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BLM业务领先模型-整理企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
要掌握该模型，主要需要掌握：理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系•掌握同一种指定企业经营战略的语言•掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法•理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系•达成企业共同的企业经营目标•以战略为依据进行执行跟踪•理解战略自上而下实施方法BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。
战略：strategy [ˈstrætədʒɪ]执行：perform（执行力：Excution）[,eksɪ'kjuːʃ(ə)n]领导力：leadership战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
这个业务设计是否提升了公司的战略重点？市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？•这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？•客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？•正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？•是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。
尼科尔森《微观经济理论-基本原理与扩展》（第9版）第14章 不完全竞争市场的传统模型课后习题详解跨考网独家整理最全经济学考研真题，经济学考研课后习题解析资料库，您可以在这里查阅历年经济学考研真题，经济学考研课后习题，经济学考研参考书等内容，更有跨考考研历年辅导的经济学学哥学姐的经济学考研经验，从前辈中获得的经验对初学者来说是宝贵的财富，这或许能帮你少走弯路，躲开一些陷阱。
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1．为了简单起见，假设垄断者没有生产成本且它所面临的需求曲线由下式给定：150Q P =- （1）计算这一垄断者利润最大化时的价格—产量组合，并计算该厂商的垄断利润。
（2）假设第二个厂商进入了市场。
令1q 为第一个厂商的产出，2q 为第二个厂商的产出。
市场需求由下式给出12150q q P +=-假设第二个厂商也没有生产成本，运用双头垄断的古诺模型，确定一下利润最大化时每个厂商的产出水平及市场价格，并且计算每个厂商的利润。
（3）怎样把（1）与（2）中结果与完全竞争市场中的价格—产量组合相比较？画出需求曲线与边际收益曲线图形，并且指明需求曲线上的三个不同的价格—产量组合。
解：（1）因为150Q P =-，所以反需求曲线为150P Q =-，则该垄断者的利润函数为：()2150150PQ C Q Q Q Q π=-=-=-+利润最大化的一阶条件为：d 21500d Q Qπ=-+=，解得75Q =。
此时利润最大化时的价格为15075P Q =-=； 该厂商的垄断利润为21505625Q Q π=-+=。
（2）对于厂商1而言，其利润函数为：()11121150Pq C q q q π=-=--利润最大化的一阶条件为：112115020q q q π∂=--=∂，因而厂商1的反应函数为： 12750.5q q =- ①同理可得厂商2的反应函数为：21750.5q q =- ② 在古诺竞争均衡时，有①、②两式同时成立，因而可以解得古诺竞争均衡中两厂商的产量分别为：1250q q ==。
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
IBM产品(笔记本)分销渠道系统设计斯特恩(Stern)等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。
将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。
分为五阶段，共14个步骤：第1阶段. 当前环境分析第2阶段．制定短期的渠道对策第3阶段．理想渠道设计第4阶段. 限制条件与鸿沟分析第5阶段. 渠道方案战略决策前言：笔记本市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小,分销渠道的作用日趋凸显。
IBM，即国际商业机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。
80多年来，IBM 以其超前的技术、出色的管理和独树一帜产品，领导了世界信息产业的发展。
IBM公司生产的笔记本电脑以其优异的质量以及完善的售后服务在笔记本电脑市场树立了自身良好的品牌形象和同时赢得了一定的市场分额，2003年上半年，IBM PC以21.4％的市场份额位居商务笔记本市场销售额第一，在2003年第二季度，IBM PC总销售额也夺得国外厂商第一。
目前IBM产品的顾客主要在银行、电信等大行业市场，在教育、中小企业的用户量很小，因此如果有一些总代理有这些行业、企业的背景及销售能力，IBM也希望将其纳入自己的渠道体系。
一．当前环境与面临挑战分析第一步：公司渠道现状（通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)。
1．IBM的渠道整合—多渠道模式渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。
渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。
通过整合的渠道模式，企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。
尽管这种模式的构建相对复杂，效果明显，在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。
下图是2004.12联想兼并IBM时，PC产品整合分销渠道系统结构图在这个网络中，选用5条渠道来销售产品：a.IBM销售公司-------大、中型企业用户，b.IBM直销公司-------小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。
BLM模型的起源及在华为的应用（一）BLM模型的起源：IBM 的战略领导力论坛业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）起源的真实的背景是IBM作为早期计算机行业的霸主，面临来自细分领域的新锐竞争对手的蚕食，在90年代遇到了巨大的生产和发展的挑战，郭士纳临危受命，出任IBM掌门人，重整旗鼓，来带领IBM走出危机，走向下一个辉煌。
郭士纳出身于麦肯锡，出任IBM掌门人后第一件事就是重新思考IBM的战略定位，从卖产品到卖服务，将IBM定位为系统解决方案提供商。
为落实这一战略构想，就需要提升团队战略思维和战略领导力，于是责成战略部门和哈佛商学院联合研发一个战略领导力工具，经集中各方专家的智慧后，形成业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）。
这个模型将领导力、战略规划和战略执行整合为一个完整的逻辑框架，具体的应用场景是从2000年开始按季度召开“战略领导力论坛”，每季度的论坛持续4天，分为4-6个小组。
第1天高级领导人从全球各地飞到会议地报到，晚上从“差距分析”讨论开始第一项议程；第2天全天，基于差距分析，进行下一季度的战略规划，包括下季度的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计；第3天全天，基于战略规划，回答如何进行战略执行，即明确下季度的3-5项关键任务，以及配套的如何进行组织架构的调整、如何进行人才队伍的调整、如何进行文化氛围的塑造，第3天的核心是进行以上任务、组织、人才、文化4个要素的内部一致性的根本原因分析。
第4天上午根据根因分析确定下季度行动计划，下午散会。
一个季度一次，持续迭代，持续提升。
“战略领导力论坛”不仅仅是战略制定的过程，更是一个战略对齐的过程，提升高层领导力的过程。
通过驱动更广层面的对话，达成共识并确定行动计划的过程，逐步培养起了高管层的领导力。
可以说，BLM的深入应用是郭士纳成功带领IBM重回巅峰的重要法宝。
（二）2006年华为引入BLM华为在请IBM基本完成IPD（集成产品开发）咨询项目后，亟需提升各级干部的战略思维能力和领导力，于是继续和IBM合作，斥资3000万开展“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设管理咨询项目，其中ILD是“集成领导力发展”的缩写。
