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管理学中的领导风格与理论领导风格与理论在管理学中是一个非常重要的话题。
领导风格决定了组织的运作方式和员工的工作态度与行为，对团队的整体表现和成就有着深远的影响。
下面将详细介绍管理学中常见的领导风格与理论以及它们的特点和应用步骤。
一、民主型领导风格1. 特点：民主型领导风格注重与员工沟通和互动，尊重员工的意见和建议，能够提供开放和公平的机会给员工参与决策过程。
2. 应用步骤：a. 建立和发展有效的沟通渠道，包括面对面会议、团队讨论和员工反馈机制等。
b. 鼓励员工参与决策过程，征求他们的意见和建议。
c. 提供培训和发展机会，提高员工的技能和能力。
d. 给予员工适当的工作自主性和决策权，让他们感到被重视和信任。
二、强制型领导风格1. 特点：强制型领导风格侧重于指示和命令员工，强调任务的完成和达成目标的重要性，领导者对于团队的控制力较强。
2. 应用步骤：a. 确定明确的目标和任务，并向员工明确传达。
b. 给予明确的指导和指示，确保员工明白责任和要求。
c. 监督和检查员工的工作进度，对于不达标的情况采取相应的纠正措施。
d. 给予适当的激励和奖励，以提高员工的工作动力和效率。
三、变革型领导风格1. 特点：变革型领导风格注重创新和变革，激发员工的潜能和积极性，通过激励和支持引导团队达成组织目标。
2. 应用步骤：a. 与员工分享组织的愿景和目标，并激发员工的工作热情和使命感。
b. 提供员工发展和成长的机会，包括培训、导师制度等。
c. 鼓励员工创新和提出新想法，营造积极的工作氛围。
d. 给予员工适当的自由度和支持，让他们能够充分发挥自己的才能和潜力。
四、情绪智商型领导风格1. 特点：情绪智商型领导风格注重领导者对情绪的处理和管理，懂得倾听和体察员工的感受和需要，能够有效地与员工建立良好的人际关系。
2. 应用步骤：a. 发展自身的情绪智商，包括情绪的识别、处理和调节等方面。
b. 建立信任和支持的关系，与员工进行心理沟通和倾听。
高校管理者领导风格类型探析冯倬琳 秦金亮 侯晋川 【摘 要】 本文以高校为研究背景,对中层管理者的领导风格进行探讨,提出了领导风格的四类型划分。
本研究设计了测量高校领导风格的量表,并使用它在高校中进行测量,探析了中层管理者领导风格与其人口特征的关系。
【关键词】 高校管理者 领导风格 类型划分 【中图分类号】 G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 1003-8418(2006)02-0040-03 【作者简介】 冯倬琳,山西师范大学教育与心理科学学院教育经济与管理专业硕士生;秦金亮,杭州幼儿师范学院教授、院长;侯晋川,山西师范大学教授、校长。
山西 太原 041004 一、问题的提出领导风格(leadershi p style)长期以来都是领导行为研究中的焦点问题,而以往大量的实证研究报告多是工商业领域的,以学校为背景的领导风格的研究目前还很不成熟。
现有的相关研究多是经验的总结,其理论也停留在陈述性研究的层面。
本研究试图在高等学校管理者的领导风格研究上进行一些突破,综合工商业的研究成果,考虑学校本身的特点,进行了大量的访谈与调查,提出了领导风格的四种类型,即目标型、他人型、情感型和自我型;设计了可测量高校管理者领导风格的量表,并初步实证探讨了高校中层管理者的人口特征与领导风格的关系。
二、概念的界定本研究分析综合了有关“领导”的众多说法,将其定义为管理者指引组织目标的方向,发挥其影响力,激发并引导成员同心协力,从而达成组织目标的行为。
“风格”在《辞海》中的解释是:“风神与格调”,就是人的行事态度、作风格调、行为模式、行事框架。
领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的特点,是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定的起作用,具有较强的个性化色彩。
故本研究将“学校领导风格”定义为,学校管理者散发其自我魅力特质,在各交互作用的学校环境中产生各种具有影响力的行为,用以激励教职员工同心协力,同时兼顾教职员工的个人需求,从而有效地达成学校目标的一种学校领导行为的模式(概念中的“自我魅力特质”对应本研究划分的领导风格类型之自我型;“激励教职员工同心协力”对应情感型;“兼顾员工的需求”对应他人型;“达成学校目标”对应目标型)。
管理学中的领导者的角色和领导风格在管理学领域中，领导者的角色和领导风格是一个至关重要的议题。
领导者的角色包括决策者、沟通者、激励者和教练等，而领导风格包括权威型、民主型和变革型等。
本文将从理论和实践两个方面来探讨管理学中的领导者的角色和领导风格。
一、领导者的角色在管理学中，领导者扮演着多种重要的角色。
首先，领导者是一个决策者。
在面临重大抉择时，领导者需要运用有效的决策方法，并为团队或组织做出明智的决策。
其次，领导者是一个沟通者。
良好的沟通能力可以帮助领导者与团队成员进行有效的信息传递和交流，加强合作和协作。
此外，领导者还是一个激励者。
领导者应该激励员工提高工作效率和创造力，从而实现个人和组织的目标。
最后，领导者还是一个教练。
通过指导和培养下属的能力和技能，领导者能够培养出更多的领导人才，为组织的持续发展做出贡献。
二、领导风格领导风格是指领导者在实践中展现出的特定方式和方法。
在管理学中，有多种不同的领导风格，包括权威型、民主型和变革型等。
首先，权威型领导风格适合那些需要明确指导和决策的情境。
权威型领导者通常会制定明确的目标和计划，并直接指导下属的工作。
其次，民主型领导风格强调员工参与和团队合作。
民主型领导者倾听和尊重团队成员的意见，鼓励创新和合作，以实现组织的共同目标。
最后，变革型领导风格强调领导者对组织的改变和创新。
变革型领导者能够激发员工的内在动机，引领组织融入变革中，实现持续的发展和成功。
三、理论与实践管理学中的领导者的角色和领导风格不仅仅是理论上的概念，更是应用到实践中的关键要素。
在现实世界中，领导者需要根据不同的情况和团队特性选择适合的角色和领导风格。
例如，在一个紧急的决策情况下，领导者可能需要采用权威型领导风格，迅速做出决策并指导团队执行。
而在一个涉及员工参与和创新的项目中，民主型领导风格可能更加适合，鼓励员工的积极参与和贡献。
此外，领导者还应该明确沟通目标，激励员工的动力和发展机会，以提高团队的整体绩效。
学校发展中的领导风格与效果研究在探讨学校发展中的领导风格与效果时，我们必须深入理解学校作为组织体的复杂性以及领导风格如何影响学校的整体功能与目标实现。
学校领导的风格不仅塑造了学校文化，还直接影响到教师的工作态度、学生的学习成果及学校的整体发展策略。
因此，系统地研究学校领导风格及其对学校发展的影响，是提升教育质量和促进学校持续发展的关键。
首先，领导风格在学校管理中的作用至关重要。
不同的领导风格会对学校的文化、教师团队的合作以及学生的学习成绩产生显著的影响。
领导风格大致可以分为变革型领导、事务型领导和服务型领导等几种类型，每种风格在实际应用中具有不同的优势和效果。
变革型领导风格强调愿景、创新和激励，领导者通过设定远大的目标和愿景，鼓励教师和学生共同朝着这些目标努力。
变革型领导者常常具备强大的领导魅力，他们能够激发团队成员的内在动力，使其在面对挑战时保持积极态度。
这种领导风格尤其适用于那些需要进行重大改革和创新的学校，例如推动教学方法的改革、实施新技术或改进管理流程的学校。
研究表明，变革型领导者通过激励和鼓舞，能够提高教师的工作满意度和学生的学业成绩。
事务型领导风格则更加注重过程和管理，领导者主要通过明确的任务分配、规则制定和监督来实现目标。
这种风格适合那些需要严格遵循规章制度、重视效率和规范的学校环境。
在事务型领导下，学校的运作更为有序，教师和学生的行为也更容易受到控制。
然而，这种风格可能会抑制创新和创造力，因为它强调的是按照既定流程工作，而不是寻找新的解决方案。
服务型领导风格则关注于支持和服务他人。
服务型领导者关注教师和学生的需求，致力于为他们提供必要的资源和支持，以帮助他们更好地完成工作和学习任务。
这种领导风格适用于那些强调团队合作、关怀和支持的学校环境。
服务型领导能够提升教师的满意度和归属感，同时也能有效地促进学生的全面发展。
在具体的学校发展过程中，领导风格的选择和实施也受到学校文化、教育目标以及外部环境等多种因素的影响。
管理者的领导风格选择与实践在一个公司或组织里，领导者的领导风格是影响着组织稳定和员工工作情绪的重要因素之一。
领导者的领导风格选择与实践能够影响着员工的工作情绪、工作积极性、工作效率等诸多方面，直接关系到组织的成功与否。
本文将探讨管理者的领导风格选择与实践，旨在帮助管理者更好地决策、实践和管理。
一、领导风格的选择管理者的领导风格是根据员工特点和组织特点来选择的。
目前常用的领导风格有以下几种：1. 强制型领导风格：强制型领导风格是按照自己的意见和愿望去领导员工的方式。
强制型领导者喜欢对工作指示作出具体的要求，并期望员工按照自己的方式去执行。
2. 参与型领导风格：参与型领导风格是与员工沟通交流的一种方式，管理者与员工一起参与工作，鼓励员工参与到决策和解决问题的过程中。
3. 教练型领导风格：教练型领导风格是一种指导和责任分配的方式，管理者会指导员工去完成某些任务，并鼓励员工在任务过程中发挥自己的特长。
4. 授权型领导风格：授权型领导风格是以信任和赋权为基础的领导方式，管理者会给员工足够的自主空间，在给员工足够的信任与支持的同时，鼓励员工发挥自己的能力与创意。
以上几种领导风格各有优缺点，管理者需要在了解员工和组织的基础上，有针对性地选择相应的领导风格。
二、领导实践的方法一个良好的领导风格需要与正确的管理方法相辅相成。
以下是领导者正确的实践方法：1. 建立团队。
建立一个高效的团队需要参与性的领导方式，鼓励员工参与到团队建立中去，减少个人性的表现，增加合作精神。
2. 监督和反馈。
对员工的工作进行跟踪和监督，及时地进行实时反馈和指导，使员工的工作在正确的方向上进行。
3. 重视通信。
作为领导者，要与员工沟通交流，让员工信任你并了解你的要求，有效地传达信息，协调各个部门之间的工作，特别是在重大事情上，应该及时向员工通知。
4. 鼓励员工工作。
领导者应该鼓励员工做好工作，建立一个正向的工作氛围，使员工更有动力去创造和发挥优势。
管理学中的领导者的决策风格在管理学中，领导者的决策风格被视为领导者在面对问题和做出决策时的特定方式。
领导者的决策风格不仅影响着组织的运作和员工的表现，还关系到组织的长期发展和成就。
本文将就管理学中的领导者的决策风格展开论述，探讨其不同类型及其对组织的影响。
1. 决策风格的概述决策风格是指领导者在处理问题和做出决策时的方式和风格。
根据管理学的研究，决策风格可以分为以下几种类型：权威型、民主型和自由型。
2. 权威型决策风格权威型决策风格指的是领导者单方面做出决策，将决策推行给下属的一种风格。
权威型决策风格适用于那些紧急情况下需要迅速做出决策的情况，也适用于领导者具备较高专业知识且经验丰富的情况。
这种决策风格可以快速迅速地解决问题，有利于组织的高效运作，但也可能导致下属不参与决策过程，缺乏创新和团队合作。
3. 民主型决策风格民主型决策风格强调领导者与下属的充分参与和合作。
在民主型决策中，领导者会鼓励下属提出意见和建议，并通过集体讨论来做出决策。
这种决策风格可以增强团队的凝聚力和创造力，提高下属的参与感和责任感。
然而，民主型决策可能需要更长的时间来达成共识，并且可能因为意见分歧而难以做出决策。
4. 自由型决策风格自由型决策风格强调下属的自主权和自由度。
领导者会给予下属更多的自主权，让他们在问题解决和决策制定中有更大的自由度。
自由型决策风格适用于有高度自主性要求的工作环境，可以激发下属的创新能力和责任感。
然而，自由型决策也需要有高度的信任和对下属能力的把握，否则可能导致决策失误和组织混乱。
5. 决策风格对组织的影响决策风格对组织具有重要的影响。
权威型决策风格可以在紧急情况下迅速解决问题，但可能会削弱下属的参与意识和创造力，导致组织缺乏创新力。
民主型决策风格可以增加团队的凝聚力和创造力，但可能需要更长的时间来达成共识。
自由型决策风格可以激发下属的创造力和责任感，但需要有高度的信任和对下属能力的把握。
综上所述，在管理学中，领导者的决策风格对组织的运作和发展具有重要的影响。
管理学中的领导风格研究在管理学领域，对于领导风格的研究一直受到广泛关注。
领导风格是指领导者在组织中运用的行为方式和人际相处方式。
不同的领导风格能够对员工产生不同的影响，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。
本文将对管理学中的领导风格研究进行探讨，旨在揭示不同领导风格的特点及其对组织和员工的影响。
一、权威型领导风格权威型领导风格是一种典型的指导性领导风格，其特点是领导者强调自己的权力和地位，对组织进行全面的控制和监督。
权威型领导者通常采用一种“命令与控制”的方式进行管理，明确告诉员工应该做什么以及如何做。
这种领导风格对于那些需要明确指导和高度规范的任务非常有效，可以提高员工的工作效率和组织的整体绩效。
然而，权威型领导风格也存在一定的弊端。
过度强调权力和控制可能导致员工的创造力和自我发展受到限制，影响员工的积极性和工作满意度。
因此，在灵活应用权威型领导风格时，领导者需要具备足够的智慧和洞察力，以便能够根据具体情况调整自己的管理方式。
二、民主型领导风格民主型领导风格强调团队的参与和集体决策，领导者更倾向于与员工进行平等的沟通和合作。
民主型领导者通常鼓励员工提出自己的观点和建议，并尊重员工的意见。
这种领导风格能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和组织的凝聚力。
然而，民主型领导风格也存在一定的挑战。
一方面，集体决策可能会导致决策过程变得缓慢，影响组织的应对能力。
另一方面，民主型领导者需要较强的组织管理和沟通能力，以便能够在团队中充分发挥各成员的优势，实现集体目标。
三、变革型领导风格变革型领导风格是一种积极进取的领导风格，强调领导者的愿景和目标，并通过激发员工的潜力和创新能力来推动组织的发展。
这种领导风格鼓励员工不断学习和成长，培养员工的自我激励和自我管理能力。
变革型领导风格对于组织的发展和创新非常重要。
然而，由于变革型领导者要求员工具备较高的适应能力和创新能力，因此这种领导风格并非适用于所有情况。
学校管理中的权威与民主领导风格比较研究一直以来，学校管理中的权威与民主领导风格一直备受关注。
权威领导强调个人权威和强势，而民主领导则注重集体参与和共享决策。
本篇论文对学校管理中的权威与民主领导风格进行比较研究，探讨两种领导风格的优势和劣势，并分析何时适合采用不同的领导风格。
一、权威领导风格权威领导风格在学校管理中有其独特的效果。
权威领导风格常常由校长或教育行政人员采用，以确保有效的决策与实施。
下面我们将详细讨论权威领导风格的几个重要特点。
1.1 命令与控制权威领导风格注重命令与控制，领导者会明确规定学校管理的目标与要求，以及学生和教师的责任和义务。
这种方式对于处于发展阶段的学校特别有益，因为它能够在短时间内达到管理目标，并确保学校正常运转。
1.2 快速决策权威领导风格鼓励领导者进行快速决策，并使团队成员快速有效地执行这些决策。
这种决策方式通常适用于应急情况或需要快速响应的情况。
权威领导者通过自己的专业知识和决策能力，能够迅速作出恰当的决策，以保障学校利益。
二、民主领导风格与权威领导风格相对应的是民主领导风格。
该领导风格通过鼓励集体参与和共享决策，以促进学校管理的民主化。
下面我们将探讨民主领导风格的几个重要特点。
2.1 集体参与民主领导风格强调集体参与和民主决策，鼓励教师、学生和家长积极参与学校事务。
领导者从团队中征求意见和建议，并充分考虑他们在管理决策中的角色。
这种方式能够凝聚团队的力量，促进团队成员的发展和学校的共同利益。
2.2 共享决策民主领导风格注重共享决策过程，领导者鼓励团队成员通过讨论和协商来制定决策。
每个人都有机会表达自己的意见和建议，并参与决策的制定。
这种方式能够提高团队成员的自主性和责任感，增强他们对决策的接受度和执行力。
三、权威与民主领导风格的比较与分析权威领导风格和民主领导风格都有各自的优势和劣势。
我们应根据学校的具体情况和目标来选择合适的领导风格。
3.1 适用场景权威领导风格适用于有紧迫任务和明确目标的情况下。
高校管理者领导风格类型探析冯倬琳 秦金亮 侯晋川 【摘 要】 本文以高校为研究背景,对中层管理者的领导风格进行探讨,提出了领导风格的四类型划分。
本研究设计了测量高校领导风格的量表,并使用它在高校中进行测量,探析了中层管理者领导风格与其人口特征的关系。
【关键词】 高校管理者 领导风格 类型划分 【中图分类号】 G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 1003-8418(2006)02-0040-03 【作者简介】 冯倬琳,山西师范大学教育与心理科学学院教育经济与管理专业硕士生;秦金亮,杭州幼儿师范学院教授、院长;侯晋川,山西师范大学教授、校长。
山西 太原 041004 一、问题的提出领导风格(leadershi p style)长期以来都是领导行为研究中的焦点问题,而以往大量的实证研究报告多是工商业领域的,以学校为背景的领导风格的研究目前还很不成熟。
现有的相关研究多是经验的总结,其理论也停留在陈述性研究的层面。
本研究试图在高等学校管理者的领导风格研究上进行一些突破,综合工商业的研究成果,考虑学校本身的特点,进行了大量的访谈与调查,提出了领导风格的四种类型,即目标型、他人型、情感型和自我型;设计了可测量高校管理者领导风格的量表,并初步实证探讨了高校中层管理者的人口特征与领导风格的关系。
二、概念的界定本研究分析综合了有关“领导”的众多说法,将其定义为管理者指引组织目标的方向,发挥其影响力,激发并引导成员同心协力,从而达成组织目标的行为。
“风格”在《辞海》中的解释是:“风神与格调”,就是人的行事态度、作风格调、行为模式、行事框架。
领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的特点,是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定的起作用,具有较强的个性化色彩。
故本研究将“学校领导风格”定义为,学校管理者散发其自我魅力特质,在各交互作用的学校环境中产生各种具有影响力的行为,用以激励教职员工同心协力,同时兼顾教职员工的个人需求,从而有效地达成学校目标的一种学校领导行为的模式(概念中的“自我魅力特质”对应本研究划分的领导风格类型之自我型;“激励教职员工同心协力”对应情感型;“兼顾员工的需求”对应他人型;“达成学校目标”对应目标型)。
三、高校管理者领导风格的特色1.高校管理者的特色高等学校是培养社会主义建设高级人才的专门场所,学校的基本职能是传授知识,塑造灵魂,培养人才[1]。
学校管理者的工作特点是以脑力劳动者为对象,以教学为中心,以育人为目标的。
因此,学校管理者与工商业管理者之间有着重大的差别,高校领导风格应适应学校的工作,有其自身的特色,用以人为本的领导风格进行管理。
从高校管理者本身的角色来看,要求其有自身独特的领导风格。
首先高校管理者是组织发展方向的指挥者,要正确运用权力,做到合理利用人、物资源,引导组织不断发展;第二,高校是一个充满人际关系的场所,高校管理者是人际关系的协调者,要处理好组织内部各方面、组织内部与外部环境的关系,调动一切有利的因素形成集体合力,确保组织教育目标的实现;第三,高校管理者应具有自我的人格魅力,不能依靠权力的影响和行政命令来领导,而要靠非权力性影响,即人格力量[2]。
再从高校管理的对象来看,其中主要是脑力劳动者,他们有知识、有思想、有需要,既复杂又具有一定独立性,这就要求高校管理者在适当的情景中要将管理的重心下移,满足教职工的合理需04 江苏高教 2006年第2期要,尊重、相信和依靠教师,以人为本,发挥其潜能。
教师职业有其需要的特殊性:精神文化需要的优先性,创造成就需要的强烈性,自尊荣誉需要的关切性,物质需要的精神丰富性。
所以要激发智力型教师的积极性,主要靠高层次的精神需要的满足,使他们更加爱岗敬业。
最后,高校管理的目标是教育人、培养人,这必然要求对人的发展给予最充分的关注。
当前社会处于转型期,已迎来一次思想上的革命,它的主要指向就是对人的主体性存在的充分肯定,个性的充分张扬。
其次,随着入世的实现,其游戏规则的同一性也要求学校管理者必须依照国家教育法律法规和国际教育通则出牌,一种新型的充满人文关怀的主客体关系将在“权力、意志、逐渐淡出”的教师管理舞台上畅行。
再者,教育系统日趋开放,教育国际化程度不断提高,面对竞争激烈的教育服务市场,人的全面发展、个性发展、综合发展的呼声日渐高涨。
综上分析,高校管理者领导风格的承载者是人,高校管理的主要对象是人,高校管理的目标是育人,这必然决定了其与工商业领导风格有区别,具备特有的特征。
而其中最重要的特征之一显而易见就是———“人”,突出“人”的地位,发挥“人”的作用,彰显“人”的魅力。
本研究提出的领导风格类型,四个中有三个是与人有关的,充分地体现了高校管理的特色,适应高校领导管理的要求。
2.高校管理者领导风格各类型的涵义偏好目标型领导风格的管理者,以学校目标为中心,重视目标的制定和实施。
在制定学校与下属的目标时,管理者会明确各自的职责,并对要求达到的绩效进行最低限定;在目标的实施过程中,强调高效率实现目标,要求制定详细、具体的工作计划,严格遵守规章制度实现目标,并不时对员工进行目标激励。
偏好情感型的高校管理者以自身和下属的情感为中心,认为个人的情感比目标任务更重要。
管理者具有较强的情感敏感性,常常体验到各种情感,并会做一些细微小事使教职员工情感舒畅;以积极的态度与员工沟通,并注意沟通的方式,不吝啬对员工的成就及时进行积极地反馈;公正平等地对待员工,给予他们相当的自由度以及情感上的尊重。
偏好他人型会以他人为中心,对下属的各类需要予以关注。
关怀教职员工的工作辛劳及生活中遇到的困难;热心参与员工之间的各种活动,协调员工友好相处;工作中的重大决定会征求并尊重员工的意见,敢于放权给有能力的员工;鼓励员工找到工作的意义,在其中发挥自己的特长,并为其提供各种机会提升自己。
偏好自我型会以自我为中心,关注自我的角色、价值观与体验,对外界有一定的接受度。
管理者明确自我在学校目标实现中所扮演的角色以及应负的责任;具体设定目标实施中的规则以及怎样去做,并事先设定实现目标的标准;只有在员工完成了其规定的目标时才会满意,对员工的意见和建议有一定的接受度;常常表达出自我的体验。
四、测量的设计与实施为准确反映学校中管理者的行为,本研究根据高校的实际情况进行题目的编制和筛选,并根据学校中成功的管理者的行为要素,设计开发高等学校领导风格的行为量表,Leadershi p Style Questi onnaire,简称高校LS Q。
本量表按照心理测量与心理统计的规范要求,以目标型、情感型、他人型和自我型四类领导风格类型的划分为基础,开发了包括目标重要性、目标的设定、目标实施、敏感性、沟通、态度、生存需要、关系需要、自我实现需要、自我概念、自我价值观、对外界的接纳度等11个衡量性维度在内的32个问题。
然后,本研究分层选取了一所普通高校的中层管理者和下属的教师共计97人次进行了量表测量,对量表进行了信效度的统计。
五、统计调查的结果与分析我们采用所设计的量表对三所普通高校的中层管理者及下属教师150人次进行了问卷的调查。
在我们设计的“高校领导风格量表”中有性别、年龄、任职时间、学历、职务等人口统计变量。
通过对高校中层管理者及其员工的测试结果进行分析,可以发现人口特征与领导风格的关系,从而发现人口特征对风格的影响。
该量表的总方差解释量达67.1%。
验证性因素分析也表明,各因素与效标的相关均达到显著水平。
各因素的信度在0.70～0.89之间,因此,量表的信度、效度良好,现将各种数据的结果综合整理于下表。
人口特征与不同领导风格类型的关系领导风格类型性别年龄任职时间学历目标型男>女×10年以下>10年以上×情感型×呈负相关,即随着年龄的增长而降低××他人型女>男×3年以下和10年以上>3～10年呈负相关,即随着学历的提高而降低自我型×31～50岁>30岁以下和50岁以上×呈正相关,即随着学历的提高而提高14 高教管理 1.性别与领导风格。
从表中可看到,在情感型和自我型上,男女管理者无显著性差异。
而男性的目标型百分比高于女性;女性的他人型百分比高于男性。
这符合男性和女性本身由于性别不同而产生的性格差异。
一般男性,相对于女性而言,对目标的完成更坚定;而女性则相对善解人意,温柔体贴,更关心他人。
2.年龄与领导风格。
情感型领导风格所占的百分比随着年龄的增大是下降的。
这可能是因为年轻的管理者在处理事情时容易冲动,情感的波动较大,而随着管理者年龄的增长,自身不断的成熟,就越来越能控制自己的情绪和表达情绪的方式[3]。
在自我型上,31岁至50岁的自我型百分比要高于30岁以下和50岁以上的领导者。
30岁以下的年轻管理者由于较年轻,工作的经验不很丰富,而下属又多数是自己的前辈,所以在工作中一般会比较谨慎,较多地听取前辈的意见和建议,不会以自己的价值观和想法为中心;50岁以上的管理者则经验丰富,见多识广,看问题较全面、周到和客观[4],故而也比较能听取他人的合理意见和建议。
而这两个年龄段中间的中青年管理者,由于已经有了一定的工作经验和阅历,所以在工作中能大胆地放手做工作,有时即使遇到了阻力,也会有魄力排除障碍,坚定地执行自己的计划。
3.任职时间与领导风格。
通过单因素方差分析发现,任职时间在情感型和自我型领导风格上没有显著差异,而在目标型和他人型上有显著差别。
从表中可以看出,任职时间10年以下管理者的目标型百分比高于10年以上的管理者。
任职时间不长的管理者由于对本领域的发展现状、规划以及未来的发展方向还没有形成成熟的明确的观念,所以上级的目标和指令就成为他们工作的重要关注点和行动方向,因而对目标十分重视,将目标的成功与否作为自己工作成败的重要指标[5]。
而任职时间较长的管理者,熟悉自己的领域和组织的情况,了解下属员工,所以他们形成了自己的一些观点和看法,对于上级下达的目标和指令,也有自己的观点,不会盲目地一味追逐,而会要求组织以及员工发挥自己最大的能力即可,有时还会对目标进行合理的调整,把组织的效能发挥到最大[6]。
而他人型,3年以下和10年以上的管理者的百分比要高于3～10年的管理者,原因可能是任职时间3年以下的管理者由于刚上任,需要建立起自己人际关系网络,这就必然要求他们关注下属的需要,而任职时间10年以上的管理者则和下属已经很熟悉,有较深厚的感情,所以在各方面会注意到下属的反应,更关注他们的需求,所以这两个时间段的管理者的他人型百分比较高。
4.学历与领导风格。
从表中还可看出,学历在目标型和情感型上的百分比无显著差异,而在自我型和他人型上有显著差异。
