官僚组织的生命周期完整版

组织生命周期百科名片组织生命周期组织生命周期(Organizational Life Cycles)，说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。

组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。

组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。

成长是不容易的，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段，这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的。

目录[隐藏]简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点简介集体化阶段规范化阶段精细阶段组织特点[编辑本段]简介组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。

组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。

织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。

在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。

组织在进化过程中，一般要经过五个阶段：1.创业管理阶段；2.个人管理阶段；3.职业管理阶段；4.行政性组织管理阶段；5.矩阵式管理阶段。

每一个阶段都有其独特的管理作风、人际关系、管理危机和组织管理方法。

组织生存的关键就在于克服困难，从一个阶段适时地进入另一个阶段。

因此，管理人员首先必须了解组织的动力、需要和目前所处的发展阶段，才能使组织顺利地向前发展。

创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。

组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。

组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。

Apple计算机公司的创业阶段始于Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修车房中的创立。

软件公司像Microsoft和Lotus Development的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软件阶段。

读书会《官僚制内幕》讲稿陈玮/编首先声明，我这些讲述主要从书《官僚制内幕》讲解。

一来本书较权威基础，在该领域一直属于翘楚；二来我们评价、改造一个问题，必须了解背后的框架与逻辑。

在讲解后，我们可以讨论几个问题，进行这一领域的思考。

也可以结合近期发生的事情进行讨论。

我们本次通过剖析官僚组织与官员行为，透析官僚制内幕，试图发展一种官僚化的政策制定理论，使分析者可在某些方面预测官僚行为。

因为我们本次主要是围绕唐斯的《官僚制内幕》讲解，所以会有对书本的分析，不过没关系，重要的理念我都会讲出来。

我们主要讲的是认识与描述层面，但关于怎么改造官僚制我们今天还是没有涉及，我们可以留到后面讨论。

官僚组织首先从官僚组织、官员两个概念展开，通过对官僚组织的描述、行为分析、其内部状况与对官员的剖析，为我们讲述我们并不太熟悉的官僚制。

首先，我们先理清唐斯关于《官僚制内幕》一书的相关概念。

关于本书官僚制的三大中心假设：第一，理性经纪人假设。

即官僚化官员（以及其他社会代理人）试图理性地实现他们的目标。

第二，官员目标复杂假设。

官僚化官员一般都有一系列复杂的目标，包括权力、收入、声望、安全、个人舒适，对理念、机构或者国家的忠诚，卓越工作的骄傲感，服务公众利益的渴望。

第三，外部影响内部。

每一个组织的社会职能都很强烈地影响着它的内部结构和行为，反之亦然。

其次，关于唐斯设定的一系列理论环境。

第一，信息是昂贵的。

第二，决策者在决策时间、能够同时考虑的议题、获取解决相关问题的信息等方面的能力是有限的。

这是基于现实的设定，在后面官员局限和偏见中会再次提到。

第三，决策制定中存在不确定性，这是无法避免的。

官僚组织具有三大特征，以及它为什么具有这些特征。

第一，庞大的规模。

世界上许多社会都拥有几百万甚至更多的成员，因此很多组织必很在很大的范围内执行其社会职能。

大的工作规模，需要大型组织来履行。

且将小型组织从官僚组织等级中排除出去有其合理性。

首先，小型组织中成员互相认识，那么，成员之间的非正式关系可能会支配正式关系。

摘要官僚制内幕【摘要】在《官僚制内幕》中，作者唐斯通过把经济人假设运用到政治学的分析中，同时结合对官僚主观因素的认识，系统地对官僚组织和官员的行为进行了分析，以帮助人们预测官僚行为，提高科学决策水平。

借助唐斯的理论，我们能对我国管理组织的一些现象进行分析。

但是在运用这种理论的时候，要注意区别中美两国政治和历史因素的差别，排除作者的主观偏见，理性地看待我国政府的行为。

【关键词】官僚制内幕唐斯官僚组织官员理性人一．作者简介安东尼.唐斯是公共管理领域的一名著名学者，是公共选择学派的主要代表人物。

唐斯在1956年取得了斯坦福大学的经济学博士学位。

他曾担任美国房屋和城市发展部以及白宫在内的多个著名的大型合作组织和公共办公室的咨询顾问，并在1977年时成为了极富盛名的布鲁金斯学会的一名高级研究员。

唐斯著述甚多，到目前为止一共出版了独著或合著的24本书和500篇以上的论文。

他最有名的著作包括《民主的经济理论》和《官僚制内幕》，这两本书被翻译成了多国语言并对政治经济学的教学产生了重大的影响。

二．《官僚制内幕》内容概述1957年，正值西方行政学的批评和转变时期，专家学者对官僚制的批评越来越多，这其中还包括著名的帕金森定律。

在这种潮流下，唐斯在《民主经济理论》中第一次把经济学理性人的假设运用到了政治行为的分析中，对官僚制进行了论述。

而到了1966年，公共选择学派进一步发展，同时政策科学也在西蒙的倡导下逐渐成熟，成为了一门显学。

因此，唐斯在此时把公共选择学派经济人的假设运用到官僚行为分析中，如他自己所说，想发展一套理论，让人们能预知官僚行为，从而进行科学决策。

《官僚制内幕》一书结构宏大，作者在建立理论预设，基本假设和介绍理论背景与缺陷、官僚组织与官员的运行机制的基础上，先对官员行为进行了剖析，即分析了官员的共同局限和偏见、官员的环境、动机和目标，行为类型。

接着又分析了官僚组织的基本问题，即信息沟通、控制问题、僵化周期、搜寻与变革、人员招聘和教化、意识形态及政府预算过程。

组织生命周期理论组织生命周期理论组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期。

美国著名管理学家伊查克爱迪斯在《企业生命周期》一书中把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。

国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。

还有人提出：我国民营企业发展经历吃饭、致富、体面、责任”四个阶段。

上述各种观点虽然文字表述不一，却异曲同工地指出企业发展要经历若干展阶段。

结合中国企业的实际情况，本文将它分为四个阶段，即生存、发展、繁荣、重生。

在企业不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题也不同，所采取的策略也应有不同的要求。

企业应当根据不同阶段的特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式、方法、侧重点等做出相应调整。

第一阶段：生存靠能人，实行人治”第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、初级阶段、生存阶段。

这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。

这个阶段企业的第一目标是生存，要解决“吃饭”的问题。

首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。

这个阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。

这种人力资源管理策略与企业这个阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业在环境快速变化下的生存需要。

该阶段人力资源管理的特点是：1.规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业一般采用的是直线制组织结构，主要依靠核心人才维持企业运作；2.人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础；3.优秀人才主要靠从外部获取，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标；4.优厚的物质报酬、良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人才的主要手段。

组织生命周期 The pony was revised in January 2021第九章组织生命周期一、组织的生命周期在约翰·格拉伯 (Sir John Glubb) 之《帝国的命运》(The Fate Of Empires) 一书中，描述帝国生命的六阶段(参看图表：，此六阶段与组织的生命周期有异曲同工之处。

1. 诞生期创立者独裁式领导方式（看图表）会用在草创的组织里。

许多组织在第一年时即会因缺乏目标、不适当的管理及资金不足而失败。

在这一阶段中，领导力比管理更为重要。

当此一阶段成功的建立后，组织便会进化至青年期。

2. 青年期领导力仍比管理更重要，但已不是绝对重要的了。

此阶段是实质的成长与试验期。

此时成员的兴致与承诺皆因革新、成就及团队共识而高涨。

活动额与会员市场占有率比效果更形重要，而组织此时是很有吸引力。

领导者会持续革新组织以符合其成长。

3. 壮年期领导者与管理者在经营组织上具同等的影响力。

更多的互赖系统及环境影响下，使革新与控制互相平衡。

沟通愈来愈困难，主要的成员具影响力，但其他成员则对决策与策略较少投入。

品管圈开始采用，活动策略及会员市场占有率与效果相互平衡。

为了使组织更新，领导则须在青年期之精神延续至到壮年期。

若无更新的过程，则管理者即会比领导者更有权力，则组织会变得愈来愈大而不是愈来愈好。

4. 中年期这是危机的阶段，管理者比领导者有权力，成员争权夺利，人事管理费用增加，及层级组织扩张与影响之时期。

管理的目标为平衡与维持现况，而忽略了这正是导致毁灭的路。

因为平衡会阻碍生产性改变，使组织以现况运作。

革新是可能的，但代价高昂的重整似乎对解救组织更加需要。

故剩下的领导者即须能将此提出来。

5. 老年期“幕僚” (建议者－对佛学会的决策有影响的人)比“直线人员”(执行者)更具影响力。

管理者现在比目标更强调程序。

那些拥有特权地位的人以规则、规定及手册来使组织顺利运作。

沟通是被限制的，革新及预估风险皆不存在了，决策常会延迟，而奖励措施往往依照地位与阶级，组织而产生许多的冗员。