改善集团管控模式与提升

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，我国国有企业面临着严峻的挑战和机遇。

面对新时期的发展环境，国有企业集团化管控模式亟需优化与探索。

优化国有企业集团化管控模式，首先需要重视市场化改革，推进国有企业的公司化改革进程。

公司化改革可以使国有企业更加灵活高效地运作，增强其市场竞争力和盈利能力。

重视市场化改革也需要探索混合所有制改革，引入民间资本，激发国有企业的创新活力。

优化国有企业集团化管控模式需要注重完善权责清晰的法人治理结构。

国有企业集团存在权责不分、权责不对等的问题，导致决策无序、监管不到位。

需要建立健全以董事会为核心的治理机制，明确权责分工，加强对企业决策和经营活动的监督。

优化国有企业集团化管控模式还需加强信息化建设，提升企业内部管理效能。

信息化建设可以帮助企业实现信息共享、业务协同，提高决策的科学性和准确性。

要注重加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和工作效率。

优化国有企业集团化管控模式还需要注重风险管控和合规经营。

国有企业作为国家财富和国家安全的重要组成部分，需要加强风险防范和合规经营，防止出现违法违规行为，确保国有资产的安全和稳定运行。

在新时期，国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个系统工程，需要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，提高企业的市场竞争力和盈利能力。

也需要加强国有企业的法人治理，提高内部管理效能。

还需要加强风险管控和合规经营，确保国有资产的安全和稳定运行。

只有这样，我们才能推动国有企业集团化管控模式的优化与探索，为国有经济的发展注入新的动力。

健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒⼀个企业是否有执⾏⼒，往往取决于两个⽅⾯：⾸先，企业是否具备执⾏的意愿；其次，企业是否具备执⾏能⼒。

所以，当企业缺乏执⾏⼒时，我们要分析是缺乏“执⾏意愿”，还是缺乏“执⾏能⼒”。

执⾏意愿和执⾏能⼒相结合，才能真正形成企业强执⾏⼒。

企业的执⾏⼒是否强⼤，最关键的要素不在于企业中的个体，⽽在于企业是否形成了执⾏体系。

企业的执⾏体系主要包括：建⽴战略⽬标体系，提⾼执⾏的能见度（执⾏什么）；建⽴⾏为体系，制定执⾏的流程和制度（怎么执⾏）；建⽴评估与监督体系（执⾏得如何）。

通史，在这三者基础之上的企业⽂化是关键要素。

⽬前，集团公司正处在市场竞争越来越激烈以及落实好铁道部“⼗⼀五”装备计划的重要时期，健全和完善集团公司管理制度，构建⼀个科学的管理框架，提升企业的执⾏⼒显得尤为迫切。

管理制度建设是企业基础管理⼯作的重点，也是管理的难点。

其难度在于：第⼀、管理制度所涉及的范围⾮常⼴，⾮常分散，涉及企业职能管理的各个⽅⾯，不易管理；第⼆、管理制度所涉及的管理关系复杂，存在执⾏的难度。

管理制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在⽬前以职能部门制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指挥都存在很⼤问题，制约了制度的执⾏；第三、管理制度建设受组织⽂化影响。

⼤部分管理制度都分散在各个职能部门进⾏管理，政出多门、职能交叉互相⽭盾的情况在制度中屡见不鲜。

企业长期形成的习惯也会影响管理制度的制定与执⾏；第四、管理制度具有时效性，存在制度创新的内在要求。

从集团公司管理制度建设的必要性来讲，集团公司管理制度建设应从以下⼏⽅⾯⼊⼿：⼀、从集团公司的企业⽂化⼊⼿，加强管理制度体系建设。

管理制度虽然是以⼀个个⽂件单体的形式存在，但是，从企业整体⾓度来看，管理制度的集合是⼀个内在有机联系的系统。

这个系统基本可以划分为管理制度管理体系和管理制度内容体系两⼤部分。

ACCOUNTING LEARNING77集团管控框架的财务管控模式问题及优化策略文/姜晓辉摘要：财务管控模式是影响集团财务管理工作主体质量的关键，本文首先针对集团性质企业的财务管控业务状态，对产权管理和行政性影响等因素实施了研究，并针对集团管控业务的实际特点，对财务管控工作的主要优化措施进行了分析研究，从集权性质、分权性质和融合性质几个方面，对财务管控模式的具体优化措施实施了研究，对提升集团管控框架的优化处理水平，具有重要意义。

关键词：集团管控；财务管控模式；优化策略集团性质的企业对于保证财务管理稳定运行的重视程度较高，因此，结合集团管控框架的特点，进行财务管控模式的优化处置，是当前很多集团性质企业重点关注的问题。

一、集团性质企业财务管控的现状(一)产权关系缺乏清晰度目前，部分集团性质的企业在产权关系管理控制方面缺乏对产权关系清晰度的关注，并没有结合产权管理控制的实际需要，对产权状态监控机制进行构建，这就使得企业集团的财务管控模式调整工作无法凭借产权关系的实际状态实现精准完整的分析，也难以对财务管控的具体模式实施全面完整的构建。

还有一些企业集团在经营机制方面具备国企改制性质，很多行业部门的整合也使得产权管理的的工作状态变得十分复杂。

一部分企业集团在母子关系较为复杂，产权管理控制机制的建设与运行也受到传统因素的影响，因此，在部分产权管理的行政隶属关系上不完善的情况下，难以对产权清晰度实现合理处置，降低了财务管控工作的针对性，无法保证财务管控具体业务凭借产权关系的有效调查控制实现业务运行机制的优化升级。

(二)行政性影响较深目前，一些财务管理控制模式的运行工作受到行政性因素的影响较多，在这样的情况下，一些权力配置体系的操作工作容易过多的受到行政性因素的影响，而一些财务管理控制工作在当前权力运行模式较为集中的情况下，无法对财务管控业务实现有力度的控制，降低了财务管控业务的基础性工作执行质量，也使得很多行政性影响因素难以完整的实现对财务管控具体工作的处理需求的满足。

某酒业集团公司管控体系项目纪实——引入三大管控模式，提升管控力度【导读】随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。

基于企业的实际管理情况，人力资源专家——华恒智信提出了三种管控模式，以帮助企业实现对分子公司的有效管控。

【客户评价】如何对分子公司进行有效管控一直是困扰集团公司的难题，分公司管控难度大、管控成本高使公司的高层管理者很头疼。

华恒智信顾问团队专业的咨询和解决方案为我们解决了难题。

在为期十周的咨询过程中，专家们以对行业和企业的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对企业进行里深入的内外部调研与分析，提出了明确责权划分的解决办法，通过信息管控、人员管控、标准化管控三个方面实现母子公司的信息共享、工作标准设计和人员合理配置。

本次项目合作为解决公司发展所亟待解决的问题提出了系统的解决方案，项目成果质量较高；同时顾问专家为企业提供了丰富的增值服务，对公司管理提升做了有益的增补。

真切希望和华恒智信咨询公司保持常年的联系，期待更多合作机会。

——某企业集团人力资源总部经理【客户行业】酒业【问题类型】分子公司管控【客户背景】某酒业集团公司成立于1993年，位于山东省某市，经过二十年的艰辛创业和历练拼搏，在市政府的大力支持下，逐步发展成为省内龙头企业。

伴随着企业业务的迅速发展，该公司逐渐设立了4个分公司及17个办事处，各分公司的业绩也呈逐年上升的趋势。

公司现有总资产近15000万元，其中，固定资产6000余万元（含土地）。

公司现有灌装包装生产线18条，年生产成品酒可达6万余吨，酿酒车间4个，主要酿造浓香型曲酒和清香型白酒。

集团公司现有员工1000余人，企业中、高层管理人员中，大学专科以上学历的占80%，其中具有专业证书和中级职称以上约150人。

【现状问题】随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。

在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。

目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。

其一，集团管理模式尚未完善。

目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。

其二，集团化发展战略尚未明确。

目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。

其三，管理机制相对薄弱。

目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。

为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。

其一，优化集团管理模式。

应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。

其二，明确集团化发展战略。

应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。

其三，完善管理机制。

应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。

针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。

这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。

此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。

如何建立与完善大型企业集团的管控模式作者：付艺来源：《商情》2013年第26期【摘要】企业集团管控是企业为了实现集团发展战略目标而对其下属企业或部门采用的一系列的分配、管理和控制策略。

企业集团管控模式对于企业集团经济上升、实现集团价值最大化有着重要意义。

本文以某大型医药企业集团战略操作性管控模式为例，详细介绍了大型企业集团管控模式应如何建立与完善。

【关键词】企业集团；管控模式；类型分析；策略方法一、集团管控和管控模式澄清的重要性集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管控的重要性在于帮助集团实现价值最大化。

从管控层面帮助企业制定和优化集团总体发展战略，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

从整合层面可以当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

集团管控模式澄清的重要性在于，首先，集团管控模式澄清有利于准确进行集团职能部门的职位评估；其次，有利于明确人力资源管控模式；第三，集团管控模式澄清直接关注到各二级公司绩效指标的设计。

二、集团管控中存在的问题目前国内集团管控主要呈现出以下九大问题：1、集团公司治理结构不完善，治理运作僵化，缺乏有效的激励和约束机制；2、集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，总部空心化，服务化，缩减化，文职化；5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同，甚至集团无战略，沦为出资人6、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，子公司先斩后奏或一味被听命7、母公司中央服务差，业务不增值，业绩管理弱，效益提升现瓶颈8、事中控制多，事前事后控制少9、跨行业，跨地域无力管控三、企业集团管控模式类型分析总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成财务管控型、战略管控型和操作管控型三种管控模式。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。

国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。

在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。

一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。

在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。

国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。

国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。

国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。

由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。

国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。

在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。

国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。

国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化的深入发展，国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色。

为了适应市场经济发展的需要、提高国有企业的效率和竞争力，我国开始推行国有企业改革，其中一个重要方向就是加强国有企业集团化管控。

通过建立国有企业集团化管控模式，可以实现国有资本的集约化、集中化和国有企业内部资源的优化配置。

目前我国国有企业集团化管控模式还存在一些问题和不足之处，需要进一步的优化和探索。

我国国有企业集团化管控模式存在着权责不清晰的问题。

在许多国有企业集团中，中央和地方政府在管理和决策权上存在重叠和混淆，这导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。

优化国有企业集团化管控模式，需要明确中央和地方政府在国有企业集团中的权责分工，明确各级政府在国有企业集团中的角色和职责。

现有的国有企业集团化管控模式中，对市场化经营理念的引入不够充分。

在国有企业集团中，政府在资源配置方面往往过于强调政策导向，缺乏市场化的运作机制。

这导致了国有企业集团中的决策效率低下、资源配置不合理等问题。

优化国有企业集团化管控模式，需要引入市场化经营理念，建立健全国有企业集团内部的市场竞争机制，促进国有企业集团的经营效率和竞争力的提升。

国有企业集团化管控模式中的激励机制不完善。

在国有企业集团中，由于权责不清、利益不统一等问题，国有企业的员工缺乏动力和激情，在工作中往往缺乏主动性和创造性。

优化国有企业集团化管控模式，需要建立健全员工激励机制，通过设置合理的薪酬制度、激励机制等，提高国有企业集团的员工积极性和创造力。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，是我国国有企业改革的重要内容。

通过明确政府的权责分工、引入市场化经营理念、建立健全员工激励机制、健全监管机制等措施，可以进一步提高国有企业集团的效率和竞争力，促进国有资本的优化配置和国有企业的可持续发展。

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。