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![ibm产品差异化模型[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/bfaa767aff00bed5b9f31dd4.png)
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
波特五力分析模型 ---对IBM公司在IT 行业的分析一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
IBM和供应商之间的关系正发生着微妙的改变，二者之间已不再仅仅是买家和卖家的简单商务关系，它们更像是一种彼此支持相互影响的战略伙伴关系。
公司的大小和实力并不是IBM选择供应商的首要考虑因素，它们更加在意供应商是否符合自己的战略需要，是否能够为自己带来竞争能力。
四、针对IBM 公司所做的一般性质SWOT分析以下分析系根据作者在营销策略方面的理论基础, 与在IBM工作多年的经验, 综合IBM内部力量, 以及近五年来外部环境的变化, 所作之简要分析研究。
而IBM的总公司与事业单位订定营销策略所参考的某种构面, 原则上亦应是建立在这样类似的基本架构上的。
当然尚需配合使用其它各种内研与委托的分析与图表, 以推出更细的策略与战略。
五、IBM的市场规划与情报系统IBM在全球总部, 区域总部或各国的业务支持单位，都设有庞大的市场规划与情报系统单位，总部提供全球市场的趋势分析，在各大区域（例如海外的亚太区、欧洲、美洲等大区）的市场的情报单位，提供各式各样的产品市场分析, 给大区域与区域中的各国业务人员使用, 并作为完成短, 中, 长期各类规划的基础。
IBM的市场区隔研究人员, 能将市场中各种产品与服务分成数十个区隔与次区隔市场，然后再分析其中各区隔中的IBM市场占有率、对手占有率，以使IBM认知自己每年市场地位的消长，各种分析调查也供主事者拟出实际可用的年度, 与中长程营销策略，这是IBM的对手往往无法体会的, 更别说迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的问自己, 为何IBM在市场区隔上的针对性如此之准确。
当然照讲，既然市场分析如此准确，如再加上研发，联盟策略，甚至大批受过专业训练的的业务团队，则岂不在每个区隔独霸？这当然需要其它要件的配合与在准确的时间点上作复杂的决定。
IBM 在年度成长压力下, 往往无法及时做对的事与决定, 是相当可惜的。
但近几年来响应市场需求的速度, 改进不少。
整体而言, IBM的市场分析人员配合IBM本身的核心能力，对准市场潜力趋势，在最能获得市场占有率之地，合纵连横，以求占得最大的市场。
这种策略在营销的理论上市深信一件市即当其它条件不变，市场占有率的领先者，将主导一切并获得最佳的利润回收。
