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组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期。
美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期” 。
国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。
还有人提出：我国民营企业发展经历“吃饭、致富、体面、责任”四个阶段。
上述各种观点虽然文字表述不一，却异曲同工地指出企业发展要经历若干展阶段。
结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个阶段，即生存、发展、繁荣、重生。
在企业不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题也不同，所采取的策略也应有不同的要求。
企业应当根据不同阶段的特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式、方法、侧重点等做出相应调整。
第一阶段：生存靠能人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、初级阶段、生存阶段。
这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
这个阶段企业的第一目标是生存，要解决“吃饭”的问题。
首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。
这个阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
这种人力资源管理策略与企业这个阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业在环境快速变化下的生存需要。
该阶段人力资源管理的特点是：1.规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作；2.人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础；3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标；4.优厚的物质报酬、良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段。
生命周期理论(life-cycle approach)生命周期理论概述生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。
生命周期理论由卡曼(A．K．Karman)于1966年首先提出，后来赫塞(Hersey)与布兰查德(B1anchard)于1976年发展了这一理论。
它以四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟一成熟理论。
阿吉里斯主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。
他认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化，如下表所示。
他认为，这些变化是持续的，一般正常人都会从不成熟趋于成熟。
每个人随着年龄的增长，有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人只是极少数。
同时，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。
在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。
工人被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动，完全是被动的，依赖性很大，主动性不能发挥，这样就阻碍了人们的成熟。
以此为基础，生命周期理论提出，领导类型应当适应组织成员的成熟度。
在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。
这一理论认为，高组织高关心人的“双高”领导者不一定经常有效；低组织低关心人的“双低”领导者也不一定经常无效，这都要由组织成员的成熟度而定。
赫塞将被领导者的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”；第三阶段为“没把握，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，经过领导者的激励，可以将他带入“有信心，没能力”的第二阶段；当员工慢慢胜任工作，具有一定能力时，领导者就应该更多地授权给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段；最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
探讨人力资源管理中的生命周期理论人力资源管理是现代企业不可或缺的组成部分，它关注员工的招聘、培训、激励和离职等各个环节。
生命周期理论是一种常用的人力资源管理模型，它强调员工从入职到离职的整个过程中经历的不同阶段和对组织的不同需求。
本文将探讨人力资源管理中的生命周期理论，从不同角度分析其优势和应用。
首先，人力资源管理的生命周期理论强调员工在组织中的成长和发展。
在员工入职初期，组织需要提供适应环境和培训机会，帮助员工了解企业文化和工作任务。
此阶段组织可以设立导师制度，为新员工提供指导和支持，有助于他们融入团队并提高工作效率。
随着时间的推移，员工逐渐成长为组织的中坚力量，他们的工作能力和经验得到提升。
此时，组织需要为他们提供更多的晋升机会和专业发展培训，以激励他们保持积极进取的态度。
其次，生命周期理论还关注员工在组织中的动态变化和需求。
随着员工在组织中的时间增长，他们的需求也会发生变化。
初始阶段的员工可能更关注的是自我实现和个人发展，他们渴望获得更多的机会来证明自己。
而在职业生涯的中后期，员工更加关注工作稳定性和生活平衡，他们可能会对工作地点、工时和福利待遇等方面提出更多的要求。
组织需要及时了解员工的变化需求，并提供相应的激励措施，以保持员工的动力和忠诚度。
此外，生命周期理论还注重员工离职的处理。
员工的离职对组织可能带来一定的损失，包括人力资源的流失和知识的外流。
良好的人力资源管理应该关注员工的离职原因，并采取相应的对策。
如果员工因为个人原因离职，组织可以提供职业咨询和转岗机会，帮助他们平稳过渡。
而如果是因为组织的问题导致员工离职，组织应该对自身进行反思和改进，以留住优秀人才，减少人力资源的流失。
除了上述主要观点，人力资源管理的生命周期理论在实际应用中还具有其他优势和价值。
首先，它有助于组织了解员工的个人特点和发展方向，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
其次，它可以帮助组织建立员工数据库和人力资源信息系统，为管理决策提供数据支持。
组织生命周期理论
组织生命周期理论是一种组织发展理论，它指出组织在其发展过程中
从创建到消亡所经历的不同阶段。
它提出，组织在发展的每个阶段都会表
现出不同的行为特征，以及在每个阶段都会有不同的生存策略。
组织生命
周期理论包括四个基本阶段：创建，成长，稳定性和衰落。
每个阶段都有
不同的正常运作状态和绩效水平。
1.创建阶段：在组织创建阶段，一个组
织正在建立，正在组建结构和功能，并且正在定义目标和目标。
此外，组
织也在形成有关资源投资和绩效期望的想法和愿景。
2.成长阶段：在组织
的成长阶段，它的结构和功能已经被建立，并且已经定义了目标和策略。
组织正在增长和扩张，正在开发新产品和服务，并且正在追求更高的绩效。
3.稳定性阶段：组织的稳定性阶段是衡量组织是否能够有效地实现其目标
的重要阶段。
在此阶段，组织管理层正在重新定位其资源，以便组织能够
按照其先前制定的战略进行运作。
4.衰落阶段：衰落阶段是一个有效运营
的组织发展的最后阶段。
组织可能会失去市场份额，衰落经济，产品和服
务质量可能会下降，组织可能会失去绩效和效率。
组织生命周期综述作者：朱婷婷来源：《人力资源管理》2016年第01期摘要：组织生命周期理论成为了当今研究组织理论的重要理论之一，本文梳理了组织生命周期理论的脉络，总结了一些贡献较大的组织生命周期理论模型。
在理解了组织生命周期的发展之后，又总结了组织生命周期的特点，阐述了基于组织生命周期的相关研究，并指出未来研究还有待完善的方面。
关键词：组织生命周期生命周期模型生命周期特点应用研究组织生命周期是当今研究组织的一种重要理论，大量的实践活动也表明，任何一个组织都有一个规模上由大到小、管理上由简单到复杂的发展变化进程。
而当组织处于不同的发展阶段时，通常其员工特点、组织特点、管理特点也是不同的。
研究人员也认为，随着组织生命周期的阶段性发展，管理思想、方法和手段也应采取权变策略，才能使组织持续发展，立于不败之地。
近年来，越来越多的学者在刻画组织生命周期的进程上，也开始研究各个生命周期阶段的组织行为，本文在参考国内外文献的基础上，对组织生命周期理论的研究进行了梳理，并对未来研究方向进行了展望。
一、组织生命周期理论的发展组织生命周期最早由马森·海尔瑞提出，他表示看待组织可以利用生物学中的“生命周期”，组织可以和生物的成长曲线一样的发展。
同时，他也指出，组织发展的过程中可能会出现停滞不前甚至是消亡的现象，出现这种现象的原因是组织自身的管理局限性。
这是组织生命周期的起源，随后，众多研究学者对此进行展开，发展出了一系列的组织生命周期理论。
1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E. Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中，系统提出了组织生命周期的概念。
葛瑞纳教授（1972）研究了组织演化过程，他从组织发展过程中的危机产生与化解角度提出了新的组织发展模式——增长与危机交替。
他认为组织生命周期可分为多个演化阶段，每一个阶段都是由一个革命性危机引发的，并且每一个危机的出现都标志着前一个阶段的结束。
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个健康的有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，有计划地主动的寻求各种变革以求生存和发展。
（一）组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳认为一个组织的成长可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
第一为创业阶段。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
组织的生存与成长取决于创业者的素质与创造力。
他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。
一般这些创业者属技术业务型，不重视管理。
随着组织发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
第二为聚合阶段。
这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。
创业者经过锤炼自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。
这时为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。
在这种管理方式下，日久中下层管理者由于事事都必须请示，听命于上级而感到不满，要求获得较大的自主决定权。
但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变从而产生“自主性危机”。
第三为规范化阶段。
这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。
如果组织要继续成长就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者由较大的决策权力。
这阶段属于“成长经由授权”。
组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期。
美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期” 。
国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。
还有人提出：我国民营企业发展经历“吃饭、致富、体面、责任”四个阶段。
上述各种观点虽然文字表述不一，却异曲同工地指出企业发展要经历若干展阶段。
结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个阶段，即生存、发展、繁荣、重生。
在企业不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题也不同，所采取的策略也应有不同的要求。
企业应当根据不同阶段的特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式、方法、侧重点等做出相应调整。
第一阶段：生存靠能人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、初级阶段、生存阶段。
这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。
这个阶段企业的第一目标是生存，要解决“吃饭”的问题。
首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。
这个阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
这种人力资源管理策略与企业这个阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业在环境快速变化下的生存需要。
该阶段人力资源管理的特点是：1.规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作；2.人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础；3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标；4.优厚的物质报酬、良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段。
同时还要建立鼓励创业的激励机制，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。
纵观国内外知名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期创业阶段，都有几位能力挽狂澜的领军人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如微软的比尔·盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等等。
这些企业正是在这些“能人”的带领下，一步一步走向辉煌。
第二阶段：发展靠制度，实行“法治”第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富、发展阶段。
这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营范围不断拓展，业务量不断增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已不能适应企业发展，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色；企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。
这一阶段企业面临的竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升管理水平谋求发展，首要任务是制度建设，即内部强化“法治”。
这一时期人力资源管理的主要策略是：1. 构建适应企业发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构；2.建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能、各岗位职责及工作标准；3.建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；4.建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人才选拔、任用以及培训开发等；5.通过进行人力资源需求预测，前瞻性的制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；6.加强对员工的培训，通过持续的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。
俗话说：没有规矩，不成方圆。
企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。
1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身）厂长之初，亲自制定了13项管理规章。
在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。
后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代企业管理典范。
第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、繁荣阶段。
这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加；经营范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的企业甚至开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人力资源管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；企业文化趋于成熟，这个阶段要强化人性化的管理。
企业进入这一阶段，其灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三：一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业不情愿看到的；二是企业不断进行战略微调，尽可能延长这一阶段；三是企业积极而稳妥地推进内部变革，进入到新一轮增长期。
在这个阶段，人力资源管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。
无为而治不是“不为不治”，而是要“有所为”以达到“有所治”，人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设，通过推行企业文化来保持企业发展的活力：1.根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出发展愿景，制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才资源保障；2.通过对行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等的总结提炼，形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即企业文化。
通过对企业各级员工的培训，使员工认同企业的价值观、发展愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的做事规则，把员工培养成真正的“企业人”，实现企业与员工的共同发展；3. 推动组织变革，激发创新意识，保持企业活力。
大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，加强创新技能培训与开发，培养创新人才队伍；调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才；完善绩效考评制度，增加考评指标体系的创新指标的权重；建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。
所有成功的大型企业，都有着自己独特的企业文化。
我们同样拿海尔做例子。
如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的企业文化。
在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，接受了3年海尔文化的洗礼。
3年之后她得了白血病，就在将要离开人间的时候，她跟亲人提出最后的一个愿望：最后再看一眼她所工作的海尔。
王俊晟去世之后，她的家人让灵车在海尔的大门口整整停留了15分钟。
这说明了什么呢？只有一点，那就是海尔文化的魅力使得海尔人如此热爱这个企业！第四阶段：重生靠改革，实行“整治”第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段，也是企业争取重生的关键阶段。
这个时期可能会出现的情况是：企业规模开始萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，核心人才流失，非核心岗位员工过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。
这一时期，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展需要，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法。
企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到尽头，如果及时进行改革，企业可以“起死回生”，进入新的发展期。
这时，企业的核心任务是改革，大力进行整治，人力资源管理的主要策略是：1.配合企业内部整治，妥善裁减、安置多余人员，严格控制人工成本，避免人浮于事，努力提高企业运行效率；2.加强人力资源成本控制，可实行高弹性薪酬模式适当拉大收入差距；科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本意识；3.调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有必要可寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。
苹果电脑公司当年起死回生的经历就印证了这一点。
1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。
一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。
苹果电脑当时的股票价格已经跌至每股13美元，公司濒于倒闭。
1997年，苹果公司请回了当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新一任领导。
乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果公司，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。
不久，苹果公司就在市场上投放了iMac的家用产品，并获得了相当大的成功，苹果电脑至此获得新生。
无论是哪一家企业，在不同的发展阶段所采取的人力资源管理策略都要和企业的发展阶段相适应，才能促进企业的不断进步和发展。
但不同的企业，因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，还必须根据其具体的实际情况来进行具体分析。
