管理者在绩效评估中犯的十大错误

企业绩效管理十大败因绩效管理作为企业人力资源管理工作中最重要的一环，多年来一直是让众多企业管理者最为“头疼”的问题。

笔者根据多年企业人力资源管理工作经验，将企业绩效管理失败的原因总结为如下十条：一、缺少目标目标是企业今后一段时期的发展规划，是企业今天乃至未来发展的方向，目标的缺失，会使企业的管理工作缺少目的性和方向性。

绩效管理的最终目的是为了企业目标的达成，如果企业缺少目标或目标定位不清，那么绩效管理的方向和目标该如何定位？也就是说，绩效管理的一切工作将失去方向和目标，在这样的大环境下，想要做好绩效管理是不可能的。

还有一种情况，企业有明确的目标，但是绩效管理却与之脱节，这亦是企业最常见的现象，根源在于没有对目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上；员工对目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来。

二、缺少支持企业高层对绩效管理工作的参与情况及态度，将直接决定绩效管理能否顺利实施。

绩效管理的结果势必会影响到某些员工乃至高管的利益，没有企业高层的积极推动，人力资源部经理甚至一个绩效主管哪里有能力推动下去。

只有企业高管积极推动，必要时帮助绩效实施者扫清障碍，才能保证绩效管理工作的顺利进行。

三、缺少人才很多企业没有人力资源部，综合管理部或者办公室充当绩效管理角色。

对绩效管理理念、方法、技巧的缺失，当是一种必然现象了。

虽然，已经有很多企业老板认识到了绩效管理的重要性，但是没有专业人才的组织实施，绩效管理亦是空谈。

虽亦有老板亲自披挂上阵，把自己扮成绩效管理的组织者和实施者；甚至声称：绩效管理从我做起！但是，只知其重要性，没有实践性的老板们，是很难成功的！绩效管理是一门科学，从绩效规划的制定到绩效过程的监控，再到绩效评估、绩效反馈和绩效改进，以及绩效结果的应用，其管理过程牵涉到人力资源工作的各个方面，这就需要制定详细的运作方案和工作流程，做好绩效管理要有好的方法不说，还要有一个好的组织者和实施者是必须的。

绩效管理的十大陷阱，你至少陷进去过三个相信这一状况并不是企业和大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核是存在的真实问题，在HR大力推行绩效管理时，最容易陷入到下面这十大误区之中：陷阱一：结果重要还是过程重要很多人都会回答同样重要，考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果，我常常听老板们说，我不看过程，只要结果给我，结果具体怎么做你们决定，这是很不恰当的一种思维。

陷阱二：与驱动力脱节有一个经典小故事，从前有只羊，每天干八个小时的活。

一天主人告诉它多干活有奖励，因为它每天干十个小时，然后主人每月把它身上的羊毛剪下1/3，年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它，这是你的奖励，明年继续努力吧，羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资。

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别，考核的价值与其驱动力成正比。

陷阱三：大杂会指标乱拼盘因为以结果量化为鲜明特征的kpi考核，不能全面反映员工工作表现，加上客观操作上有很多有价值的工作，无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性和整体性，把行为能力指标，比如责任感、敬业精神、沟通能力等与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。

陷阱四：绩效管理是人力资源部的事现在越来越多的人认识到绩效考核绝不是人力资源部门的专有职责，人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者和设计者，我更倾向于认为绩效考核是企业的一个高端决策的问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而且所有的岗位都会有不同的责任。

陷阱五：标准与目标的混淆目标，一般以KPI作为考核工具，做加法,弹性大，正向激励强，要将高价值的工作目标化作目标管理，降低价值和基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做简式管理。

陷阱六：绩效管理保治百病将所有工作所有要求都进行绩效考核，是一种典型的绩效万能主义，只看结果，不关注过程也是一种绩效万能主义，绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态要通过企业文化团队管理来解决，对于基础性工作要通过流程构建制度规范来解决，要让绩效管理解决KPI达成的问题，而不是管理的问题。

企业奖励员工时最常犯的十大错误
日常工作中，管理者往往时常犯这样的错误。

即：希望得到a，但却得到了b，原因
是管理者往往不经意地奖励了b。

以下十种错误，您是不是似曾相识：
1.希望获得有价值的结果，但经常奖励那些看起来很忙但没有产生价值的人；
2、希望有过硬的质量，但却制定了引导员工拼命追求数量的考核制度，或者是设下
了不合理的完工期限；
3.希望从根本上解决问题，但奖励治标不治本的行为；
4、要求员工对公司要有忠诚感，却不提供必要的工作保障和营造良好的工作氛围；
5.希望事情简化，但奖励那些把事情变得复杂和琐碎的人；
6、想得到一个和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
7.需要有创新精神的人，但要奖励那些遵守规则的人；
8、号召大家要节俭，但有时却奖励了那些所有资源都耗得精光的人；
9.要求团队合作，但以牺牲他人为代价奖励团队中的一名成员；
10、希望最有能力的骨干能发挥最大的价值，却常常付最高的薪水给最新进和那些威
胁要离职的人。

如果你有上述类似的错误，你必须小心。

在奖励问题上，你不能“傲慢”和“鲁莽”。

绩效考评中常犯的错误以及解决方法（四）
1.公司的反馈政策、制度不健全。

有的甚至根本就没有反馈制度，也就谈不上如何反馈了。

2.反馈技巧、方式有问题也会导致反馈不良。

有些管理者不具备较好的沟通能力，与被考核者谈话时，不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然不能有效地沟通。

3.反馈出发点有问题。

有些经理片面地强调批评或表扬，使对方获得片面的反馈信息：或者觉得上司对自己评价不公，使得自己没有信心，觉得前途无望；或者沾沾自喜，盲目乐观，不知道今后如何改进。

4.反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。

绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工，他的表现如何。

这样做的好处有两个：一个是进一步让员工了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；另一个是，让员工觉得对他的评价是依据客观的标准来衡量的，而不是考评者的主观评价，让员工更容易接受。

5.消极地进行沟通。

评价者或被评价者持一种消极态度，如以固有的偏见、思维定势、防范心理以及消极的、非建设性的态度、方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。

（曹子祥）。

绩效考核的常见错误很多的企业都有实行绩效考核制度，然而大局部企业的绩效考核制度存在着很多的错误。

下面为您精心推荐了绩效考核的常见错误，希望对您有所帮助。

害怕失败在许多考核者中，往往有一个固执的疑心——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生影响，因为他们通常是员工的主管。

许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。

原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。

换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

判断躲避很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创立一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。

特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

一些建立性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。

考核者必须认识到——如果让问题任其开展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。

企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

评估标准的不一致不一致的审查和多重标准。

一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。

(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很屡次的矛盾，冲突和士气低落。

)绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。

从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括方案、实施、考核、考核结果的反应及考核结果的处理和应用。

首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效管理：管理者在绩效评估中犯的十大错误在企业中，没有什么讨论比绩效评估更能让老板如此恐惧和担忧，让员工如此愤怒和不满的了。

上周，我和某全球性金融机构的一位资深员工一起喝了几杯。

几周前，他刚刚做了自己的年终绩效评估。

谈到绩效评估的经历时，他极其愤慨。

“我受够了那些家伙了。

****他们对我过去三年所做的工作一点都不在乎。

我现在做的工作，是2008年以前四个人的工作量，他们不感激也就算了，还想让我做更多。

我打算辞职不干了。

”“等等，”我说道，“在如今这种世道下?因为这种事辞职?”“那当然。

下个月我就能找到合适的工作。

此处不留人，自有留人处。

”为什么几乎所有的绩效评估都会引发不满?以下十种方法，保证你的绩效报告成为伤人伤己的重磅炸弹：1．太含糊。

有些老板，在人力资源部门三番五次地催促骚扰后，才开始进行绩效评估，就只用10分钟，且通常是在每年的最后一周。

绩效评估会议通常全凭管理者的心血来潮：“嘿，萨莉，你能到我办公室来一趟吗?”他们的绩效评估尽可能地简短，对于员工对过去一年的工作总结，也不提出具体反馈。

通常老板会在谈话中说“做得不错”和“注意保持”。

但是，这怎么能算是反馈，员工又怎么依此在第二年提高自己的工作绩效呢?管理者应该具体指出，员工的表现中，你满意和不喜欢的地方。

2．一切都很完美直到出问题了，你被解雇。

这个原因常常紧随第一种情况。

多年来，我听到过很多投诉和埋怨，一些被解雇的员工从来没想到自己会被炒鱿鱼，由于他们看上去无法再完成工作，公司就把他们丢在一边，这令人苦涩不已。

他们每年的绩效评估都很好，但突然有一天，老板就把他们叫进办公室，让他们走人。

如果是因为公司突然面临危机，而这危机并非员工自己的问题，那么被解雇也通常不会令人心生怨恨，不过通常并非这种情况。

真正让人恼火的是，老板显然是对员工的某些表现不满意，但是却又从来都不说，直到员工被解雇之时。

“给点小意见就很好，这样我就可以努力在这方面进行改进提高，”我认识的一位朋友如此表示，他（她）就有过这种经历。

绩效考评中常见的十大误区及避免方法作者：佚名 2004-2-5 来源：中审网误区1---像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。

为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。

其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。

这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。

因为他像你。

在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。

在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。

我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。

里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。

为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。

在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。

而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。

这是考评中一个很大的误区。

怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。

记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。

像你的人，你越要刻意的严格一点。

这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。

误区2--晕轮效应什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。

从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。

比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。

完全依靠财务报表财务报表所呈现的利润与亏损、支出与收入，的确是商业运营中的重要数字，但若仅以此作为企业运营的参考，这些数据就显得信息量不足而且反应滞后。

实际上，在这些数据之外，还有其他更重要的指标，如客户满意度、客户忠诚度和客户推荐度(customer advocacy)等；另外，这些数据呈现出来时，事实已经发生，反应已经滞后。

只看近期数据大多数财务报告通过4个指标体现企业的财务状况：本月实际额、上月实际额、两个月差额的百分比、当年年初至今的数据。

这种形式容易使人们对百分比的差额作出过多反应来判断绩效的好坏，但如此追逐数字的差额存在相当大的风险，因为它常常使企业忽视了真正的问题所在。

缺乏对目标的衡量和监测大多数企业都设立了运营目标，这些目标的正确衡量方式应该是某些事情在多大程度上正在发生的即时反馈。

目标衡量得法，企业就会知道是否拥有客户忠诚度，应该采取哪些改变，从而不会浪费宝贵的金钱和时间。

通过头脑风**等方式选择策略头脑风**容易产生过多信息，导致过多的选择策略，但很少鼓励人们对一个特定的目标给予足够的关注。

它还使每个人对目标的理解得不到充分的检视，疏于考虑组织的更大图景。

还有些企业模仿、借鉴其他公司的措施或行业标准方案，这就忽视了不同企业之间独特的战略目标和方向，也不可取。

完全依赖记分卡商业智能、数据挖掘和记分卡等软件号称拥有“综合的商业智能报告、一流的数据可视化”等能力，但它机械化的程序不能根据不同企业的情况给出独特的思考。

用表格而非图表的方式陈述绩效表格和图表有相似之处，效果却不同。

表格容易使人关注其中的数字，但无法看出具体的差异和不同，图表却能使人关注数字模型和数字的走势，它比数据本身更能体现出问题所在。

无视各部门绩效的相关性企业是不同但相关的各部门的有机集合体，单独检测部门绩效而不考虑各部门的相关性，这样的绩效衡量方式无法实现最优的效果。

绩效分析与改进将员工排除在外许多企业的绩效分析与改进会议只是管理层的事，而将员工这个最大的执行群体排除在外。

绩效管理常见的11种错误做法绩效是需要考评的，无论是组织绩效、流程绩效还是岗位绩效都需要评价，但如果考评不得法，考评流于形式，则绩效考核便成为阻碍企业发展的绊脚石，对管理者毫无作用与乐趣。

很多企业在绩效考评时，存在以下11种错误的行为和做法，造成绩效流于形式，效果差，公司上下怨声载道。

1：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。

这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。

2：重绩效考核，轻绩效过程管理。

许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。

却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

3：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。

企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。

同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。

考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。

为了考核而考核，不如不考。

4：目标设置过高或过低。

对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。

还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳营民伤财，浪费精力。

5：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。

有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。

因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？6：自己考自己。

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？7：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。