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组织设计中需要注意什么问题
- 环境：不同的环境要求不同的组织结构，比如稳定的环境适合机械式组织，而不确定的环境适合有机式组织。
- 战略：组织结构要与企业的战略目标相匹配，比如创新型企业要有灵活和开放的结构，而效率型企业要有简单和紧凑的结构。
- 技术：技术对组织结构的影响也很大，比如高技术企业要有高度专业化和协调化的结构，而低技术企业要有低度专业化和分工化的结构。
- 组织规模：组织规模越大，组织结构越复杂和多样化，需要更多的规则和条例来管理。
- 组织生命周期：组织随着成长和发展会经历不同的阶段，比如初创时期、成长阶段、规范阶段、扩张阶段和创新阶段。
每个阶段都需要不同的组织设计来适应变化。
企业生命周期不同阶段的财务战略选择作者：姜海莺来源：《中外企业家》 2014年第6期姜海莺（上海长江国际船舶代理公司，上海 200011）摘要：企业从创办到衰亡，要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业要想不断发展、壮大，就必须了解并掌握企业生命周期性规律，及时调整企业战略与方向，并制定与之相适应的财务战略，才能使得企业适应市场竞争，做到基业长青。
关键词：企业生命周期、财务战略、投资战略、筹资战略中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0147-02企业的发展必然要经过一系列不同的阶段，在每个不同的阶段企业需要面对不同的内部或外部情况，就如同一个有机生命体一样，会出生，然后成长，到成熟，最后衰败，这和企业的发展规律有着高度的相似性，因此对于企业生命周期的划分，最典型的包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业生命周期是多种因素共同作用的结果，不仅取决于如核心竞争力的内部因素，又取决于如市场结构等外部条件。
企业可以通过不同阶段采取不同的财务战略以保持其与环境的适应性，实现企业的可持续发展。
1、财务战略的类型（1）扩张型财务战略。
表现为“高负债、高收益、少分配”，目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。
为此企业需要进行大量的外部筹资，同时将大部分收益留存，这导致企业的资产收益率将保持较低的水平在很长一段时期内。
（2）稳健型财务战略。
有“适度负债、适当收益、适度分配”的特征。
是企业为了保证绩效稳定以及资产规模的平稳增长的战略。
实施该战略首要任务是优化企业现有的资源配置，努力提高资源的使用效益，将积累的利润作为基本资金来源，用于企业资产规模的扩张。
（3）防御型财务战略。
基本特征是：负债程度较低、收益比率较低、分配力度较大，需要节约各种支出，消减部门，集中人员等手段，注重主导业务，增强企业在行业内竞争力，减少不必要的资金流出，增加企业资金流入，预测会出现的财务危机，保证企业能够在正常生存下谋求发展的机遇。
企业生命周期和战略调整一、企业生命周期理论简介企业生命周期理论是一种可以用来描述企业发展历程的理论。
它试图解释在整个企业发展中，企业的权力、目标、战略以及运营方式会随着时间的推移而变化。
这一理论由雷蒙德·沃尔特里斯（Raymond E. WaIterse）提出并发展而来。
他曾在1960年发表了“The Stages of Growth”，详细解释企业从发展初期到衰退和关闭的不同阶段。
企业生命周期理论在管理学和市场领域，有着极为广泛而重要的应用。
二、企业生命周期理论中的四个阶段1. 初创期阶段初创期阶段是企业生命周期中最早期的阶段。
这个阶段的企业可能由一两个人创立，初始阶段的目标是建立一个可行的商业模式，该企业将投入大量的资金和时间来调整和完善它的运营方式。
由于企业的盈利能力还不足以支撑现有的人员和设备，所以初创期阶段的企业更像一种“生存状态”。
2. 成长期阶段随着企业开始盈利和发展得更加稳定，它会进入成长期阶段。
在这个阶段，企业的需求会快速增长，例如新设备、更大的办公场所和更多员工等。
在成长期阶段，企业需要扩大市场份额并逐步建立正式的运营体系。
通常情况下，企业需要尽可能地降低生产成本，提高营销和销售效率。
3. 成熟期阶段在成熟期阶段，企业已经在市场上占据了一定的资源和优势，市场份额的增长已经不像成长期阶段那样快速。
在这个阶段，企业需要保持在现有市场上的竞争力和维持营业规模，企业的目标是最大化收益，有效地降低成本，提高运营效率和生产效率。
4. 衰退期阶段在这个阶段，企业已经不再处于市场竞争的前线，市场份额和销售额会有所下降。
企业的生产效率会随着时间的推移而下降，企业的销售收入不再增长。
在企业进入衰退期阶段时，通常会沿着两个不同的路线演化：要么企业试图通过重组、新的技术或市场创新来重新定位；要么企业选择关闭或被迫关闭。
三、企业生命周期理论和战略调整企业生命周期理论帮助我们理解企业在发展历程中会面临到的挑战和机遇，企业要想保持长期的竞争力，则需要遵循的是与不同阶段相对应的具体战略。
企业生命周期阶段分析报告摘要本报告旨在对企业生命周期的不同阶段进行分析。
企业生命周期阶段可以帮助管理者了解企业发展的特点和挑战，从而采取相应的策略来应对。
本报告将分别讨论企业创业期、成长期、成熟期和衰退期的特点和挑战，并提出相应的管理建议。
1. 企业创业期企业创业期是企业从无到有的阶段，其特点主要有以下几点：1.1 创业动力在创业期，创始人通常具有强烈的创业动力和个人目标，他们相信自己的创意和能力可以创造出一个成功的企业。
1.2 快速增长创业期往往带来了快速的增长，企业规模不断扩大，市场份额逐渐增加。
1.3 资金和资源限制尽管创业期带来了许多机会，但企业在这一阶段往往拥有有限的资金和资源，在运营和市场推广方面面临挑战。
1.4 管理风险创业期企业的管理风险较高，创始人需要不断试错和学习，并及时调整企业策略，以适应市场需求的变化。
针对创业期的特点和挑战，建议创始人：- 建立清晰的企业愿景和目标，并激励团队成员为之努力。
- 开展市场调研，了解目标客户和竞争对手的特点，制定相应的市场推广策略。
- 寻找合适的创业投资和资源，以支持企业的快速增长。
- 建立有效的内部管理制度，提高组织效率和员工满意度。
2. 企业成长期企业成长期是企业快速增长和进一步发展的阶段，其特点主要有以下几点：2.1 市场份额扩大在成长期，企业的市场份额不断扩大，品牌知名度逐渐增加，竞争优势进一步巩固。
2.2 产品和服务创新为了保持竞争力，企业在成长期需要不断进行产品和服务的创新，以满足客户不断变化的需求。
2.3 需要更多资金和人力资源随着企业规模的扩大，资金和人力资源的需求也随之增加，企业需要寻找更多的投资和合作伙伴。
2.4 人员管理和组织调整企业在成长期需要建立更为完善的人员管理制度，包括招聘、培训和激励，同时可能需要进行组织结构的调整。
针对成长期的特点和挑战，建议企业管理者：- 持续进行市场研究和产品创新，了解市场需求的变化，并及时调整企业策略。
第一章1/1、企业战略最根本的特征是全局性。
2、世界上最早形成战略思想的著作是孙子兵法。
2/1、战略管理是企业最高层次管理理论。
2、联想集团收购摩托罗拉手机属于经营范围战略。
3/1、主要涉及具体作业和可操作性问题，涉及决策问题的时间跨度相对较短的是业务战略。
2、企业总体的、最高层次的战略是公司战略。
4/1、企业战略管理过程具有逻辑性。
2、战略实施的关键在于其有效性。
5/1、最早把企业战略管理分为总体战略和经营战略的学者是安索夫。
2、钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，研究了战略与组织结构之间的关系，得出这样的结论：组织结构服从于战略。
6/1、被称为“竞争战略之父”的战略管理学家是迈克尔.波特。
2、波特认为竞争战略选择的根本问题是产业选择和竞争地位。
7/1、下列哪项不是核心竞争力的判断标准生产制造能力。
2、提出企业核心能力思想的学者是普拉哈拉德和哈默尔。
第二章1/1、宏观环境分析中技术方面的因素包括创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。
2、经济环境是指：一个公司参与其中竞争的经济体的经济发展运行状况。
2/1、提出“五力模型分析”的战略管理学家是迈克尔.波特。
2、所谓行业，可以被定义为生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。
3/1、潜在进入者的威胁主要受到进入壁垒，预期的市场先入者的报复的影响。
2、供应商的讨价还价能力不是行业进入壁垒。
4/1、销售渠道不是现有竞争者退出障碍的主要来源。
2、厂商的一体化程度不是决定替代的因素。
5/1、转移成本高情况下，买方力量不会增强。
2、下列情况下，供方处于不利地位的是供方只向少数几家企业提供产品。
6/1、价值链不是主要竞争对手分析的内容。
第三章1/1、企业更愿意将无形资源作为企业能力和核心竞争力的基础。
2、被称为特殊有形资源的是人力资源。
2/1、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具是SWOT分析矩阵。
企业生命周期四个阶段的管理分析企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。
(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。
(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。
(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。
企业所处不同周期的战略选择：针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。
使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。
使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。
宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。
它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
周期法的核心是将产品或项目的整个生命周期分为不同的阶段，从而明确每个阶段的成本和价值，以便更好地进行预算和决策。
生命周期法的基本思想是将一个产品或项目的生命周期划分为不同的阶段，并根据每个阶段的特点来计算相应的成本和价值。
通常情况下，生命周期法包括以下阶段：开发阶段：该阶段是产品或项目的设计、开发和测试等工作正在进行的阶段。
相关的成本可能包括研发费用、人力成本、材料成本等。
生产阶段：该阶段是产品或项目已经正式投入生产的阶段。
相关的成本可能包括原材料采购、设备维护、人员工资等。
维护阶段：该阶段是产品或项目已经交付给用户，需要进行维护和支持的阶段。
相关的成本可能包括技术支持费用、维修费用、更新升级成本等。
企业生命周期及其战略选择作者：郭振岭来源：《财讯》2019年第02期摘要：对于企业生命周期，管理学者对其划分标准存在差异，有学者将其分为十阶段、五阶段与四阶段，也有学者将其分成创业期、成长期、成熟期與衰退期，而本文则是结合这一种划分方式来对其战略选择进行了具体的概述。
关键词：企业;生命周期;战略选择企业生命周期主要有四个阶段，其分别是创业期、成长期、成熟期与衰退期，而在不同周期企业所呈现出来的特征也是不一样的，这个时候企业要想得到更为良好的发展，则需要选择不同的战略才能得到更为良好的发展，毕竟在每一个生命周期阶段，企业都会遇到不.样的问题与情况，这个时候企业就需要使用不同的战略来实现自我完善与更新，从而才能真正促进企业得以健康发展。
为了能够实现这一目的，本文也对不同阶段下企业特征以及战略选择进行了如下综述：一、创业期企业特征与战略选择企业在创业阶段的时候，自身信息获取能力较弱，企业各方面能力也具有差异，在这种各方面环境都不够明确的现状下，企业战略选择对于企业业绩所造成的影响与作用也是难以估量的。
在这一阶段，企业最好是使用集中式、以竞争为导向的战略管理方式，毕竟如果没有对市场需求量与渠道信息进行有效的估计，就很容易会促使市场以及产品质量出现不稳定。
为此，在创业初期企业可以选择“利基战略”，具体而言就是着眼于竞争同时聚焦于竞争的战略方式，即对市场进行细分，同时在竞争过程中集中自身资源在市场上选用低成本亦或者是差异化的战略，比如说，企业可以在发展过程中选择一个较小的产品亦或者是服务领域，逐渐对其规模以及市场进行扩大，从而也就能够形成较为良好的竞争优势。
二、成长期企业特征与战略选择企业在成长阶段的时候，其资金规模以及资源获取能力也明显不具备优势，这个时候也就无法和行业现有的企业进行有效的正面交锋，只能选择恰当的战略才能得到更为良好的发展与生存。
除此之外，企业在发展过程中很难借助于自身实力和资源来对整个市场进行覆盖，无法有效地满足顾客需求。
企业组织结构设计要素和原则当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响 2.部门技术的影响 3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例案例一原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整5.1. 案例描述企业的持续发展，需要多个支撑条件。
其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。
作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。
联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。
5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构”联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。
因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。
后来是开发联想汉卡。
针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。
总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。
总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。
其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。
由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。
实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。
随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。
在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。
组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。
公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。
★★★文档资源★★★内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统,企业的成长也表现出生命体的特征。
企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。
组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同,因此,企业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。
关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。
企业面临着两个环境，即内部环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。
组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一环。
企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。
企业生命周期理论企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。
企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。
企业生命周期理论是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。
根据不同的标准，可以将企业的生命周期划分为不同的阶段。
典型的分法有：美国学者伊查克?艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。
本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。
它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人类行为的结果，是由于不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创新能力、或不当的管理行为等造成的。
人们完全可以采取有效措施来改造企业，使企业返老还童，甚至是永葆青春。
笔者认为，组织结构的演进和创新对企业的成长是重中之重。
因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的规律。
企业成长中的组织结构企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。
组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然是一个不断变化、动态调整的过程。
组织结构的设计是研究组织的核心内容。
正是由于组织结构于企业成长的重要，所以有很多学者对组织结构进行了卓有成效的研究。
巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。
”在此基础上，学者们对组织结构作出了定义，认为组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。
组织设计是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等关键要素的过程。
企业主要组织结构形式比较分析直线职能制和矩阵制组织。
直线职能制和矩阵制组织是以工作和任务为中心的组织，组织的分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。
二者的不同之处在于，直线制强调把各种管理和业务按静止或固定的分工原则确定，由组织内不同的部门承担不同的职能，而需完成的工作或任务是动态的，按完成任务所需的程序，依次在专业部门或工序间流动。
职能专业化和组织结构的复杂性成正比。
矩阵制中的工作团队或项目小组根据任务设置，需完成的任务是静止的，而管理职能和工作是动态的，可随任务变化及时调整。
事业部制、控股公司制和模拟分散管理制。
事业部制、控股公司制和模拟分散管理制都是以绩效为中心的组织，它们把组织管理和业务活动分别分为不同的事业部或“组织单位”，二级单位拥有一定的人、财、物自主权，以实现一定的经营绩效。
以绩效为中心的组织把大量烦琐的具体和任务的权限下放，使组织高层管理和协调关系简化，以专心应付复杂多变的环境，着眼于组织的发展，其关注的对象是成果而非过程。
****制。
****制是一种以关系为中心的组织，是当组织规模庞大繁杂、组织各组成部分的关系十分复杂时产生的。
它适应了大型组织，特别是庞大的跨国公司处理内外复杂关系的需要。
但由于这种组织更关注各种关系的协调，使组织管理的重心转向组织内部的协调上，容易放松对工作和绩效的控制，忽略对环境的适应。
企业生命周期的阶段划分生理学家把人的生命周期分为三个阶段：生长发育期、成长期和老年期。
企业之所以被赋予“生命”，是由于它与生物体有着一些共同的特征，如新陈代谢、自复制、突变性等。
本文将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，并以此为切入点，探索各个阶段企业组织结构问题的特点，进而总结出对企业组织结构设计的要求。
通过对企业生命周期曲线图的分析，本文把企业生命周期各阶段的组织结构问题进行归纳(如表1)。
表1反映了企业在其生命周期各个阶段所表现出的组织结构特征和重点。
这就要求企业在进行组织结构选择时，要充分考虑其所处的生命周期阶段特征和重点，结合内外部实际情况，选择适当的组织结构。
企业生命周期各阶段组织结构的要求（一）投入期组织结构的要求投入期是企业正式诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。
在本阶段的后期，随着企业市场地位的提高，企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模，实现企业的量的迅速成长。
这一阶段企业的核心创新行为是技术创新，组织创新是技术创新的支持和保障。
这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。
本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。
多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。
企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。
（二）成长期组织结构的要求在企业的成长期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务有两个方面：一方面是追求企业资源的增加，从而实现量的成长；另一方面企业也在进一步实现管理的规范化，进一步寻求资源的优化配置和企业能力的提升，从而实现企业质的成长。
在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。
在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。
在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。
（三）成熟期组织结构的要求企业实现了管理的正规化后进入了有序的运转。
经过一段时间的发展，随着企业规模的进一步扩大，组织层次不断增加，组织的文牍主义逐渐盛行，过多的规章条例的副作用逐渐暴露，企业将面临僵化和教条主义的危机。
由于此时企业的资源比从前更加丰富，而企业对资源的利用效率远未达到应有的程度，因此“质”的成长是这一阶段的主要问题。
为解决这一问题，企业又将开始新一轮的组织创新。
这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化，从前比较僵化的组织文化会阻碍组织的创新。
因此本阶段组织创新的第一步工作是对组织文化的创新，在组织内部打破从前的僵化气氛，“解冻”组织成员的观念，为其他的创新活动创造良好的条件。
在组织创新的后期，还要对组织成员的观念进行“再冻结”，以巩固创新的成果。
在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。
有的企业也可能根据实际要求，对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化”的管理或者采用立体****制的组织结构。
在组织结构创新的同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。
这一阶段的组织创新，各方面的创新行为相互渗透、相互影响。
组织在文化、人员观念、组织结构、管理制度、职权划分和业务流程等方面的创新往往交织在一起，使得组织创新活动比从前的任何一个阶段更加复杂和微妙。
（四）衰退期组织结构的要求企业在成熟期之后，可能出现三种情况：没有及时调整业务或增加新产品，使原有核心业务孤立无援；为了寻求新的增长点盲目投资，导致企业资金链断裂，甚至破产；企业在正确的战略思想指导下，通过合理资金运作，获得利润增长的核心资源，将企业导人新的成长曲线。
所以，处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企业走出危机，力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的发展时期。
（五）转折期组织结构的要求这一时期实际上是企业面临生死存亡的关键期。
转型的好，企业将走出困境，实现可持续发展。
反之，企业将消亡。
纵观国内外的知名企业，凡是能在转折期凝聚员工士气、措施得当的企业，往往转危为安，重新使企业踏上了良性的发展轨道。
由于这一时间的特殊性，组织结构的设计必然企业做到集权程度化高，企业应根据行业特点，选择直线制的组织结构比较合适。
对企业组织结构发展趋势的思考横向型结构。
随着计算机及其网络的广泛运用，信息的传递与沟通迅速，造成企业中层管理的作用被削弱，管理层次必然减少，组织结构由金字塔转向扁平。
其特征是组织围绕工作流程而不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破；纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级；顾客驱动横向型结构的发展，为了横向设计奏效，流程必须以满足顾客需要为基础，这使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的经常的联系。
网络型结构。
所谓网络结构，就是在特定事物的职能或任务上实行了专门化的几个组织，以其中一个组织为中心结合在一起而形成一定的网络的一种结构。
它的特征是不同的网络成员完成供、产、销环节上的不同职能;存在着经纪人，他们负责设置、召集网络成员，并负责管理网络，他们是网络组织的核心；网络组织不是通过系统的计划进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制，或者说，是依赖内部市场来维系网络的运作。
虚拟企业。
一般来说，虚拟是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。
