IBM的产品差异化模型

企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。

而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。

为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。

例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。

企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。

而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。

二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。

而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。

这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。

因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。

组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。

比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。

不同公司的最优组织架构是不同的。

这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。

一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。

如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。

一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。

波特五力分析模型 ---对IBM公司在IT 行业的分析一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

IBM和供应商之间的关系正发生着微妙的改变，二者之间已不再仅仅是买家和卖家的简单商务关系，它们更像是一种彼此支持相互影响的战略伙伴关系。

公司的大小和实力并不是IBM选择供应商的首要考虑因素，它们更加在意供应商是否符合自己的战略需要，是否能够为自己带来竞争能力。

四、针对IBM 公司所做的一般性质SWOT分析以下分析系根据作者在营销策略方面的理论基础, 与在IBM工作多年的经验, 综合IBM内部力量, 以及近五年来外部环境的变化, 所作之简要分析研究。

而IBM的总公司与事业单位订定营销策略所参考的某种构面, 原则上亦应是建立在这样类似的基本架构上的。

当然尚需配合使用其它各种内研与委托的分析与图表, 以推出更细的策略与战略。

五、IBM的市场规划与情报系统IBM在全球总部, 区域总部或各国的业务支持单位，都设有庞大的市场规划与情报系统单位，总部提供全球市场的趋势分析，在各大区域（例如海外的亚太区、欧洲、美洲等大区）的市场的情报单位，提供各式各样的产品市场分析, 给大区域与区域中的各国业务人员使用, 并作为完成短, 中, 长期各类规划的基础。

IBM的市场区隔研究人员, 能将市场中各种产品与服务分成数十个区隔与次区隔市场，然后再分析其中各区隔中的IBM市场占有率、对手占有率，以使IBM认知自己每年市场地位的消长，各种分析调查也供主事者拟出实际可用的年度, 与中长程营销策略，这是IBM的对手往往无法体会的, 更别说迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的问自己, 为何IBM在市场区隔上的针对性如此之准确。

当然照讲，既然市场分析如此准确，如再加上研发，联盟策略，甚至大批受过专业训练的的业务团队，则岂不在每个区隔独霸？这当然需要其它要件的配合与在准确的时间点上作复杂的决定。

IBM 在年度成长压力下, 往往无法及时做对的事与决定, 是相当可惜的。

但近几年来响应市场需求的速度, 改进不少。

整体而言, IBM的市场分析人员配合IBM本身的核心能力，对准市场潜力趋势，在最能获得市场占有率之地，合纵连横，以求占得最大的市场。

这种策略在营销的理论上市深信一件市即当其它条件不变，市场占有率的领先者，将主导一切并获得最佳的利润回收。

IBM CBM是什么IBM开发出一套企业模型——“组件化商业模式”（Component Business Model,CBM）,下面简单介绍一下：1. CBM简介传统上有两种看待业务流程的方式：1）从组织结构来看把企业分成了独立的功能性部门，无法看到跨部门的协作以提供客户价值。

2）基于价值链的业务模型提供了价值链的运行模型，但看不到关键能力。

对于一些重大的业务，用流程的方式来看将变得非常复杂。

而CBM则提供了一个更简单、更全面解决这一问题的方案。

过去三十到四十年间，企业的商业模式设计度过了三个连续的内部专业化阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。

后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。

现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。

随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。

这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。

IBM将这些模块称为"业务组件"，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。

业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的"硬连接"业务模式那样增加组织的复杂性。

虽然业务组件需要灵活性，但企业采用此种模块化结构不等于放弃集中管理，因为每个模块都必须与公司架构和战略保持一致。

为帮助客户改进商业模式设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业模型--"组件化商业模式（Component Business Model，CBM）"。

组件化商业模式通常为客户提供"面向未来"的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。

ibm的应用架构评估模型1.引言1.1 概述概述部分的内容可以介绍IBM的应用架构评估模型的背景和基本概念。

以下是一个可能的概述部分的内容：概述在当前快速发展的信息技术领域，企业需要不断适应变化的商业环境和市场需求。

为了实现业务目标，并确保系统的可靠性、可扩展性和安全性，企业需要建立稳固的应用架构。

IBM作为全球领先的技术公司，提供了一套全面的应用架构评估模型，帮助企业评估和改进其应用架构的质量和效率。

IBM的应用架构评估模型是基于多年的研究和实践经验开发而成的。

它结合了行业最佳实践和IBM领先的技术解决方案，为企业提供了一个全面的评估框架。

这个模型旨在帮助企业有效地评估其现有应用架构，并提出相应的改进建议，以满足业务需求和愿景。

该模型关注应用架构的各个方面，包括架构设计、架构模式、应用性能、安全性、可扩展性以及集成能力等。

通过对这些关键指标的评估，企业可以更好地了解其应用架构的优势和不足，并制定相应的优化策略。

本文将通过对IBM的应用架构评估模型进行详细的介绍，探讨其要点和应用方法。

首先，我们将介绍文章的结构和目的，然后重点讨论IBM的应用架构评估模型的关键要点。

最后，我们将总结本文的主要内容，并展望该模型在未来的应用前景。

通过深入了解IBM的应用架构评估模型，企业可以提高其应用架构的质量和效率，进而提升业务的竞争力和创新能力。

让我们一起进入这个有趣而引人注目的话题，探索IBM的应用架构评估模型的奥秘吧！文章结构部分是对整篇文章的组织和安排进行说明，本部分的主要目的是让读者对文章的框架和内容有一个初步的了解。

本文文章结构如下：1. 引言1.1 概述1.2 文章结构1.3 目的2. 正文2.1 IBM的应用架构评估模型要点一2.2 IBM的应用架构评估模型要点二3. 结论3.1 总结3.2 展望引言部分用于引出文章的背景和意义，概括性地介绍IBM的应用架构评估模型，并明确文章的目的和结构。

正文部分将详细介绍IBM的应用架构评估模型，并将重点放在要点一和要点二上，深入探讨每个要点的内容、原理和应用。

天津外国语大学国际商学院本科生课程论文（设计）课程名称：宋体四号字居中论文题目：网络效应壁垒与产品差异化壁垒案例姓名：宋体四号字居中学号：专业：年级：2012级班级：任课教师：20 年月内容摘要进入壁垒分为两类：一类是结构性进入壁垒，另一类是策略性进入壁垒。

结构性进入壁垒是传统产业组织理论研究的重点，因此本文选取了软件行业和化妆品行业两个案例分析结构性进入壁垒。

其中第一个案例是以微软反垄断诉讼案为例重点分析网络效应与进入壁垒，主要是从该产业中在位企业的角度分析其如何利用网络效应构筑进入壁垒限制竞争者的发展或潜在进入者的进入。

第二个案例选取了产品差异化效果明显的化妆品行业，主要从潜在进入者的角度出发简要分析了其面对的来自跨国公司如欧莱雅、资生堂等国际化妆品巨头带来的产品差异化壁垒，以及我国化妆品企业面临的多部门管理构成高行政制度壁垒。

关键词：网络效应；微软；进入壁垒；化妆品行业；产品差异化；跨国公司目录一、网络效应与结构性进入壁垒 (1)（一）网络效应与规模经济 (1)（二）网络效应与进入的必要资本规模 (2)（三）绝对成本劣势 (2)（四）网络效应与消费者的转换成本 (3)二、化妆品行业产品差异化壁垒 (3)(一)产品差异与必要资本规模 (3)(二)产品差异与名牌效应 (3)(三)产品差异与多品牌战略 (4)(四)产品差异与广告宣传 (4)参考文献 (5)网络效应壁垒与产品差异化壁垒案例分析进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，构成进入壁垒的结构性因素主要有规模经济、绝对成本优势、必要资本量、网络效应、产品差异化和政策法律制度等。

下面本文将选取两个案例分别对后三种因素构成的进入壁垒进行分析。

首先主要结合微软反垄断诉讼案来分析软件市场的网络效应如何影响软件市场的结构性进入壁垒，而促使微软在软件市场尤其是在操作系统市场处于不可动摇的主导地位。

一、网络效应与结构性进入壁垒在市场上有很多这样的产品，消费者消费这些产品所获得的效用会随着购买这种产品的其他消费者的数量增加而不断增加，也就是说这种产品的新用户可以给老用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为“网络效应”或“网络外部性”。

ibm的应用架构评估模型-回复IBM的应用架构评估模型IBM是一家在全球范围内提供各种技术和服务的跨国科技公司，其应用架构评估模型是一种用于评估企业应用架构的方法和指南。

该模型旨在帮助企业识别其应用架构的强项和弱项，并提供改进的建议和最佳实践。

IBM的应用架构评估模型由以下几个关键步骤组成：步骤一：收集资料评估过程的第一步是收集与企业的应用架构相关的资料。

这包括架构图、项目文档、关键业务流程等。

收集这些资料将为评估提供必要的依据。

步骤二：定义评估范围在这一步骤中，评估团队将与企业的相关利益相关者一起明确评估的范围。

这可以包括特定的应用系统、业务流程或整个应用架构。

定义评估范围是确保评估过程有效和有针对性的关键一步。

步骤三：制定评估指标评估指标是用于评估应用架构的关键参数和标准，可以帮助评估团队判断应用架构在各个方面的绩效和健康状况。

这些指标可以包括可扩展性、灵活性、可维护性等。

评估团队可以根据企业具体需求，制定适合的指标。

步骤四：采集数据评估团队将根据评估范围和制定的评估指标，采集相关的数据。

这可以包括对应用系统的调研、面谈关键利益相关者以及收集系统指标等。

数据的采集可以通过各种方式，如面对面会议、问卷调查等进行。

步骤五：分析数据在这一步骤中，评估团队将对采集到的数据进行分析和处理。

这包括对数据进行排序、分类、统计和可视化等。

通过数据分析，评估团队将能够识别出应用架构中的问题和挑战，并分析其原因和影响。

步骤六：给出改进建议根据对数据的分析，评估团队将能够提供一些建议和最佳实践来改进企业的应用架构。

这些建议可能涉及技术架构的调整、流程改进或组织调整等方面。

评估团队将根据企业的需求和限制提供具体的改进方案。

步骤七：制定实施计划在给出改进建议之后，评估团队将与企业的相关利益相关者一起制定具体的实施计划。

这包括确定改进的优先级、资源需求、时间计划等。

通过制定实施计划，企业将能够有条不紊地推进应用架构的改进。