下的建模。
当然，从模型的复杂程度上讲，这5个模型之间的关系是1<2<3<4<5，从模型的计算顺序来讲，是1->2 -> 3 -> 4 -> 5。
以法语(f)和英语(e)为例，如何对法语翻译为英语这项活动建模？从噪声信道模型的⾓度来讲(其实这最早是Weaver的独特见解)，即从贝叶斯主义的⾓度来讲，我们可以有如下⼀个基本公式：P r (E|F)=P r (E)*P r (F|E) / P r (F) (1)说明：公式(1)中E和F分别表⽰英⽂端和法语端的句⼦。
那么问题求解就变为(2)到这⾥，⼤家都会，但是IBM的那⼏位研究员很厉害，他们体会到了更多的信息：1) Pr(E)和Pr(F|E)均有很好的物理解释。
Pr(E)，通俗来讲，是表⽰句⼦是合法的英语句⼦的可能性，学术点讲，叫做语⾔模型；Pr(F|E)，通俗来讲，是表⽰该翻译出的英⽂句⼦表达的意思与原来法语句⼦所表达的意思有多⼤的相似，或者说表达出多少法语句⼦中的意思，学术点讲，叫做翻译模型。
公式(2)就这样形式化地描述了整个翻译过程中的3个问题——语⾔模型、翻译模型以及解搜索。
2) 更重要地，他们还看到了翻译模型中的⼀个隐藏变量——句⼦间的词语对齐信息。
如果词语对齐⽤符号A表⽰（原论⽂中⽤印刷体a表⽰），则有：(3)这样，他们开始考虑如何对Pr(F,A|E)建模。
天津外国语大学国际商学院本科生课程论文（设计）课程名称：宋体四号字居中论文题目：网络效应壁垒与产品差异化壁垒案例姓名：宋体四号字居中学号：专业：年级：2012级班级：任课教师：20 年月内容摘要进入壁垒分为两类：一类是结构性进入壁垒，另一类是策略性进入壁垒。
结构性进入壁垒是传统产业组织理论研究的重点，因此本文选取了软件行业和化妆品行业两个案例分析结构性进入壁垒。
其中第一个案例是以微软反垄断诉讼案为例重点分析网络效应与进入壁垒，主要是从该产业中在位企业的角度分析其如何利用网络效应构筑进入壁垒限制竞争者的发展或潜在进入者的进入。
第二个案例选取了产品差异化效果明显的化妆品行业，主要从潜在进入者的角度出发简要分析了其面对的来自跨国公司如欧莱雅、资生堂等国际化妆品巨头带来的产品差异化壁垒，以及我国化妆品企业面临的多部门管理构成高行政制度壁垒。
关键词：网络效应；微软；进入壁垒；化妆品行业；产品差异化；跨国公司目录一、网络效应与结构性进入壁垒 (1)（一）网络效应与规模经济 (1)（二）网络效应与进入的必要资本规模 (2)（三）绝对成本劣势 (2)（四）网络效应与消费者的转换成本 (3)二、化妆品行业产品差异化壁垒 (3)(一)产品差异与必要资本规模 (3)(二)产品差异与名牌效应 (3)(三)产品差异与多品牌战略 (4)(四)产品差异与广告宣传 (4)参考文献 (5)网络效应壁垒与产品差异化壁垒案例分析进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，构成进入壁垒的结构性因素主要有规模经济、绝对成本优势、必要资本量、网络效应、产品差异化和政策法律制度等。
下面本文将选取两个案例分别对后三种因素构成的进入壁垒进行分析。
首先主要结合微软反垄断诉讼案来分析软件市场的网络效应如何影响软件市场的结构性进入壁垒，而促使微软在软件市场尤其是在操作系统市场处于不可动摇的主导地位。
一、网络效应与结构性进入壁垒在市场上有很多这样的产品，消费者消费这些产品所获得的效用会随着购买这种产品的其他消费者的数量增加而不断增加，也就是说这种产品的新用户可以给老用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为“网络效应”或“网络外部性”。
