组织规模与生命周期及案例
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第七讲、组织规模、生命周期及组织衰退1.组织规模的含义对组织规模的衡量,可以用多种指标,常用的有:职工人数、企业生产能力(年产量)、年销售额、企业投资额等。
在组织设计中,80%以上的组织理论研究者认为,组织规模主要是指一个组织内拥有的员工人数。
2.组织规模:越大越好吗?•成长的压力–利用资源和规模优势,在全球市场中获得竞争力–停止成长就要走向衰退–成长的组织成为有活力的、激发人的工作场所–吸引、保持优质员工–进步与成长3.大规模与小规模大规模小规模•实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性•纵向层次,机械性扁平化组织,有机性•复杂的结构简单的结构•稳定的市场寻找利基市场•“组织者”企业家4.大公司与小公司•大公司–规模经济•全球性的范围•垂直的、机械的阶层组织•复杂•稳定的市场•管理者(organization man)小公司易反应、有弹性的地域性的范围扁平式、有机的结构简单寻找利基创业家(entrepreneu r大公司与小公司的混合体•矛盾:小公司的优点使他们能够成功,但成功却使他们成了大公司。
•解决途径:•“大企业与小企业的混合体”——杰克·韦尔奇•“前端部门——后端部门”法5.彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析美国组织学家彼得·布劳(Peter Blau)在分析总结组织规模对组织结构的影响时,明确指出:“规模是影响组织结构最重要的因素,但是,在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。
”例如,当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时,其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。
•布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图•各特征因素间的关系7.组织生命周期•概念:在企业成长过程,如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样,也要经历不同的阶段,在每一阶段上,都具有独特组织特征和不同的组织危机。
企业组织结构设计案例篇一:组织结构设计案例分析组织结构分析:日产汽车起死回生和华为的危机感(职业经理人十四期)第七小组组织结构设计案例分析:如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大,企业有必要重新整合内外部资源,系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题,由此构建了企业的大树模型。
其中,企业文化和发展战略是首要性的问题,它们犹如大树的根,决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向,企业理念文化具有独特的激励功能,企业文化具有良好的约束功能,因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看,企业文化既要为实施企业战略服务,又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时,企业原有文化的变革速度却往往较慢,很难马上对新战略做出反应,这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力,因此在战略管理过程中,企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中,组织结构是第一步要考虑的,它犹如大树的躯干,决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝,同时,将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线,以各部门、科室、班组、员工为分枝,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说,若根不够深、躯干不够粗,再好的树叶也会枯萎,更不要说供应能量给大树了,那么,大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树,不断从土壤中汲取养分,经过严寒酷暑的考验,茁壮成长。
二、组织结构设计原则:1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
美的组织机构案例分析原来生活可以更美好报告摘要把人们组织成卓有成效的工作群体一直是管理过程的核心。
“组织”是指那些具有明确的、有限的,并且是公开宣布了其目标的“正式”组织。
组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。
这里有两个关键性的概念:结构和设计。
结构是指组织中相对稳定的关系和方面。
“构成”一词常常被用作结构的同义词。
这个词是用来区分组织的结构与组织过程的。
一般而言组织结构是指组织内关于规章、职务及权力关系的一套形式化系统,他说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。
组织内部各个成员之间的关系,如合作、竞争和冲突等,在一定程度上受到组织结构的影响。
设计是指管理人员要有一时地做出努力来事先确定员工的工作方式。
要安排一个合适的组织结构,就必须重视“组织设计”。
“组织设计”是关于如何建立或改变一个组织结构,使之能够有效的实现组织的既定目标。
“组织设计”的一个总要原则是内外兼顾,即管理人员需要考虑从外部环境及内部营运要求的压力和要求,从中找到一个平衡点,既能合理的满足这些要求,也可以促进组织今后的发展。
我们以美的为案例来探讨组织在在结构与设计中的体现,具体问题如下:1.直线职能制结构有何特点?美的在单一业务时期为什么会采用直线职能制结构?2.事业部制组织结构有何特点?这种组织结构形式对美的的发展与壮大有何作用?3.影响美的组织结构变化的因素有哪些?4.美的组织结构变化的实质是什么?5.美的组织结构的变化给我们带来了哪些启示?一、直线职能制结构有何特点?美的在单一业务视其为什么会采用直线职能制结构?直线职能制是以直线制为基础,在保持直线制组织统一指挥下,增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。
组织中设置了两套系统,一是命令统一原则的组织指挥系统,直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权,对其下属的工作实行指挥和命令,并负全部责任;按专业化原则组织的职能系统,各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用,并起业务指导的作用。
管理学考试内容1。
10个选择 2。
5个名词解释 3. 简答 5个 4。
论述2个 5.1个案例分析名词解释(10个)1。
管理:管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用一定手段协调组织资源和活动的过程。
【不考】2.组织文化:组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称,其核心是组织的价值观念。
3。
决策: 指管理者通过分析各种备选方案,对面临的机会或威胁作出反应,作出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
【不考】4.风险型决策:也称随机决策.指决策方案未来的自然状态可能有几种,不能预先确定,但每种自然状态发生的概率可以估计,无论哪个方案都有一定的风险.5。
不确定型决策:是指在不稳定条件下进行的决策,决策方案未来的自然状态可能有多种,但无法预先明确估计,并且各种自然状态的概率也无法确定,各种方案出现的结果是不确定的。
6。
滚动计划法:是指编制计划时采用近细远粗的方法,根据计划的执行情况及环境变化情况定期修改未来的计划,并逐期向前推移,每次计划修订都使计划向前滚动一次.{定期修订未来计划的方法。
}7。
部门化:是指将组织中的工作活动按照一定的逻辑安排合并成若干管理单位或组织单元的过程。
8.授权:是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。
9.领导:是指领导者通过沟通、指导和奖惩等手段对组织成员施加影响从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力的过程或艺术。
10。
内容型激励理论:是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
11。
过程型激励理论:是指主要针对员工从个体动机到采取行动的过程进行研究的理论。
12。
沟通:是指信息从发送者到接受者的传递过程。
13.需求层次理论简答以及启示(10个)答题方法:1,简述内容,有几条答几条,简答2。
忽略启示 3。
字特别少的,每一条后面加一点分析一。
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思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系?答:集权和分权是权力在组织中的不同分配方式,体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中,意味着权力集中到较高的管理层次;分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散,表示职权分散到整个组织中.在某一个组织中,集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的,现实中,任何企业都不可能存在绝对的集权或分权,集权和分权是相对的,是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权,体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求,即只有实现必要的集权,才能实现生产经营的统一领导和指挥,实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配,保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时,一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此,集权与分权的结合,是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊,只有结合起来,方能扬长避短。
一方面,集权既有利于集中领导和统一指挥,通过加强对中下层层级的控制,便于协调各部门的活动,贯彻落实企业战略,又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率,合理利用企业资源,进而提高整体效益;另一方面,集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性,加重高层领导的工作负荷,不利于全面管理人才的培养,同时也会延长信息沟通的渠道,不利于企业对环境的灵活应变。
结合本案例谈谈对赫塞布兰查德的生命周期领导理论的理解在企业的发展过程中,领导行为是非常重要的因素。
如果企业管理者在某一阶段对自己管理风格不满意,有可能导致公司在该阶段的经营失败。
赫塞布兰查德(Hesbrand Delphine)提出了生命周期领导理论,认为领导者所面对的环境是一个由成长、衰退和成熟三个阶段组成的生命周期,即通过培育成长阶段来满足整个组织对领导人的要求。
作为企业管理者,我们应该具备什么样的能力、素质和修养来保证我们在该阶段始终保持领导水平?今天我们就来谈谈这个问题。
一、案例背景甲公司主要生产、销售洗衣机、冰箱、空调等家用电器。
其中,洗衣机占据了市场绝大部分份额,是国内家用电器领域的领导品牌之一。
由于公司成立时间较早,产品的质量以及售后服务等都非常有优势,在国内市场一直占有主导地位。
不过自从2009年,受宏观经济环境及家电市场需求趋缓关系等因素影响,该公司经营状况急剧恶化。
该公司高层出现严重分歧,高层认为应该使用更加先进的产品技术来提高产品品质和售后服务,结果公司在市场中失去了竞争力和用户基础;而在中层认为应该使用更加先进的产品技术提升产品品质和售后服务时,公司高层认为应该继续使用原来老式销售方式来处理用户问题,结果致使产品销售停滞。
最终导致公司经营失败。
1、产品技术优势在整个市场中,洗衣机在生产技术上属于比较成熟的产品,但在销售渠道上,却是相对落后的,所以造成该公司目前仍以传统方法来处理用户问题,最终导致经营失败。
这是为什么呢?笔者认为非常重要原因在于乙公司的技术优势很大程度上限制了该产品在中国市场上销量的增长水平,而因为这些年国内消费者对洗衣机需求一直没有变化。
作为国产洗衣机老大的甲公司必须继续沿用原有方式来销售这一系列不符合用户需求的老产品:第一,产品设计落后于国际知名品牌;第二个产品即为洗衣机,消费者只能用自己的洗衣机进行洗洗和修理;第三个就是“三包”服务期限;第四个也是最后一个期限已经到了。
企业生命周期各阶段组织结构设计的要求生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。
企业之所以被赋予“生命”,是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。
所以我们将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段,并以此为切入点,探索各个阶段企业组织结构问题的特点,进而总结出对企业组织结构设计的要求。
(一)投入期组织结构的要求投入期是企业正式诞生的最初阶段,企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可,为未来的成长奠定基础。
在本阶段的后期,随着企业市场地位的提高,企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模,实现企业的量的迅速成长。
这一阶段企业的核心创新行为是技术创新,组织创新是技术创新的支持和保障。
这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制,也可能是直线职能制。
本阶段的后期,随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高,直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露,不再适应企业成长的需要。
多数企业会寻求管理的专业化分工,组织结构会调整为直线职能制,企业中的核心部门是技术部门和营销部门。
企业中的职权划分以集权管理为多,尤其是到了本阶段的后期,集权管理是绝大多数企业的必然选择。
(二)成长期组织结构的要求在企业的成长期,企业的规模迅速扩大,企业的目标和任务有两个方面:一方面是追求企业资源的增加,从而实现量的成长;另一方面企业也在进一步实现管理的规范化,进一步寻求资源的优化配置和企业能力的提升,从而实现企业质的成长。
在组织结构上和职权划分上,随着企业规模的扩大,企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约,建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。
在这一阶段的后期,企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变,有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。
在组织结构的创新过程中,合理划分企业的各个层级的责、权、利关系,充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。