集团管控模式与发展趋势研究

xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。

要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。

纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。

主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。

由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。

但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。

由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。

XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。

集团管控模式
4、延伸企业产销供给链 系统经过企业电子商务平台，强化与外部客户、供给商旳协同；经过集团经营管理系统 与制造单元、分销渠道、信息系统旳信息集成，延伸企业产销供给链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化 系统经过统一旳信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效 提升集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用 系统经过统一旳信息系统平台，对企业关键资源进行集中管控，有效提升集团旳资源利 用效率，涉及：集团客户、供给商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资 源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统 一管理；集团资金集中管理，统一使用。
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状旳 差别，在功能及系统布署方面进 行合理调整
集团管控 信息化
② 功能柔性组合
③ 迅速支撑企业调整
统一旳信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提升监控能力、降低经营风险
④
供给链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑迅速扩展、兼并、重组
集团职能管理 协同办公源自人力资源管理 财务管理工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据互换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
代码、数据原则统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
关键资源集中管控。 客户供给商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等

结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企

定 了公 司 自身 的发 展 潜 力 ， 为 了提升物 业公 司的收益 ， 走 集 团 化管理道路是一种必然 。首 先 ， 从 利润 角度来讲 ， 目前我 国物 业管 理 费 用 实 行 的是 政 府 主 导 或 指导 定价 ， 化 管 控 面 临 着 母 公 司 与 子 公 司 的 权 限 问 题 ， 一 旦 处 理 不好就会耗 费资源 ， 权 限的类 型 取决应 与公 司价值追 求 相 配， 即物 业 公 司 集 团 化管 控 的价 值 决 定 了集 权 与 分 权 。对 于 母
方 面体 现在分工 明确 、 权责 清晰 ， 各部 门既有约 束又有 自己 的主导权 和灵 活性 ， 集团化组织 中各企业要素能够 得到高效配 置， 以最优配置获得最 大的社会效应和经济效 益 ； 另一方 面 ， 管 理具 有鲜 明 、 周密的信息反馈机制 ， 能够及时调整管理对 策 ， 提
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ６— ８ ５ ５ ４ ． ２ ０ １ ３ ． １ ２ ． １ ６ ４ ０ 引言
含 的内容要素 比较多 ， 并且各要素问又存在 相互独立 与关 联的 特征 ， 在具体实施时还存在管理人 员多 、 素质要求 高 、 母公 司Ｊ Ｊ ｊ 子公司协调沟通需顺 畅等问题 ， 尤 其是母公 司与子公 司的权责 比较 敏 感 ， 一 旦 处 理 不 好 就 容 易 出现 管 理 漏 洞 。 因 此 ， 对 于 物 业公司来讲 ， 选择集 团化 管控不 能套用 现有 的模 式 ， 因为每 个 公司在推行集团化管控 时都有 自身的特点 。企业 内人员素质 、 发展现状 、 发展决策等不 同都决定了集团化 管控所采用 的具体 模式 。所 以， 笔 者结合 现有 集 团化 管理 理论 与实 践 的研究 成 果， 并结合物业 管 理相关 理论 和实 际发 展 中所遇 到 的实 际 问 题， 提 出 了 以下 物业 公 司集 团化 管 控 模 式 的 创新 。

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

管控 中采 取 的 主 要 模 式 和 存在 的 问题 ． 并 提 出解 决 办 法 。 关键词： 国有 企 业 企 业 集 团 管控 效 率
我 国 国有 企 业 集 团 的 特征
会” 、 “ 监事会” 、 “ 经 营 管 理层 ” 相 互 配合 又 相 互 监 督 制 衡 的治 理 结 构 ． 针 对 决 策 内容 的重 要 性 程 度 ， 公 司 的重 大 事 项 经 由不 同 的机 构 讨 论 决 策 。
集团公司通过在子公 司《 章程》 、 《 董事会议事规则》 等规范 中严格确定
重 大 事 项 的决 策 机 制 ． 充 分 把握 子公 司 的 重大 经 营状 况 ． 及 时掌 握 和识 别 重 大 风 险 ．从 而 通 过 治 理 结 构 的设 置基 本 控制 子 企业 的 重大 经 营活 动。 合 理 的权 利 分 配 有 利 于集 团公 司 作 为公 司股 东 的知 情 权 与 管 理权 ． 最 大 限 度 的 保 证 子 公 司 与 集 团公 司 利 益 的 一 致 性 ．促 进 企 业 相 关 者 利
权利。 这种特殊的“ 委 托代 理 ” 关 系 给 国有 企 业 带来 了人 事 任 命 、 重 大 问 题 决 策 等 众 多治 理 上 的 问 题 ２、 企 业使 命 的多 元 化 根 据 现代 企 业 经 营 管 理 理 论 ．企 业 的 目标 或 使 命 利 润 最 大 化 或 股 东 价 值 最 大化 。 由 于 国 有企 业 的所 有 者 是 全 体 人 民 。 除 了利 润 和 企 业 价 值以外 ， 还 有很 多 其 他 的任 务 和 使 命 。 例 如 ， 促进就业 、 保持社会稳定 、 担 负 建 设 基础 设 施 建 设 、 治理环境污染等。
３、 短 期行 为

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

提 要 本文通过分析集团公司的管
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。

某集团管控模式研究报告分析1. 研究背景管控模式是企业内部管理的重要组成部分，对企业的运营和发展起到关键的影响。

本报告旨在对某集团的管控模式进行研究分析，探讨其优势与不足之处，为企业的管控模式改进提供参考建议。

2. 研究方法本研究采用深度访谈和数据分析相结合的方式，首先对某集团的高管进行面对面的深度访谈，了解企业现有的管控模式并收集相关数据。

接着通过对数据的整理和分析，对某集团的管控模式进行详细分析和评估。

3. 某集团管控模式概述某集团的管控模式主要包括组织结构、决策机制、绩效评估和风险控制等方面。

该集团采用分散式组织架构，具有高度的灵活性和快速响应能力。

决策机制上，集团实行分权决策模式，充分发挥各级管理者的决策权力。

在绩效评估方面，某集团采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。

风险控制方面，集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。

4. 某集团管控模式的优势4.1 灵活性与快速响应能力某集团采用的分散式组织结构赋予了企业高度的灵活性和快速响应能力。

各个业务单元能够独立作业，快速适应市场变化，并迅速做出相应的决策和调整。

这种灵活性使得某集团能够快速抓住市场机遇，并迅速做出回应。

4.2 分权决策模式某集团实行的分权决策模式充分发挥了各级管理者的决策权力。

这种模式能够激发管理者的主动性和创造性，提高企业的决策效率和响应速度。

同时，分权决策也能够增加员工的参与度和归属感，促进团队合作和员工发展。

4.3 综合评估指标某集团的绩效评估采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。

这种评估模式能够全方位地评价员工的绩效，并激励员工在多个维度上的努力。

同时，综合评估指标也能够帮助企业发现和培养优秀人才，提高整体绩效。

4.4 完善的风险管理体系某集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。

狭窄。
自业 务 的经营 管理 工作 。
这 种 管控 模式 的基本 特 点是 ： １母 公司 作 为投 资决策 中心 ， ． 以收购 、 并 、 兼 投 资或撤 资 决策行 为 为主 ，为属 下各 成 员企业 制 定严 格 的财 务指 标 ， 并予 以考核 和监 控 。 公司一 般不 干 母
团 内部母 子公 司之 间 的责 、 、 关 系所进 行 的一 系 机 构全 、 模大 、 力强 的特 点 。 权 利 规 能 这 种集 团管控模 式 的适用 条件 如 下 ：
团母子公司各种权利、 政策、 制度及管理方式和手段
的组 合 。其 实 质 是母 子 公 司 权 利 、 责任 和 关系 的构
权 型 、 对集 权 型 、 对 分权 型 、 对 分 权 型和 中 间 相 相 绝 平衡型 ５ 。 类
（ ） 对 集 权 模 式 一 绝
正 确 选择 企 业 集 团 管控 模 式提 供 理 论 支持 。
【 键 词 】 业 集 团 管 控 模 式 集 权 化 关 企
集
团 的
● Ｔ
效 率 。一般 而 言 ， 业集 团管 控 模 式 可分 为绝 对 集 有 经 营管 理工 作 ， 企 因而 工作量 特 别大 。 果子 公司 比 如
・
６ห้องสมุดไป่ตู้・
２１． 阅 ０１ ６
ｌ
较 多 ， 就会 出现 母 公 司不能有 效 完成 工作 的 问题 。 那 ３ 子公 司业 务高 度相 关并 且整 个集 团业 务 范 围 ．
企 业集 团管 控模 式 的基本 类 型
竞 争 力 ， 根 本 上突 破制 约 我 国企 业集 团发 展 的瓶 只负 责具 体工 作 的执行 。 从 ２这 种模 式 的 目标 是追 求集 团生产 经营 活动 的 ． 统 一化和 全 局优化 。母公 司尝 试介 入到 集 团各项 业

集团公司成员企业管控模式探析在现行公司法律框架下,对集团公司下的成员企业法人治理结构进行适当构建,是实现企业集团管控的基本路径。

集团管控的不同模式直接影响和决定着成员企业法人治理结构的具体形态。

根据集团管控模式的不同,其成员企业法人治理在股东会、董事会、监事会、经理层的配置上表现出了不同的结构形态。

标签：企业集团;管控模式;公司法人治理1 集团管控模式及其特点本文所说的集团管控是指建立在以产权关系为纽带,以公司制为基础的集团母公司对子公司的管理体制。

按照母子公司在集团中集、分权程度的不同,理论上可以把集团管控划分成“财务管理型”、“战略管理型”和“操作控制型”三种基本模式。

1.1 财务管理型集团管控模式财务管理型是指集团母公司以获取投资收益、实现公司价值最大化为目标,对所出资企业仅作投资回报要求的管理模式。

财务管理型管控模式下,集团母公司不会干预出资企业的具体经营运作,也不会对出资企业的战略发展方向进行限定,集团母公司主要关注出资企业财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

这种模式的特点在于集团母公司主要进行资本运作,因此功能简单,定位明确,规模精简。

所出资企业的法人治理和日常经营管理相对独立于集团母公司。

1.2 战略管理型集团管控模式战略管理型是指集团母公司根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过对子公司法人治理的适当安排控制子公司的经营计划和方针,使子公司的业务活动服从于集团的整体战略规划的管控模式。

这种模式下的集团母公司核心功能为资产管理和战略协调。

其特点是,集团母公司承担子公司的战略规划和重大决策,子公司在遵从集团整体战略规划的前提下,享有较为独立的经营自主权。

目前世界上大多数集团母公司都采用这种管控模式。

1.3 操作控制型集团管控模式操作控制型是指通过集团母公司不仅为子公司提供战略规划和重大决策,其职能部门直接对所属子公司的财务管理、市场营销、新品开发、人力资源等日常经营运作进行管理和控制,从而实现集团上下从战略到具体执行行为的协调统一。

集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。

因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。

总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。

一
价的权力 ， 成为集 团公 司的投 资中心 、 决策 中心 、 发展战略 中 心。 母公 司通过对核心权力和重大决策 的核 准来对子公 司进
行控制 ， 定 的权 限范 围， 限上项 目需经母公 司审批方 可实施 。（ ２ ） 管理界面。母公 司的职能定位 主要集 中在两个方面 ： 第一 ， 审批职能。 母公 司
２ ０ １ ４年第 ７期
经济研究导刊
ＥＣ ０Ｎ０ＭＩ Ｃ ＲＥＳ Ｅ ＡＲＣＨ ＧＵＩ ＤＥ
Ｎ ｏ ． ７， ２ ０１ ４ Ｓ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｎｏ ． ２ ２ ５
总第 ２ ２ ５期
信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究
刘 俊， 吴 嘀
（ 国网重庆市电力公司 ， 重庆 ４ ０ ０ ０ １ ４ ）
有头脑 ” 。
财务管控型 ， 指母 公司完全 以资本为纽带对子公 司进行
（ １ ） 控制方式 。母公 司保 留对 子公 司重大决策核准和评
控制。通过资产投资收益对子公 司进行考 核 ， 以追求投 资资
本增值为唯一 目标 的控制方式 。总部 主要 负责资产运作 ， 因 此总部的职能人员并不 多 ， 主要是财务管理人员 。这种模式 可 以形象地表述为“ 有头脑 ， 没有手脚 ” 。 （ １ ） 控制方式 。 母公司不直接控制子公 司 ， 而是以控股股 东 的地位 获得子公 司股东会 及董事会 的人数 优势或表 决优 势， 继而取得对子公司控制权 ， 子公司的股东会 、 董事会 在子 公司 的经 营活动 中起核 心作 用 、 具有较 大经营 自主权。这是
点有财 务管控型 、 战略管控 型和运营管控型等三种典型 的管
控模 式 。运 营管控 型和财务管控 型是集权 和分权 的两个极

国有企业集团母子公司管控模式研究论文母子公司管控模式应该是有很大不一样的吗？国有企业集团母子公司管控模式的先装是什么样子的？下面的论文大家一起参考！【摘要】随着社会经济发展到较高级阶段，国有企业集团的发展直接关系国家经济的发展速度，而国有企业集团的发展状况在很大程度上取决于该企业集团母子公司之间的有效管控。

本文主要分析了现在的集中架构模式，遵循的发展原则，提出相关的措施进行发展保障。

【关键词】企业集团;母子公司;管控模式;构建路径一、引言当今的世界是国际化的世界，我国的国有有大型企业想要在国际竞争中立足就必须先从企业内部着手，建立起一套能够合理调配母子公司关系的管控机制以对国有企业内部机制进行进一步合理的管理。

本文主要就是研究我国国有企业集团的母子公司管控的现状和基本原则，提出先进的构建路径来完善管控模式。

二、我国国有企业集团公司治理与母子公司管控现状我国当前的国有企业集团母子管控模式主要是由国有资产授权企业，行业性公司改制企业，行业主管部门改制企业组成，而这也是主要的管控模式架构，首先是国有资产授权企业，这种类型的企业是在国企进行改革之前就已经形成了初步的规模，主要是将集团密集型企业的国有资产授权给到一个核心企业，让其进行统一管理经营，进而按照母子公司的体系进行产权关系的搭建。

而行业性公司改制企业主要的存在方式类似我国的中石油、中国电信等等，国家将这部分公司列为控股公司，用资本去衔接母子公司之间的体系，进而推动其成为国有的企业集团。

而行业主管部门改制企业主要表现为在整体的大环境之下，将管理职能与行业管理职能进行拆分，把一些原有的行业主管部门下的下属公司逐渐成为国有控股公司，而下属的企业则被列为子公司，专门负责管理经营这部分子公司。

三、国有企业篆翱母予公司管控模式构建的基本原则1.整体性原则整体性原则主要表现在，通过搭建母子公司的形式，就会存在非常明显的上下级关系的公司结果，而下级需要去完成上级给到的任务安排，听从上级的战略指导，积极的去贯彻上级的要求，而下级所要做的就是将实际的基层情况，市场分析数据等的信息反馈到上级，从而提供上级进行决策时的依据。

（ ２ ）在该模式 下，集团总侧重 于平衡性发展 ， 以提 间的业务牵连较 小。
４ ． 绝对 分权管 型管控模 式。该企业 集 团管控 模式 具
（ ３ ）相 比于绝 对集权模式 ，该模 式下 的企业集 团母 有经营、决策双分散 的特点。
７ ． 建立补偿机制 ，降低套现意愿
对于长期未提取住房 公积金 的， 国家应 出台相关政策 ， 收 益。销户提 取时 ，根据 未使用 年 限给予 不 同档 次 的一
能力 。
（ １ ）为确保母 公司处于决策权 高度 集 中的状态 ，母
公司应 具有较 高的持股 比。
（ ２ ）子公司的分支不宜繁杂，数量不 多。 甚至是高度相 关的。 ２ ． 相对集权管控 模式，该管理模式具有 以下特 点：
（ １ ） 母公司是企业集 团决策 、 规划 、 监督等 的中心 。 高集团的整体 经济效益 。
处于相对独立 的状态，进行独立的投资，形成独立的利润 中 子公司而言 ，治理结构 的完善 ，主要包括 以下几点 内容：
一
的产业发展，带来较大的阻碍 。产业缺乏明确而统一 的战略 事会 的设 置模式 ；二是建 立完 善的责任 机制 ，强 化管控 方向，致使企业集 团在管控模式上表现出 “ 一刀切”甚至是 效力 的体现 。所 以，通 过对 企业 治理结 构的不 断优化 与 错位的问题。这就 出现 ：企业集团中的各实体之间存在信息 完 善，对企 业具有 重要 的作用 。一方面 ，提高 了企业集
从 实际来看 ，企业 集 团管控 模式 的应用 仍存在 诸多 的 问 起人 力资 源管控 、战略 管控等 支撑体 系。只有 这样 ，才
题与 困境 。就具体而言 ，其主要表现在 以下几点 ： １ ． 集 团管控模式不合理，缺乏明确 的战略突显。当前 ， 集团企业多半是 “ 纵 向多级”法人的企业结构，让每一级都 心。例如 ，企业集 团的战略不明确，模糊 的战略状态对企业 能让管控模 式正 常而有 效运行 ，并且在运 行 中实 现企业 的战略 目标 ，促使企业又快又好发展。 ２ ．完善企 业 治理结构 ，强化对 子公 司 的管控 。对于 是进 一 步的完 善相关 组织 的设置模 式，如监 理会 、董

华韵集团战略及管控模式解读
集团投资可能遇到的问题
-各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调
性和持续性
-缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专
业人员
-缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 -缺少监督内部财务运作的审计部门 -缺少科学实施考评和奖惩的专业部门
华韵集团战略及管控模式解读
企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥
副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展
华韵集团战略及管控模式解读
集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍
各部门以职能为 导向，未体现对 子公司管理的连 贯性、协调性和 持续性
华韵集团战略及管控模式解读
主讲：王爱军 2014.3.16
以金融为引擎 统筹兼顾
以实业为两翼 协调发展
华韵集团战略及管控模式解读 纲要
1
.
集团战略概要
2
.
管控模式解读
华韵集团战略及管控模式解读
管理案例1
——企业战略篇（公司长寿的战略因素）
华韵集团战略及管控模式解读
1.华韵集团战略概要 1.1 华韵集团总体发展战略 1.2 华韵集团产业中心发展战略
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
二、商业农贸板块发展战略 商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建 的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效 益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构 建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产 使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域， 使集团商业农贸板块初具规模”。

纳税Taxpaying财会研究集团公司财务管控模式研究吴邦维（方太集团，浙江宁波315336）摘要：当前，随着经济的发展，导致企业之间的竞争不断激烈，在集团公司中，怎样做好子公司的管控,尤其是调整子公司管控,这不但关系着集团公司当前的发展，更是会影响到其长远的发展。

在集团公司中，财务管控是最核心的部分，关系到企业的可持续发展。

财务管控是集团公司利用相应的方法和手段，促进集团财务战略目标的实现,促使集团的价值不断最大化。

其最重要的内容就是对各层级财务的管控权限和责任进行设定，从而增强控制权。

在本文中，主要是针对财务管控模式，提出了有效的管控对策,旨在加强集团公司对财务管控的能力。

关键词：集团公司；财务管控；模式一、集团公司财务管控的模式和适用范围分析在财务管控中，按照控制权限的差别，可以划分成集权式、分权式、集权和分权相结合这四种管控模式。

在集团公司中，都是根据不同的投资比例，对下属公司进行划分，通常分成全资子公司和控股子公司，以及参股子公司,其不同的组织结构也导致了他们使用的财务管控模式也都不一样。

（一）集权式在这个模式下的财务决策中，子公司的权利通常是在集团公司中,在管理层的选拨上也是集团公司的直接委派,然后形成专门职能部门，针对子公司加强控制,在子公司的人事财务和经营工作中，全部是由集团公司进行控制。

在这种模式下，集团公司是将子公司看成一个部门,并且参与到其中的经营决策中去,做好财务控制工作，并进行有效的财务决策,子公司在实际工作中负责执行。

在该模式下，实现了集团整体效应的发挥，提高了财务管理的效率，并且使得财务管理成本大大降低。

但是，缺点是无法发挥子公司的创造性，并且导致他们应变能力差。

通常，全资的子公司能够使用这个模式。

（二）分权式该模式下的集团公司主要是将委派的董事和监事放到子公司中，进行决策的参与，因此集团对其财务管控十分松散，子公司有较大的经营自主权。

在这个模式下,能够促使子公司充分发挥其积极性和主动性，并且提高了决策的效率，从而增强对市场变化的应对能力。