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引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
第一章组织行为学的导论组织行为学定义：组织行为学是一个研究领域，它研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
研究组织环境中人的心理、行为表现及其规律的科学。
第二章个体心理和行为知觉定义：知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。
具备整体性、选择性、理解性、恒常性。
1，整体性的四个规律：连续性规律：将对象看成是有连续性的事物的倾向。
组成字母X的形状。
接近性规律：空间上彼此接近的部分易被作为整体来感知。
看成一个三点和一个四点。
封闭性规律：视野中的封闭的曲线容易组成图形。
一个三角形没有完成封闭。
相似性规律：视野中相似的部分容易组成图形。
一排空心圆和一排实心圆，竖着看更加舒服。
2，选择性：知觉的选择性是指知觉者在知觉外部世界的过程中会有选择性地挑选知觉对象，也称为只觉得相对性，即知觉对象和知觉背景是相对的。
3，理解性：知觉的理解性是指以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象作出某种解释使它具有某种意义。
4，恒常性：知觉的恒常性是指知觉条件发生变化。
错觉的定义：错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉，产生错觉的原因主要有知觉者生理和心里的状况以及知觉对象和背景的特点。
人际知觉的常见偏差：首因效应：也称第一印象，是指知觉者最初得到的信息，对于知觉的形成具有强烈影响。
晕轮效应：指对一个人形成的整体印象或评价，受到个体某一种特征（如智力，社会活动力，外貌）而普遍偏高或偏低的影响。
近因效应：指的是在社会交往环境中，时间上离知觉最近的，也就是最近的信息，容易给人留下深刻而强烈的印象，对认知和评价有着较大的影响。
定型效应：刻板效应，指对某人进行知觉时，可能会依据一些明显得特征，对某人进行归类（包括性别、年龄、民族、国籍、职业、所属组织、所属宗教）根据这群人已有的固定形象作为判断某人的依据。
投射：指由于自己具有某种特性，因而判断他人也一定会有与自己相同的特性。
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
资料1：领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。
这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
这种归纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。
20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。
这个理论被称为“伟人”理论。
20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。
因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。
虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。
斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。
这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。
研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。
有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。
研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
