顾客第一 员工第二的理解

论酒店管理中的员工第一，客户至上自进入21世纪以来，激烈的商业竞争让顾客的地位迅速上升，我们的经营管理工作始终强调的是“宾客至上、服务第一”，“顾客就是上帝”等，但是随着管理水平的提高，管理观念的更新，管理者越来越清楚的认识到服务是酒店的根本，员工是质量的主体，而宾客则是服务质量的监督和评价者 ,使“宾客至上、员工第一”的管理观念越来越多地运用于现代管理。

服务是酒店永远的话题,员工是构成质量的主体 ,酒店员工是酒店优质服务的保证,有了满意的员工，才能创造满意的服务,吸引满意的客人,创造酒店良好的效益。

但是,由于以往酒店的经营管理工作始终强调的是“宾客至上、服务第一”,认为“顾客就是上帝”“顾客永远是对的”,认为只有做到顾客满意才能使酒店获取收益，其结果往往疏忽了员工利益。

这是没有真正理解“宾客至上，员工第一”的关系的表现。

“宾客至上",“员工第一”并不在同一范畴中同时出现。

“宾客至上”指的是饭店员工及管理者对待客人的态度；而“员工第一”则是指管理者对待员工的态度.也就是说当客人与员工在各自范畴中时是至上、第一的，两者是并列的、不相矛盾的.酒店是服务行业，服务行业的商品是服务,购买商品的是宾客，而提供商品的是员工，那么员工与宾客之间的关系就不言而喻了。

饭店经济效益与宾客消费水平成正比。

也就是说，在服务中要体现“宾客至上”，何谓“宾客至上”，实际上就是把客人放在首位，把追求客人的满意当作服务活动的宗旨。

提供优质服务，令客人在酒店各种场合都能感受到员工的重视和关注，使客人在饭店感受到“家”的温馨、“家"的温暖最终赢得客人对饭店的信任，才会令其留恋忘返，并为饭店带来经济效益。

而员工是提供服务的保证，有了满意的员工，才会创造满意的服务，才会有满意的客人，才会有企业良好的效益。

宾客至上”与“员工第一”的关系从“宾客至上，服务第一”转到“宾客至上，员工第一"，有的管理者和员工会误以为员工第一就是把员工放在宾客之上,会削弱员工的服务意识,降低服务质量，这是没有真正理解“宾客至上，员工第一”的辩证关系，（一）“宾客至上"与“员工第一"范畴不同,相互并列1。

作者： 梁牛
出版物刊名： 公关世界
页码： 10-10页
主题词： 罗森布鲁斯 康辉 江苏无锡市 《扬子晚报》 企业的主人 专题报告 一线操作 困山字片 一曰
摘要：<正> 以往服务行业一直崇尚和流行的“顾客第一,顾客就是上帝”的时尚,如今在美国一家公司全新的经营理念叫板下,开始有了微妙的变化。

这家全球三大旅游公司之一的美国罗森布鲁斯公司一行6人,日前应邀来江苏无锡市为我国康辉系统60多位老总做了一场精彩的专题报告(据4.15《扬子晚报》),重点推介了该公司“员工第一,客户第二”这一别出心裁的。

星巴克：员工第一，其次才是顾客经常有人问我一个问题，星巴克的成功秘诀是什么？这个真的不是很容易回答。

大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。

但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。

在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。

不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。

或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理很简单，你对员工好，他们才会对顾客好；如果你拼命要他们对顾客好，可是你对他们自己不好的话，这样就非常难实行你要求的。

说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。

几天前，我去上海的一个家电商场购物，进去后问一个女营业员卖电话的柜台在几楼，她手一指，看都不看你一眼。

遭遇如此冷漠的态度，以后我还会不会再进这个商场的门，就很难说了。

为什么这个营业员对我的态度会如此差，我想很重要的一点是她工作不够快乐。

对零售企业来说，必须要通过员工让顾客重新看到“信任”。

在美国，有一项令人感慨的研究结果。

40年前，只要在电视上播放30秒的广告，90%看到广告的人都认为广告是真实的；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才去购买。

这是因为，推销者和零售商违背了其对员工、顾客的承诺，造成了信用的缺失。

这种缺失的一个重要原因是在传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工。

然而，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的，星巴克认为员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。

去年11月，我们宣布，中国市场所有员工包括工作一年以上的兼职都能拥有星巴克的股票期权，而这在其他公司是只有高层管理者才拥有的特权。

服务管理复习资料服务管理复习资料第⼀章1．服务的特性（如何表现、给服务管理带来怎样影响）（1）⽆形性：服务的产出是⼀种不能预先感知的特殊消费品，同时顾客享⽤服务后的利益也很难被察觉，或是要等⼀段时间后才能感受到其存在。

（2）不可分割性：服务不存在时间上的间隔和空间上的分离，⽣产过程就是消费过程，服务的⽣产和消费是同时进⾏的。

由此可见，服务绩效的好坏不仅取决于服务提供者的素质，也与顾客的⾏为密切相关。

（3）不可储存性：由于服务的产出不可感知以及服务产⽣与消费的不可分割，使得服务产品不可能像有形产品那样被储存起来以备将来出售或消费。

由此可见，服务企业的管理必须解决由于服务产品不可储存索导致的产品供求不平衡问题。

（4）差异性：服务质量⽔平依赖于由谁、在何时、何地提供服务，这些因素都是可变的。

服务的好坏主要取决于服务⼈员的个⼈技能、技巧和态度；另⼀⽅⾯，顾客本⾝的因素也直接影响服务的质量和效果。

（5）互动性：互动性即顾客参与性。

在⼤多数情况下，顾客和服务⼈员⽆需事先相识；为保证服务的⾼效率，服务⼈员与顾客在服务中的交互活动需要遵循⼀定的⾏为规范；在服务中暂时忽略服务双⽅“既有的”社会地位。

2．服务的类别（了解⼀下）（1）根据服务对象的不同，服务可分为以⼈为对象的服务和以物为对象的服务，这种分类还可以进⼀步划分为“有形活动的服务”和“⽆形活动的服务”。

（2）根据服务传递⽅式分类：从地理因素来看，服务传递⽅式可以是单⼀场所，也可以是多个场所；从服务提供者与顾客交互作⽤的程度来看，可以是现场服务，也可以是远程服务。

（3）根据服务需求和供给的性质分类：有些服务需求具有明显的季节性或在不同的时间段波动较⼤，⽽供⽅的供给能⼒却不⼀定能随着需求的波动⽽变化。

根据需求随时间波动的程度和供给受限的程度，可将服务分为四类。

（4）根据顾客参与程度的不同进⾏分类：可以将服务分为通⽤型服务（例：零售批发业、学校等）和专⽤型服务（例：医院、咨询公司等）。

马云：客户第一员工第二股东第三2010年10月29日17:16 新浪财经“中国证监会创业板专家咨询委员会成立大会暨创业板市场与战略性新兴产业发展研讨会”于2010年10月29日在深圳召开。

上图为阿里巴巴董事局主席马云。

(图片来源：新浪财经王霄摄)新浪财经讯“中国证监会创业板专家咨询委员会成立大会暨创业板市场与战略性新兴产业发展研讨会”于2010年10月29日在深圳召开。

上图为阿里巴巴董事局主席马云。

马云：各位，下午好！特别感谢大会给了我这么个机会来分享。

作为我，我自己觉得我是很普通，但很幸运的创业者。

在中国创业，我是从95年开始出来做，然后到99年开始创办阿里巴巴，刚好阿里巴巴11周年。

我记得11年以前，很多VC问我，我们投资你的话，你的退出机制是什么？什么时候IPO，到哪儿IPO？我真没听懂，我说什么叫退出机制，什么叫IPO，真是没搞清楚。

结果很多VC跟我聊了半个小时以后，他们基本上都离开了。

因为他们觉得在中国投资没有退出机制，后来我终于搞清楚什么叫退出。

十年以后我真没想到在大家努力下，中国诞生了属于自己的创业者，属于自己的平台。

所以我很庆幸自己生活在这个时代。

阿里巴巴可惜了，我们不能在中国的创业板上市，但是我们家不是一个“儿子”，还有很多“孩子”等在后面。

所以我们也期望有这个机会能够参与创业板的建设。

我觉得创业板让我特别感动的是整个金融危机在最危机的时候，创业板毫无疑问的诞生是一个相当了不起的创举，它给中国无数的创业者，无数的在路上的那种小企业，给了他们非常大的信心和希望。

我自己是一个创业者，我花大部分的时间，可能我这一辈子后面的时间所有的精力都是花在跟创业者打交道，跟小企业打交道，因为我每次参加他们的活动的时候，我看到的是希望，我看到的是期待，看到的是信心。

而跟大企业坐在一起的时候，我看到的是IPO，我看到的是力量，我看到的是竞争，我看到的是KPI，当你看到这些的时候，其实你是很沮丧的，当你看到创业者的信心、毅力、希望，对未来的期待，你自己会莫名其妙的激情起来、激动起来。

如何看待“客户第一”如今社会已经发展为一个经济社会，许多企业、公司在近些年崛地而起，大大小小数不胜数，在这个需求的社会里有一个行业慢慢被人们所熟知--销售。

销售行业也逐渐成为一个企业尤为重要的一个环节及部门。

在销售中，销售经理和企业尤为看中的一个群体是什么？那就是客户，占有大量的客户你就相当于占有了市场，占有了资源，这个简单的道理在每个企业都了解，所以企业和销售人员在“有限”的市场爆发了“无限”的竞争，其中怎样去竞争客户维护客户的方法比比皆是、层出不穷，故在销售行业提及到了“顾客是上帝、客户第一”的说法。

那么，我们改如何看待这个“客户第一”呢？从公司盈利角度看，是没错，客户的消费可以为我们带来价值的创造，一个客户的开发成功，也代表着有人对企业的产品的认可。

客户是衣食父母，只有满足客户的需求我们才能让客户认可我们的产品，认可我们的销售经理，很多时候我们为了一个客户需要做好客情维护，销售中相传有一条黄金法则：“开发十个新客户，不如维护一个老客户。

每成交一个老客户转介绍的难度是开发一位新客户的1/5”亦可见很多企业及销售领域对客户的重视程度。

但重视归重视，我们且不可盲目，客户是上帝，但其中一定不乏性格古怪的上帝，有时候面对客户的指责，我们往往第一反应就是销售经理的责任，他们有什么方面没有做好，没有重视客户，没有满足客户的需求，将负责服务的员工狠批一番，甚至直接辞退，以安慰客户，从而避免客户流失。

这，就是盲目。

有一个美国西南航空董事长的赫布·凯莱赫对待无理客户故事：尽管西南航空口碑甚佳，但一位经常乘坐西南航空的妇女却对他们各个方面都很失望。

她乘坐一次飞机就会写一封投诉信：她不喜欢公司不指定座位的做法；不喜欢头等舱空着；不喜欢在飞机上不吃饭；不喜欢西南航空的登机程序；不喜欢飞机的颜色；不喜欢乘务员的运动制服和登机程序；她痛恨西南航空的标志性花生！赫布用一分钟就回了信：“我亲爱的坏脾气夫人，我们会想念你的。

顾客至上，服务第一——客服经理年度工作总结随着市场竞争的日益激烈，客服部门在企业的地位越来越重要。

作为客服经理，我深知肩上的责任重大。

在过去的一年中，我带领团队始终秉承“顾客至上，服务第一”的理念，不断提升服务质量，为企业的持续发展做出了贡献。

现在，我将对过去一年的工作进行总结，分享一些心得体会。

一、顾客至上，服务第一在过去的一年中，我们始终坚持“顾客至上，服务第一”的原则，努力提升客户满意度。

我们通过优化服务流程、提高服务水平、加强员工培训等措施，使客户在享受优质产品的同时，也能感受到我们的专业服务。

同时，我们还建立了完善的客户反馈机制，及时了解客户的意见和建议，不断改进服务。

二、团队建设与人才培养一个优秀的团队是企业成功的关键。

在过去的一年中，我们注重团队建设，通过多种方式提高员工的归属感和凝聚力。

我们定期组织团队活动，增进员工之间的了解和信任；同时，我们还为员工提供良好的培训和发展机会，帮助他们提升专业技能和职业素养。

此外，我们还建立了完善的晋升机制，鼓励员工发挥自己的潜力，实现个人价值。

三、客户关系管理客户关系管理是客服部门的核心工作之一。

在过去的一年中，我们通过多种方式加强客户关系管理。

首先，我们建立了完善的客户档案，记录客户的个人信息、购买记录、反馈意见等信息，以便更好地了解客户需求。

其次，我们通过定期回访、节日问候等方式，加强与客户的沟通和联系，提高客户忠诚度。

此外，我们还利用大数据分析技术，对客户数据进行挖掘和分析，为企业的决策提供有力支持。

四、服务质量提升为了提升服务质量，我们采取了多种措施。

首先，我们制定了详细的服务流程和标准，确保员工在为客户提供服务时能够遵循统一的标准和规范。

其次，我们加强了对员工的培训和考核，提高他们的专业技能和服务意识。

此外，我们还引入了智能客服系统，提高客户服务的效率和准确性。

通过这些措施的实施，我们的服务质量得到了显著提升，客户满意度也得到了进一步增强。

员工第一，客户第二如何向西南航空公司学习价格战在从中国制造向中国创造的转变中，一个重要的主题是超越价格战。

然而，美国有一家航空公司专注于价格战，这已成为全球商学院MBA课程的经典案例。

这里是西南航空公司。

西南航空公司，是罗林金与赫伯凯莱赫在1968年创建的。

这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是“低成本、低价格、高频率、多班次”。

公司选用了最省油的波音737,挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(世界最短记录)。

20世纪90年代，美国航空业的平均运营成本为每英里15美分，而西南航空公司的成本仅为7美分。

以洛杉矶至旧金山路线为例。

西南部的票价是59美元，而其他公司的平均票价是186美元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。

西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。

一时间，西南航空成为航空业的“明星公司”，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。

根据美国运输部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。

一般来说，价格战最大的恶果是，它们在获得市场份额的同时，失去了利润，失去了可持续增长的能力。

就像格兰仕过去在微波炉市场的经历一样。

然而，西南航空打破了这个怪圈——西南航空在美国民航业创造了多项纪录，如净利润增长率最高、债务运营率低、信用评级最高。

在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。