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第七讲、组织规模、生命周期及组织衰退1．组织规模的含义对组织规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。
在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有的员工人数。
2．组织规模：越大越好吗？•成长的压力–利用资源和规模优势，在全球市场中获得竞争力–停止成长就要走向衰退–成长的组织成为有活力的、激发人的工作场所–吸引、保持优质员工–进步与成长3．大规模与小规模大规模小规模•实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性•纵向层次，机械性扁平化组织，有机性•复杂的结构简单的结构•稳定的市场寻找利基市场•“组织者”企业家4．大公司与小公司•大公司–规模经济•全球性的范围•垂直的、机械的阶层组织•复杂•稳定的市场•管理者（organization man）小公司易反应、有弹性的地域性的范围扁平式、有机的结构简单寻找利基创业家（entrepreneu r大公司与小公司的混合体•矛盾：小公司的优点使他们能够成功，但成功却使他们成了大公司。
•解决途径：•“大企业与小企业的混合体”——杰克·韦尔奇•“前端部门——后端部门”法5．彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。
”例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。
•布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图•各特征因素间的关系7．组织生命周期•概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机。
企业组织结构设计案例篇一：组织结构设计案例分析组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
美的组织机构案例分析原来生活可以更美好报告摘要把人们组织成卓有成效的工作群体一直是管理过程的核心。
“组织”是指那些具有明确的、有限的，并且是公开宣布了其目标的“正式”组织。
组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。
这里有两个关键性的概念：结构和设计。
结构是指组织中相对稳定的关系和方面。
“构成”一词常常被用作结构的同义词。
这个词是用来区分组织的结构与组织过程的。
一般而言组织结构是指组织内关于规章、职务及权力关系的一套形式化系统，他说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。
组织内部各个成员之间的关系，如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。
设计是指管理人员要有一时地做出努力来事先确定员工的工作方式。
要安排一个合适的组织结构，就必须重视“组织设计”。
“组织设计”是关于如何建立或改变一个组织结构，使之能够有效的实现组织的既定目标。
“组织设计”的一个总要原则是内外兼顾，即管理人员需要考虑从外部环境及内部营运要求的压力和要求，从中找到一个平衡点，既能合理的满足这些要求，也可以促进组织今后的发展。
我们以美的为案例来探讨组织在在结构与设计中的体现，具体问题如下：1.直线职能制结构有何特点？美的在单一业务时期为什么会采用直线职能制结构？2.事业部制组织结构有何特点？这种组织结构形式对美的的发展与壮大有何作用？3.影响美的组织结构变化的因素有哪些？4.美的组织结构变化的实质是什么？5.美的组织结构的变化给我们带来了哪些启示？一、直线职能制结构有何特点？美的在单一业务视其为什么会采用直线职能制结构？直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。
组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。
管理学考试内容1。
10个选择 2。
5个名词解释 3. 简答 5个 4。
论述2个 5.1个案例分析名词解释(10个）1。
管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用一定手段协调组织资源和活动的过程。
【不考】2.组织文化：组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称，其核心是组织的价值观念。
3。
决策: 指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应，作出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
【不考】4.风险型决策：也称随机决策.指决策方案未来的自然状态可能有几种，不能预先确定，但每种自然状态发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险.5。
不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先明确估计,并且各种自然状态的概率也无法确定，各种方案出现的结果是不确定的。
6。
滚动计划法：是指编制计划时采用近细远粗的方法，根据计划的执行情况及环境变化情况定期修改未来的计划,并逐期向前推移，每次计划修订都使计划向前滚动一次.｛定期修订未来计划的方法。
}7。
部门化：是指将组织中的工作活动按照一定的逻辑安排合并成若干管理单位或组织单元的过程。
8.授权：是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。
9.领导：是指领导者通过沟通、指导和奖惩等手段对组织成员施加影响从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力的过程或艺术。
10。
内容型激励理论:是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
11。
过程型激励理论:是指主要针对员工从个体动机到采取行动的过程进行研究的理论。
12。
沟通：是指信息从发送者到接受者的传递过程。
13.需求层次理论简答以及启示（10个）答题方法：1,简述内容，有几条答几条，简答2。
忽略启示 3。
字特别少的,每一条后面加一点分析一。
