企业集团管控模式分析

什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。

但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。

一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。

它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

简单的说就是相当的“家族庞大”。

而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。

《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。

但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。

另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。

这些就是我们常说的集团公司的由来。

因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。

2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。

在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。

其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。

企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。

管控模式的类型1、投资管控型。

投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。

这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2、战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。

这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

3、操作管控型。

操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

管控模式的选择1、行业特点。

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。

通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。

举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。

集团管控模式对比企业集团以母公司为核心和主体,以资产或契约为纽带,由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。

企业集团依赖有效的集团管理控制来实现集团内部资源的优化配置，并通过经济规模实现财富最大化。

从集团管控模式来看，集权和分权程度不同，集团的功能也有所不同。

概括而言可划分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。

不同的管理控制模式，具有各自的控制特点（见下表）。

（1）财务管控模式。

适合通过横向一体化发展而成的企业集团，集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小，一般资本型企业集团采取这种管控模式。

这种管控模式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要负责集团的财务规划、投资决策和监控，以及对其他企业的收购、兼并工作，对下属单位的考核以财务指标为主。

集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务, 在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

（2）战略管控模式。

适合多元化和国际化发展战略的企业集团，以及业务相对成熟的企业集团，集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。

集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理。

集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。

集团总部是主要业务流程的监控者，集团的各子公司有较大的自主权，对自身的业务负责。

（3）经营管控模式。

适合纵向一体化和专业化的企业集团。

总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。

为了追求经营活动的统一性和优化，集团公司对资源进行集中控制和管理，战略规划从制定到实施几乎都由集团公司完成。

采取该管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。

总之，在不同的集团管控模式下，集团公司在集权与分权、人事、财务、投资等方面都会有所不同。

企业集团的发展战略地位，母子公司所处的具体行业及发展阶段和掌握的资金状况，决定了集团公司选择怎样的管控模式。

企业集团与时俱进、全方面的权衡，结合公司的战略地位、行业发展阶段和资金掌握情况制定的管控模式才具有实际意义。

企业集团管控主要是指母公司对子公司的管控，基础是高效率的生产和市场经营管理，把产权管理作为保障。

战略性和产权的经营管理是集团母公司的主要经营管理方式，母公司对子公司的管控表现为制定统一的发展规划，股权比例的变动以及资源在内部的调配等。

罗伯特·安东尼和维杰伊·戈文达拉扬(1970)主要把管控分为三类：即操作控制、管理控制、战略规划。

还指出管理控制系统必须依据企业集团的战略构建，而且是其实现的工具。

操作控制和战略规划的过程就是管理控制，财务和非财务是管理控制的种类划分。

集团管控模式是指集团对下属企业基于集权程度不同而形成的管控策略。

集团管控通过组织架构调整、业务流程重塑以及企业文化传播，影响集团下属子公司和其他业务单位的战略、营销、财务、运营等，从而实现集团资源的优化配置，创造更大的价值。

按照集团战略、总部管理能力、内部权力分配情况，以及子公司所处行业四种关键要素（战略、营销、财务、运营等），可将集团管控分为三种基本模式：战略管控、财务管控和运营管控。

1.2.1财务管控模式，以分权为基础，强调结果控制。

集团公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，以追求投资增值为唯一目标，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团都主要采用财务管控的模式。

在财务管控模式下，集团公司负责总部的产运营、投资决策、财务情况并对子公司的资产运营、投资决策、财务情况实施监控，以及负责其他企业的并购工作，基本不参与子公司的战略决策和运营，以控股股东的地位，获得对子公司的控制权；各子公司拥有完整的决策和经营自主权。

子公司通过完成年度财务指标实现对集团总部的贡献。

集团总部与子公司之间的业务联系较少，由于总部只规定子公司的年度财务目标，不干涉其经营活动，这反而有利于子公司经营能动性的发挥，增强其市场反应速度和能力。

企业集团资金管控模式选择企业集团资金管控模式是指对企业集团内部的资金进行有效管理和控制的方式和方法。

选择适合的资金管控模式对于企业集团的稳定发展非常重要。

下面将介绍几种常见的企业集团资金管控模式供选择。

1. 中央集中式资金管控模式：中央集中式资金管控模式是将企业集团内部所有的资金都集中到一个中心进行管理和控制。

这种模式的优点是能够在集团内实现统一调度和有效管理，降低资金风险和成本，提高资金利用效率。

但是这种模式也存在一些缺点，例如流程复杂、决策缓慢等。

2. 分散式资金管控模式：分散式资金管控模式是将企业集团内部的资金分散到各个分支机构或子公司进行管理和控制。

这种模式的优点是能够更加灵活地应对各种风险和市场变化，同时也能够促进分支机构或子公司的独立性和创新能力的发挥。

但是这种模式也存在一些缺点，例如信息不对称、资源浪费等。

3. 混合式资金管控模式：混合式资金管控模式是将中央集中式和分散式模式结合起来进行资金管理和控制。

这种模式的优点是能够充分发挥中央集中式和分散式模式的优势，实现统一调度和灵活应对的平衡。

但是这种模式也需要克服中央与分支机构之间的信息不对称和决策协调等问题。

选择适合的资金管控模式需要根据企业集团的实际情况和发展战略来确定。

需要考虑的因素包括企业的规模、业务模式、组织结构、资金流动性和风险承受能力等。

同时还要考虑到外部环境的变化和未来发展的需求，选择一个灵活性较高的资金管控模式能够更好地适应市场需求和风险挑战。

在实际操作中，企业集团可以根据不同的业务板块或资金流动方向采取不同的资金管控模式。

例如对于业务稳定的板块可以采取中央集中式模式，对于创新型业务可以采取分散式模式，对于高风险高回报的业务可以采取混合式模式。

企业集团资金管控模式的选择应基于实际情况和发展战略，并充分考虑内部和外部因素的影响。

灵活性和有效性是选择资金管控模式的关键要素，能够实现资金合理配置和风险控制的模式将有助于企业集团的可持续发展。

集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。

根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。

二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。

其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。

2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。

其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。

3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。

其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。

4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。

其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。

三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。

浅析大型企业集团资金集中管控模式下多元化融资管理——以X集团为例随着当今经济的不断发展，企业的发展不是单一的存在，为了适应新经济形式以及防范经营风险，调整经济结构以及多元化产业布局是企业集团发展的必然趋势。

X集团是省属大型国有资本运营集团公司，业务涉及多个投资、置业、矿业、医疗等多个业务板块，为了提升竞争力和规模的不断扩张，X集团从自身实际情况出发，建立资金集中管控下多元化的融资模式，提高资金的使用效率，盘活存量资产，创新融资方式降低融资成本，保证X集团稳定发展。

一、资金集中管控模式下多元化融资的必要性（一）提高资金使用效率，降低融资成本X集团实行的是资金集中管理，通过银企直联系统建立现金池，能将下属企业的资金实时进行归集，能够对集团内部的资金进行调配，减少资金的内部沉淀，提高资金使用效率。

同时，X集团与银行及证券公司等多家金融机构建立长期合作关系，X集团对资金进行统一集中管理，一方面能增加了闲置资金的收益，另一方面增加集团在融资过程中议价的话语权，降低整体融资成本。

（二）优化资本结构，防范经营风险优化资本结构是企业进行价值管理的重要手段，企业通过对资本结构和资金成本的分析研究，可以寻找最佳的资本结构，以最小的代价，最低的风险获取最大的经济利益。

X集团通过对融资的全方面管理，在集团整体战略目标下，结合各业务板块业务开展具体情况，统筹债务融资与权益融资比例，统筹长期融资与短期融资规模的配比等，使得集团的资本结构最优，增加企业集团价值，提高抗风险能力。

（三）盘活存量资产，创新融资方式X集团成立时间比较久，有些资产的变现性比较差，例如X集团某处房产是计划经济体制下留存下来的资产，资产的性质为全民所有制，产权所有单位在对接银行等机构，在传统授信形式中，不能直接用于抵押获得流动资金贷款。

X集团通过与某金融租赁公司对接，设计出通过售后回租的融资租赁模式，将集团另外一家单位作为共同承租人，获取金融租赁公司的信贷支持，盘活存量资产。