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浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用TOC理论的原理是从整个系统的角度来看待问题，发现系统中的瓶颈，然后针对瓶颈进行优化，在优化瓶颈的同时，确保整个系统的运作稳定。
在项目管理中，TOC理论的应用，主要涉及以下几个方面：一、确定项目瓶颈在TOC理论中，瓶颈是整个系统中限制系统产出的因素。
在项目管理中，瓶颈可以是资源、技能、设备、时间等因素。
如果不加注意，瓶颈会成为项目的隐形风险，导致项目延迟、超预算、降低质量等问题。
使用TOC理论，可以通过系统分析确定项目的瓶颈。
二、优化瓶颈在确定项目的瓶颈之后，就可以采取相应的措施进行优化。
优化瓶颈可以通过加强资源、增加技能、购置新设备、加强管理等方式来实现。
在优化瓶颈的同时，TOC理论也强调了系统的协调性，即要保证整个系统的运作稳定，不因单一经济因素的变化而导致全局失衡。
三、缓解瓶颈在优化瓶颈的同时，TOC理论还提供了一种缓解瓶颈的方法，即进行缓冲管理。
缓冲管理是在项目任务节点之间增加一段等待时间，以确保项目在瓶颈处不会受到阻碍。
缓冲管理可以减少项目延迟风险，使项目进度更加可预测。
四、控制反馈在TOC理论中，控制反馈是必不可少的一环。
控制反馈是指对已完成的任务进行评估，并根据评估结果优化下一阶段的任务。
在项目管理中，控制反馈需要对项目各个阶段进行及时的评估和调整，以确保项目按照预期完成。
综上所述，TOC理论在项目管理中的应用可以帮助企业识别和管理项目的瓶颈，优化瓶颈，缓解风险，保证项目按时、按预算、按质量要求完成。
如果企业想要提高项目管理效率和质量，TOC理论是一种值得尝试的方法。
TOC在生产管理中的应用概述TOC（Theory of Constraints，制约理论）是一种管理哲学和方法论，旨在识别和解决制约生产过程中效率和产能的瓶颈。
TOC认为在任何生产过程中，总是存在一些制约因素限制了整个系统的效率。
TOC的基本原则TOC认为通过专注于消除整个生产过程中的瓶颈，可以最大程度地提高生产效率和产能。
以下是TOC的一些基本原则：1.识别瓶颈：首先需要明确生产过程中的瓶颈是什么。
这里的瓶颈指的是限制了整个生产系统效率的关键环节或资源。
2.优化瓶颈：一旦确定了瓶颈，就需要集中精力优化这一环节，以提高整个系统的产能和效率。
3.协调整个系统：TOC强调整个生产系统应该保持协调和协同工作，避免出现局部优化造成整体效率下降的情况。
TOC在生产管理中的应用TOC在生产管理中有着广泛的应用，主要体现在以下几个方面：生产计划与排程TOC提倡根据瓶颈资源的产能制定生产计划，以确保最大程度地利用瓶颈资源，避免浪费时间和成本。
通过合理安排生产顺序和时间，可以有效提高产能和降低生产周期。
库存管理TOC强调减少过多的库存存货，因为过多的库存不仅会增加成本，还会隐藏问题并影响生产效率。
通过根据瓶颈资源确定合理的库存水平，可以在保持生产连续性的前提下有效控制库存成本。
质量控制TOC认为瓶颈资源的质量问题会直接影响整个生产系统的效率，因此质量控制是生产管理中的重要环节。
通过强调提高瓶颈资源的质量，可以避免因质量问题而影响整个生产过程。
效率优化TOC通过不断追求除瓶颈资源外其他资源的效率优化，以达到整个生产系统效率的最大化。
通过优化非瓶颈资源的利用率和效率，可以进一步提高生产效率和产能。
结语TOC作为一种管理理论和方法，在生产管理中发挥着重要的作用。
通过识别和优化瓶颈资源，合理安排生产计划和库存管理，以及强调质量控制和效率优化，可以帮助企业实现生产效率的最大化。
在今后的生产管理中，更多企业可以借鉴和应用TOC的理念，以实现持续改善和提高竞争力。
运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例首先，我们再回顾一下TOC的一些理念，a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。
而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。
TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。
这是TOC解决问题的基石。
b. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。
每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。
c. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。
d. 即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营／管理好公司。
Tell me how to measure me, I'll tell you what to behave.TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行动与决策。
TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下，上述流程的出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。
然后，第一站是“冲突图”。
在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法／构想”。
第二站，我们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法／构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。
生产管理者必备——TOC瓶颈识别与改善提升简单了解什么是TOC（约束理论）
TOC约束理论是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素(即约束)的管理理念和原则。
TOC约束理论是企业提高有效产出，降低库存，降低运营费用，最终实现企业持续盈利的重要工具方法。
以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特在其开创的最优生产技术基础上发展起来。
在推进TOC的过程中，最重要的依然是实现识别出瓶颈，然后按照TOC五个步骤（改善循环）持续进行改善。
重要的一点，瓶颈并不是一成不变的，而是会随着各种生产因素的变化而发生转移，因此，掌握TOC瓶颈识别的技巧和改善方法是管理人员必须掌握的技能。
下面为大家分享本人制作的《TOC瓶颈识别与改善提升》，希望有助于提高您的生产管理水平。
如何做好TOC瓶颈识别与改善提升
【思考一下】你所在的企业是否也在运用TOC的工具方法呢？有什么好的瓶颈识别和改善方法？欢迎在留言区留言，与大家一起分享交流。
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用TOC理论的基本原理是，系统的整体效率受制于其中的瓶颈。
瓶颈是指限制或限制流程的因素，它阻碍了系统的正常运行，导致工作积压和效率低下。
TOC理论认为，通过找到并解决瓶颈，可以实现资源的最大化利用，提高整个项目的效率。
在项目管理中，TOC理论的应用主要包括以下几个方面：1. 识别瓶颈：项目经理需要通过对项目进行全面分析和评估，找出限制项目进展的瓶颈是哪些，例如人力资源、资金等方面的限制。
只有准确识别了瓶颈，才能针对性地制定解决方案。
2. 解决瓶颈：一旦瓶颈被识别出来，项目经理需要采取一系列措施来解决瓶颈问题。
这包括调整资源分配、优化工作流程、提高效率等多个方面。
通过有针对性的措施，可以最大限度地消除瓶颈，并提高项目的整体效率。
3. 控制变化：TOC理论强调系统的整体效率受制于瓶颈，因此在项目执行过程中，项目经理需要密切关注可能对瓶颈产生影响的因素，并及时采取措施进行调整和控制。
还需要建立相应的监控机制，及时收集项目数据，评估项目运行情况，以便根据需要对项目进行调整。
4. 持续改进：TOC理论认为，解决一个瓶颈后，可能会出现其他瓶颈或隐患。
在项目管理中，持续改进是非常重要的。
通过不断的识别和解决瓶颈，项目管理可以实现持续优化和提高整体效率。
实际上，在项目管理中，TOC理论的应用非常广泛，并取得了显著的效果。
下面通过一个实际案例来说明TOC理论在项目管理中的运用。
某软件开发项目由于资源短缺和工作流程不畅导致进度拖延。
项目经理利用TOC理论进行分析后发现，人力资源是项目的瓶颈。
于是，项目经理决定采取以下措施解决瓶颈问题：1. 资源调配：将一部分研发人员从其他项目中调过来，增加软件开发团队的人力资源，以加快项目进展。
2. 工作流程优化：对项目的工作流程进行分析和改进，减少无效的环节和重复劳动，优化开发流程。
3. 项目管控：建立项目的监控机制，及时收集项目数据，并对项目运行情况进行评估，及时发现和解决问题。
TOC聚焦改善五步骤(Identify, E xp loit,Subordinate, Elevate,Step One)为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Ca pacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
第二步，最大限度利用（E xp loit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的增加。
例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。
当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：1.设置时间缓冲。
多用于单件小批生产类型。
即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。
缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。
2.在制品缓冲。
多用于成批生产类型。
其位置与数量确定的原则与方法同（1）。
3.在瓶颈设备前设置质检环节。
4.统计瓶颈设备的产出的废品率。
5.找出出废品的原因并根除之。
6.对返修或返工的方法进行研究改进。
第三步，使企业的所有其他活动Subordinate服从于第二步中提出的各种措施。
这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思维模式，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，提高整体效能和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用方法和实际案例，以帮助企业理解和应用TOC，实现持续的经营改善。
二、TOC基本原理1. 瓶颈理论TOC认为，企业的效能受到瓶颈的制约。
瓶颈是指限制整个系统产能的制约因素，通过解决瓶颈问题可以提高整体效能。
TOC提倡集中精力解决瓶颈问题，而不是分散资源。
2. 流程管理TOC强调以流程为导向进行管理，通过优化流程，减少浪费和非价值增加活动，提高生产效率和交付能力。
TOC提供了一套流程管理工具和方法，如逆向工程、精益生产等。
3. 管理绩效指标TOC引入了几个关键绩效指标来评估企业的经营状况，包括瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等。
通过监控这些指标，企业可以及时发现问题和改进机会。
三、TOC应用方法1. 瓶颈识别通过流程分析和数据收集，识别企业的瓶颈，确定瓶颈的位置和性质。
瓶颈可以是设备、人力、材料等方面的限制因素。
2. 瓶颈扩容一旦确定了瓶颈，企业需要采取措施来扩大瓶颈的产能。
可以通过增加设备、培训人员、改进工艺等方式来提高瓶颈的利用率。
3. 流程优化TOC提倡通过精益生产、逆向工程等方法来优化流程，减少浪费和非价值增加活动。
通过流程优化，可以提高整体效能和交付能力。
4. 管理绩效指标企业需要建立适当的绩效指标体系，监控瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等指标。
通过对指标的监控和分析，及时发现问题和改进机会。
四、TOC实际案例以一家制造业企业为例，该企业在生产过程中遇到了瓶颈问题，导致交付能力不足和库存积压。
通过应用TOC企业经营解决方案，该企业取得了显著的改善。
首先，该企业通过流程分析和数据收集，确定了生产流程中的瓶颈。
经过分析，发现主要瓶颈在设备产能和人力资源方面。
接下来，该企业采取了瓶颈扩容的措施，增加了生产设备和培训了更多的操作人员。
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理工具和方法论，旨在帮助企业发现和解决经营过程中的瓶颈和约束，从而提高整体效能和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景、实施步骤以及预期效果。
二、基本原理1. 瓶颈理论：TOC认为，企业的经营过程中总会存在一个或多个瓶颈，即限制了整个系统产能的环节。
通过识别和解决瓶颈，可以实现整体效能的提升。
2. 全局优化：TOC强调整体目标的达成，而非局部优化。
通过协调各个环节的运作，使企业整体效益最大化。
3. 流程改进：TOC提倡对企业流程进行持续改进，通过削减浪费和提高流程效率来降低成本、提高产能。
三、应用场景TOC企业经营解决方案适用于各种规模和行业的企业，特别是在以下场景中具有显著效果：1. 生产制造业：帮助企业优化生产流程，提高生产效率和产能。
2. 供应链管理：协调供应链各环节，减少库存积压和交货延迟。
3. 项目管理：优化项目进度和资源分配，提高项目交付效率。
4. 销售和市场营销：通过TOC的约束管理方法，提高销售团队的绩效和客户满意度。
5. 服务业：帮助服务企业提高服务质量和响应速度，提升客户满意度。
四、实施步骤1. 识别瓶颈：通过数据分析和流程观察，确定企业经营过程中的瓶颈环节。
2. 制定改进计划：针对瓶颈环节，制定具体的改进措施和目标。
3. 实施改进措施：按照改进计划，逐步实施改进措施，并进行监控和评估。
4. 持续改进：根据实施结果和反馈，不断优化改进方案，实现持续改进和优化。
五、预期效果TOC企业经营解决方案的实施可以带来以下预期效果：1. 提高产能和生产效率：通过解决瓶颈，实现生产能力的最大化，提高生产效率和产量。
2. 缩短交货周期：优化供应链管理，减少库存积压和交货延迟，提高交货速度和客户满意度。
3. 降低成本：通过流程改进和浪费削减，降低生产成本和运营成本。
4. 提升质量和服务水平：通过流程改进和资源优化，提高产品和服务的质量和水平。
h公司基于TOC的生产管理改进•TOC理论概述•h公司生产管理现状分析•基于TOC的生产管理改进方案•改进方案实施计划•预期效果与影响目•风险管理及应对措施录CHAPTERTOC理论概述TOC（Theory of Constraints）即约束理论，由高德拉特博士提出，是一种生产管理方法，旨在优化企业生产过程，提高效率和质量。
TOC的核心思想是找出生产过程中的瓶颈或限制因素，并对其进行改进，以实现整体生产能力的提升。
TOC定义及核心思想1TOC在生产管理中的应用23TOC在生产管理中的应用范围广泛，包括制造业、物流业、服务业等。
通过应用TOC，企业可以识别出生产流程中的瓶颈和限制因素，并进行针对性的改进，从而提高生产效率和产品质量。
TOC还可以帮助企业优化计划和调度，实现资源的合理配置和成本的降低。
TOC的优点与局限0203TOC的优点与局限对于某些特定的生产问题，可能需要其他辅助方法或技术来解决问题。
实施TOC需要专业的培训和指导，对于一些企业来说可能存在难度。
TOC的优点与局限VSCHAPTERh公司生产管理现状分析公司简介生产管理现状h公司目前的生产管理主要以传统制造业管理模式为主，即以生产计划为核心，通过生产调度和现场管理来组织生产。
公司拥有完整的生产计划体系和生产调度体系，同时也非常注重现场管理。
然而，由于市场竞争的加剧和客户需求的多样化，h公司现有的生产管理模式逐渐暴露出一些问题。
例如，生产计划与实际生产情况脱节，导致生产进度不准确；现场管理缺乏有效的监控手段，导致生产效率低下；缺乏有效的数据分析工具，无法对生产数据进行深入分析等等。
存在的问题与挑战CHAPTER基于TOC的生产管理改进方案总结词详细描述0102 03方案二：强化供应链协同总结词详细描述方案二：强化供应链协同方案二：强化供应链协同总结词通过加强设备维护和管理，提高设备运行效率和可靠性。
要点一要点二详细描述制定设备维护计划，定期检查和维护设备，确保设备正常运行，减少故障停机时间。
我国企业实行ＴＯＣ存在的问题及解决对策摘要:世界上不存在适合任何情况的完美的管理方法，任何管理方法都有其局限性。
随着新的管理思想的提出，其缺陷不断减少，但“零缺陷”却只是理想状态。
企业选择了一种管理方法后，应不断挖掘其缺陷并制定预防及补救的应对策略，这样才能发挥出管理方法的最大作用。
关键词:TOC;DBR系统;持续改善一、TOC简介(一)TOC基本概念TOC(约束理论)是一种有效的质量改进方法，它是由以色列物理学家高德拉特博士创立的，可应用的具体领域很多，如生产、管理、分销、营销、项目管理等。
TOC将企业看成一个完整的系统，而在这个系统中至少存在一个制约因素，即“瓶颈”。
“瓶颈”损失的时间就是整个系统损失的时间，所以企业应把有限的资源和精力投入到“瓶颈”中。
(二)“TOC聚焦五步法”“TOC聚焦五步法”是高德拉特博士在《目标》再版中总结出的，它既是一个焦点集中的过程，又是一个持续改善的过程，这五个步骤是:1.识别――找到企业的制约因素;2.挖尽――最大限度地挖尽和利用制约因素的潜能;3.迁就――其他一切因素应配合改善制约因素的活动;4.松绑――对制约因素进行扩展与提升;5.回头――如果第四步打破了原有的制约因素，那么返回第一步，从头开始寻找新的制约因素，进行新一轮改善，不要让惰性成为制约因素。
二、企业实行TOC可能存在的问题(一)企业目标问题TOC假定企业的最终目标是在现在和将来赚取更多的利润，它追求利润最大化，但利润最大化仅是企业的财务目标。
TOC过分看重财务目标而忽视了非财务目标，如企业的声誉、对员工及社会的贡献等。
企业目标的制定受其对企业责任的认识的影响。
对企业责任的看法至今仍存在争议，如米尔顿.弗雷德曼的支持最小政府干预的自由放任经济制度，反对社会责任观念，而阿奇.卡洛尔则认为企业有四种责任:经济的、法律的、道德的、自愿的。
就我国而言，现正处于社会主义初级阶段，基本经济制度是:公有制为主体，多种所有制共同发展。
S公司运用TOC思维工具的管理改进s公司为一家集产、供、销、研等为一体的国有大型装备制造型公司，生产模式不同于通常以产定销的批量生产型公司，采取单件、小批量、多品种的以销定产生产模式。
近年来，公司产值每年以10%左右的比例递增，但公司本身的生产能力极其有限，再加上生产制造计划一直沿用老的模式进行操作，在具体的生产管理过程中碰到许多问题。
（1）外部市场环境不稳定，顾客要求各异。
作为机械传动设备的制造公司，受国家宏观经济形势的影响尤为明显，呈正相关关系，再加上几乎个性化定制的产品要求，通用性很差，而顾客的要求五花八门，甚至达到苛刻程度，对本身毛利率不高的制造公司来说，无疑雪上加霜。
（2）生产计划组织方式落后。
公司制造部门的前身是原来的生产计划处，主要从事公司生产计划的安排和具体生产的布置，由于观念、历史的原因，制造体系的生产组织方式近几年来并未进行极大的改进，仍然沿用传统的经验主义进行生产作业计划的制定和人为干预的生产安排。
（3）生产周期长，较难满足顾客要求。
生产周期和前置时间是满足顾客要求的重要方面，面对越来越多的个性化顾客，公司需要不断切换生产线来满足顾客的需求，这已经成为公司经营面临的重要问题。
（4）生产柔性不足，过程浪费较多。
随着市场需求的波动，公司的生产能力表现为时而过剩、时而不足，由于系统性组织能力的落后，公司在生产的过程中总是边调整边生产，类似“救火队员”，而忽略改进生产的柔性，也导致在生产过程中不必要的加班、赶工，原材料过早领用，生产资金及作业场地过度占用等情况，无形中浪费了很多资源，增加了公司的营运费用。
（5）注重局部绩效，忽略整体的有效产出。
在公司发展的过程中，受结果导向以及上级集团考核指标的影响，往往把工作重点人为切块，考核的重点则停留在提高各部门的绩效上面，很少考虑系统的优化和整体的产出。
以局部绩效衡量部门的工作方法导致部门间合作差，互相扯皮和推诿的情况时有发生，信息在公司内部传递失真，从而对市场的反应迟钝，把握顾客要求的能力减弱。
1 生产管理改进的目的以及tp思维方式的确定基于公司存在的上述问题，借助集团及公司“十二五”规划和“管理年”契机，公司特邀请集团首席管理咨询师进驻现场，通过对各部门及生产制造车间的反复调研和沟通，总结出公司目前存在的54个主要问题，根据问题之间的因果关系，确定运用toc理论的tp思维方式对这些问题进行分析，以便后续生产管理改进。
2 tp思维过程的原理思维过程（thinking process，即tp）是toc主要的工作方法之一，它严格按照因果逻辑，并通过toc的五大核心步骤与技术工具（主要是树形结构分析）的结合，来回答改变什么（what to change）、改变成什么（what to change to）以及怎样改变（how to cause the change）这三个问题。
2.1 五大核心步骤与思维过程的关联toc的五大核心步骤和思维流程把注意力集中在活动间的关联。
如果某一处关联已经成为系统的约束，那么我们就对这处关联上述问题，并一一作答直到使之不再是公司的约束。
五大核心步骤与思维流程之间是相互补充的关系。
当约束能够很容易被识别出来的时候（比如，具体的设备、工序等是约束），五大核心步骤可以提供解决这些约束的必要步骤。
当约束不能容易地被识别出来的时候（比如公司这个“链条”的某些不同“环节”之间的相互关系是个约束），tp可用来找出核心问题或核心冲突以及解决问题的有效工具。
2.2 思维流程的技术工具（一系列树形结构）思维过程通过一系列树形结构原理来对公司存在的问题进行分析，用现状树来回答第一个问题，用未来树以及化解冲突的消雾法回答第二个问题，通过前提树和转变树回答最后一个问题。
现实树是因果图，现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则。
它从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。
“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。
对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。
而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。
要回答“改变什么”，往往是从系统中找出明显不尽如人意的地方，如发货单经常不准时到达、库存超标、公司内人际关系不融洽，所有这些可以总称为“不良效果”（undesirable effects，简称ude）。
消雾法用来以双赢（win-win）的方式解决公司中的冲突。
此法的得名是由于公司中的冲突像一团团的云雾一样，不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。
消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。
未来树：消雾法只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案，还要检验这个实施效果将会怎样。
这就要回到最初反映“不良效果”因果关系的现状图上，在此基础上生成未来树。
如果上述问题的“注入”果真能把ude转变为de，那么就找到了期望的解决结果，它们正是未来树的“树叶”。
所以说，未来树很好地描绘了实施“注入”后的未来图景。
前提树：这个工作是tp中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。
有了上面的一系列工作，我们已经摸清楚了问题所在（通过现状树），找到了突破点（通过消雾法的冲突图和化解冲突图），保证了“注入”的实施结果是令人满意的（通过未来树），就剩下在ude和de之间搭一条路了。
要实现解决的效果，并不是一蹴而就的，需要先设定几个“中间目标”，通过设定消除障碍的中间目标，最终实现目标。
转变树：toc思想的应用成功需要找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。
把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样。
这时便用到“转变树”。
转变树是为了达到目标而制定具体行动计划的思考程序。
3 tp在s公司生产管理过程中存在问题的分析针对s公司存在的问题，采用tp的思维工具，通过现状问题树回答“改变什么”，通过未来问题树回答“改变成什么”，通过前提条件树和转变树回答“怎样改变”，通过核心冲突图化解矛盾，并提出进一步解决方案。
3.1 现状树和核心冲突图图1和图2树形结构通过调研的54个“现状中的各种问题”，即ude，按照因果分析的原因，最后绘成现状树，ude之间有很强的因果逻辑联系，通过将问题之间的因果关系串起来，形成树形结构的众多分枝、树杈、树梢和树叶。
当然有时候问题的出现并不是单一的，需要不断加上“并且”的条件，这样层层挖掘，将企业存在的不满意现象或者问题暴露出来，当然也设定了企业存在的核心问题或者根本原因。
例如，s公司的核心问题是建立一个有竞争力的运作系统，因此它要满足市场（顾客）需求的变化，保证良好的销售绩效，规避市场变化风险，同时能够确保系统的稳定，保证订单按时交付和运营成本有效控制。
假设：顾客的交货期的要求越来越短，市场和顾客需求的变化越来越多，如不能满足上述要求，可能导致订单的流失和经营风险，那么就需要根据市场的需求接受订单，生产过程中不断改变生产计划和产品技术要求；但若假设：按时交付率和系统的稳定运行对运营质量和竞争力产生重要影响，能够有效改进公司的市场形象，那么就需要根据公司能力接受订单，生产过程中很少改变生产计划和产品技术要求。
这两种假设导致了是否改变生产计划和产品技术要求的核心矛盾和冲突。
如果将这一对核心冲突作为树的两个“主枝”的话，通过进一步分析我们发现，“一枝”由于市场是一个充分竞争的市场，顾客有一定的选择权，因此在解决以顾客为导向的这一层次的主要问题时，便衍生出公司目前面临的很多问题，因为市场需求不准确，用户项目、合同变化频繁，配合时效性差（交货期、技术更改），所以导致技术准备得不足，造成计划投料的推迟，如客供件问题较多；而技术准备得不足，又引发了工艺文件、图纸编制较粗，差错率高，不能有效指导操作人员进行操作这一现象；技术差错又导致制造过程中通知单极多、流转时间太长，修改会发生在制造的任何过程中，包括成品入库后通知单……以此类推，根据这些问题之间的逻辑关系，自下而上进行分析，发现更多的ude及其之间的关系。
“另一枝”由于公司管理主要是传统的成本管理，具有较强的运作惯性，对运作的支持较差，没有形成敏捷运作的能力，如果按照公司能力接受订单的话，也会衍生出许多问题，如有相当一部分转制业务不能在sap系统中实现，并且信息技术和业务流程的集成度低，导致生产的动态信息不能及时获得、无法及时调整生产，也就不能有效地从海量的数据信息中提取出重要的、异常的、可视化的信息，为业务、管理的改进起到促进作用；此外公司实行工时定额超产奖，操作人员一味追求超产奖，会使得部分产品生产过程中的批量大，因而制造计划经常发生变动，计划与实际需求不准，很多库存按计划生产以后不能正常地流到下道过程……“两枝”存在的ude不断衍生延伸，在如“生产节奏被打乱，生产过程中经常出现瓶颈”处形成闭环，之后继续发散延伸，形成所谓的“现状树”，通过核心问题的分析，发现核心的冲突。
3.2 消雾法找到核心冲突后，就需要通过一种方法找到突破口并解决问题，这种方法就是消雾法。
根据图1和图2的现状树以及核心冲突，发现s公司要成为一个有竞争力、运作良好的系统，必要条件是a和b，而前提条件是c和d，但c和d之间存在互不相容的冲突。
根据上述冲突，提出四项假设，并通过假设方案的设定消除冲突，提出解决方案的方向，即提供顾客难于拒绝的销售方案，确保企业以及相关方价值最大化的产品组合，提升稳定和具有竞争优势的运作能力，为此，根据企业情况，提出上述图中解决方案。
3.3 未来树未来树是针对s公司面临的现状问题，并通过上述“消雾法”化解核心冲突，通过预测的解决方案，来判定是否会出现不良效果。
通过消雾法提出四项解决方案，即销售方案的模块化，企业和顾客之间的接口管理，顾客变化管理；建立基于ccpm、dbr的拉动生产计划，引入缓冲管理；基于sap系统的可视化生产执行过程；通过针对性的质量改进，消除过程不确定性。
通过这些方案的输入，解决公司目前存在的问题，展现未来树中预想的效果。
3.4 前提树和转变树通过现状问题树和消雾法的这些思维工具，我们能够找出一些利用约束条件的方法，但要将方法具体化，就要借助前提树和转变树。
在现状树中我们发现s公司存在很多问题，并通过矛盾冲突图的化解，找出四项未来的解决方案，但要实现这个最终的目标，即如何改变，并不能一蹴而就，需要先设立阶段性的中间目标，等中间目标分步实现，最后达到最终目标的实现。
如前提树所述，该公司进行改变要有两个运作前提，前提1：目前公司管理主要是传统的成本管理，信息系统运作的支持较差，没有形成敏捷运作的能力；前提2：目前公司外部市场处于充分竞争的状态，顾客有一定的选择权，但在这两个前提存在的情况下，同时存在一些障碍，即公司在此发展阶段存在公司具有较强的运作惯性，改进和创新对经营的影响缺乏共识，此外公司内部普遍认为外部原因是公司运作不畅的主要原因，这就需要实现转变观念，对改进机会达成共识的中间目标，这个目标实现后，需要进一步确定关键的改进和控制环节，这个时候又出现新的障碍……以此类推，设定消除障碍的中间目标，直至障碍完全消失。
