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我国房地产企业并购绩效案例分析——以云南城投并购案为例一、引言近年来，我国房地产市场竞争日益激烈，房地产企业通过并购来扩大市场份额、优化资源配置、提升竞争力成为行业进步的重要趋势。
然而，并购行为存在一定的风险与挑战，因此，通过分析并购案例的绩效，我们可以深度了解其中的阅历教训，为其他企业的并购决策提供借鉴。
本文以云南城投并购案为例，对我国房地产企业的并购绩效进行详尽的案例分析。
二、云南城投并购案概述云南城投是中国西南地区最大的房地产开发商之一，其并购案例被广泛关注。
此次并购案的目标公司为云南房地产集团，目标公司在当地具有重要的市场地位和著名度。
云南城投通过并购案规划进一步稳固自身优势地位并实现规模扩张。
三、并购目标及预期效益1. 优化资源配置：通过并购云南房地产集团，云南城投将能够整合两公司的资源，实现资源共享与协同，提高资金、土地、人才等方面的有效配置。
2. 提升市场份额：此次并购将进一步稳固云南城投在云南地区的市场地位，扩大企业规模，增强市场竞争力。
3. 强化品牌影响力：云南房地产集团是云南地区的著名品牌，通过并购此公司，云南城投将进一步提升自身品牌的著名度和影响力。
四、并购实施过程及思量因素1. 并购决策的思量因素：a. 目标公司的市场地位和竞争力b. 目标公司的资产负债状况和盈利能力c. 目标公司的组织文化与管理模式d. 并购的融资方式和资金筹措状况2. 并购实施过程：a. 筹划并购规划，明确目标与战略定位b. 进行尽职调查，全面了解目标公司的财务数据、经营状况、法律风险等内容c. 商谈并购条件，确定来往结构d. 完成并购来往文件的起草和签署e. 顺畅完成过户手续和股权变更五、并购绩效分析1. 资源整合效益：a. 资金整合：通过并购，云南城投的资金实现了更加合理的配置，提高了企业的资金利用效率。
b. 土地整合：并购后，两公司的土地资源得到整合，扩大了开发规模和项目数量。
c. 人才整合：两公司的人才团队进行合并，并实现合理的人员配置，提高了企业的管理水平宁创新能力。
房地产公司管控模式浅析引言房地产业作为国民经济的支柱产业，为了确保行业的稳定发展，房地产公司需要建立合理高效的管控模式。
本文将对房地产公司的管控模式进行浅析，探讨其重要性、常见问题以及改进方向。
重要性房地产公司管控模式的建立和优化对于公司的健康发展至关重要。
有效的管控模式可以帮助公司实现以下目标：1.风险控制：房地产行业面临着许多潜在风险，如市场价格波动、政策调整等。
通过建立科学的管控模式，房地产公司可以及时发现和应对风险，减少损失。
2.成本控制：房地产公司的开支主要包括土地购置、建设成本、市场营销等。
通过管控模式的优化，可以有效控制成本，提高公司的盈利能力。
3.资源整合：房地产公司在项目开发过程中需要整合各种资源，如土地资源、资金资源、人力资源等。
优秀的管控模式可以帮助公司实现资源的合理配置和高效利用。
常见问题在实际操作中，房地产公司的管控模式可能会面临一些常见问题：缺乏信息透明度一些房地产公司在管控模式上存在信息不透明的问题，导致公司内部沟通协调困难，决策不够准确。
这会影响到公司的运营效率和管理效果。
风险管控不完善房地产行业的风险较大，一些公司在管控模式上对风险的预测和应对不及时、不准确，导致损失加大。
应建立科学的风险管理机制，提高对潜在风险的敏感度和应对能力。
决策链条过长一些房地产公司在决策链条上存在过长的问题，决策需要经过多个层级审核和批准，导致决策过程低效缓慢。
应优化决策流程，合理划分决策权限，提高决策效率。
缺乏信息化支持一些房地产公司在管控模式上缺乏有效的信息化支持，导致数据收集和分析困难，决策依赖主观判断。
应加强信息系统的建设，提高数据的准确性和实时性。
改进方向为了优化房地产公司的管控模式，可以考虑以下几个方向：1.提升信息透明度：加强内部沟通，建立信息共享机制，提高信息的可获得性和准确性。
同时，引入信息化系统，提供实时数据分析和监控，提升决策的科学性。
2.加强风险管理：建立健全的风险管理机制，包括风险评估、风险预警和风险应对等环节。
大型房地产企业内部控制分析大型房地产企业内部控制分析本文首先分析了上海及华东区房地产市场的状况，并分析了房地产企业迫于内外形势的压力而在管理模式上进行转变的趋势。
其次，本文讨论了企业的三种内控管理模式。
最后，以两家在内控方面进行变革的企业为例，分析总结了两家企业实行战略内控的经验。
随着企业外部竞争的加剧和企业内部管理的强化，在公司治理的推动下，内部控制系统需要企业各部门共同参与、设立与执行。
随着企业大规模化、资本大众化、全球经济一体化、市场经济深入化和管理经营现代化，房地产开发企业区域化管理战略越来越受到重视。
一、房地产企业生存环境发生巨大变化，给企业发展带来压力和挑战生存环境可以分为外部环境和内部环境。
外部环境方面，其一，融资环境恶化，包括土地价格不断上升，银行银根紧缩。
其二，政策环境严厉，政策监管力度不断加大。
其三，开发品质要求越来越高。
其四，竞争越发激烈，项目成本不断上升。
而内部环境方面，其一，随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，开发成本不断上升。
其二，财务风险加大。
其三，品牌形象不佳。
其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。
一些“航母”级房地产企业进行异地扩张，大大压缩了中小型房地产企业的生存发展空间。
外部经营环境是无法选择和改变的，但企业可以针对外部环境的变化进行发展战略、策略的调整，以降低负面影响，创造或转化为发展机遇。
二、房地产开发企业内控管理模式的发展趋势一是随着产业集中度提高、开发规模趋大，房地产开发企业呈现出由做项目到做企业的集团化发展趋势。
二是部分企业由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。
随着集团化的房地产开发企业的大规模跨区域扩张，公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战，原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要，部分企业转而进行区域多元化管理。
三、房地产开发企业的三大内控管理模式1、操作内控型这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
总部从战略规划的制定到实施几乎都进行管理。
房地产开发案例分析一、背景介绍房地产业作为我国国民经济的重要支柱产业，近年来发展迅猛。
在中国的城市化进程中，房地产开发起到了举足轻重的作用，不仅为人们提供了居住和商业空间，也为经济增长和城市建设做出了重要贡献。
然而，在快速发展的同时，房地产开发也面临着许多挑战和争议。
本文将通过分析几个典型的房地产开发案例，探讨其中的问题和解决方案。
二、案例分析1. 案例一：A公司的高端住宅项目A公司是一家知名房地产开发商，在某大城市推出了一座高端住宅项目。
该项目占地面积较大，拥有豪华的设计和配套设施，吸引了许多购房者。
然而，在开发过程中，A公司遇到了一些问题。
首先是项目周边环境不佳，缺乏便利的交通和商业设施，使得购房者担心生活便利性。
其次是房屋价格过高，超出了大多数购房者的承受能力。
最后是项目的交付和售后服务存在问题，购房者抱怨得不到及时有效的维修和管理。
针对以上问题，A公司需要采取一系列措施。
首先，改善项目周边的环境，增加交通和商业设施，提高生活便利性。
其次，合理定价，为购房者提供更具吸引力的价格优惠政策，使得更多的人能够购买并入住。
最后，加强售后服务团队建设，提高维修和管理的效率，提升购房者的满意度。
2. 案例二：B公司的商业综合体项目B公司是一家专注于商业地产开发的企业，在某二线城市开发了一个大型商业综合体项目。
该项目包括购物中心、酒店、写字楼等多个组成部分，吸引了大量的商家和消费者。
然而，随着时间的推移，该项目出现了一些问题。
首先是市场竞争加剧，导致商业综合体的出租率下降，租金收入减少。
其次是运营管理不善，导致商业综合体的消费者满意度下降，形象受损。
为解决上述问题，B公司应该制定相应的策略。
首先，加强市场调研，了解其竞争对手的情况，提升商业综合体的差异化竞争力。
其次，改善运营管理，提升服务质量，增加消费者的满意度。
另外，可以考虑引入更多的娱乐和文化元素，吸引更多的消费者，增加商业综合体的人气。
三、结论房地产开发案例的分析不仅有助于企业发现问题和解决问题，也有利于整个行业的发展和进步。
大型房地产开发项目的管理成功案例和教训随着城市化进程的不断加快，大型房地产开发项目在现代社会中扮演着至关重要的角色。
这些项目的管理，涉及到众多的利益相关方、丰富的资源投入以及良好的市场运作。
然而，要在激烈的竞争中取得成功并不容易。
本文将通过讨论管理成功案例和所获得的教训，来探索大型房地产开发项目的有效管理策略。
一、案例分析：xxxx项目的成功管理xxxx项目是一家知名房地产开发公司投资的大型综合性开发项目，该项目囊括了住宅、商业和休闲娱乐等多个版块。
在项目的实施过程中，管理团队采取了一系列的措施来确保项目能够顺利进行并取得成功。
以下是一些成功的管理策略：1.建立稳定的管理团队：xxxx项目的管理团队是由资深的项目经理和专业的领域专家组成。
这些团队成员具备丰富的经验和较强的组织能力，能够确保项目的各个环节有序进行。
2.明确的目标和规划：在项目启动前，管理团队制定了清晰明确的目标和规划。
他们对项目的定位、市场需求以及发展方向有着清晰的认识，并在此基础上进行详细的项目规划。
3.创新的营销策略：为了提升该项目的知名度和吸引力，管理团队采取了一系列创新的营销策略。
他们与媒体合作，组织大型的展览和宣传活动，并积极利用社交媒体平台进行推广，有效地吸引了目标客户的关注和购买意愿。
4.良好的沟通与合作：在项目实施过程中，管理团队与各类合作伙伴和利益相关方保持良好的沟通与合作。
他们密切关注项目进展，及时解决问题，并与相关方共同协作，实现共赢的局面。
二、教训总结：避免管理失误的几个关键要点尽管xxxx项目在管理过程中取得了较大的成功，但我们也可以从其他项目的教训中吸取经验，避免管理失误。
以下是一些关键要点：1.全面而详尽的规划：在项目启动前，要确保项目的规划全面而详尽。
从市场调研、资金筹措、施工进度等各个方面进行综合考虑和评估，以保证项目能够按计划有序进行。
2.风险管理和预案制定：在项目实施过程中，要对可能出现的风险进行充分的预测和分析，并制定相应的风险应对预案。
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16 人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组 6 个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：♦招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
企业内部控制对比案例分析目录第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局 (2)第二节毕马威公司内部控制案例分析——兼论安达信的消亡 (13)第三节绿城内部控制案例分析——以万科、中海为标 (22)第四节巨人集团内部控制案例分析——兴与衰的更替 (28)第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局美国西南航空（Southwest Airlines）创建于1971年，是美国第五大航空公司（注：前四大分别为达美航空公司、美国航空公司、美联航和大陆航空公司），从载客量来看则是世界第3大航空公司。
它从仅有56万美元，3架波音737客机，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机，员工数目超过3.5万人。
最令人惊奇的是，它创下了1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年（1997-2000年）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。
与之形成鲜明对比的，是中日航空业的困局。
我国五大航空上市公司——中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。
国际航空运输协会发布的报告显示，2008年我国五大上市航空公司更是无一盈利，亏损总额占全球航空公司亏损总额的比例高达56%。
日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司（Japan Airlines）为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。
究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。
以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。
房地产企业内部控制分析-以绿地和万科公司为例年级: 09级学号: 12009244633姓名: 金立锋专业: 房地产经营与管理指导老师: 邓宇二零一三年四月目录摘要 (3)关键词 (3)第一章引言 (4)第二章目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析 (4)2.1缺乏健全的房地产行业内部控制体系 (4)2.2企业内部监督管理乏力 (4)2.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐。
(4)2.4项目建设、营销策划、客户服务等流程分散 (5)2.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。
(5)第三章解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策 (5)3.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。
(5)3.2加强内部控制的考核与激励。
(5)3.3不断完善内部监督机制，强化执行力度。
(5)3.4构建企业内部畅通的信息沟通渠道 (6)第四章实列分析 (6)4.1绿地集团的战略调整 (6)4.2万科公司之变 (6)4.3二者的比较与借鉴 (7)4.3.1实行区域管理模式。
在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。
(7)4.3.2财务、人事权高度统一。
(7)4.3.3业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。
(7)4.3.4根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。
(7)第五章结论 (7)参考文献 (9)房地产企业内部控制分析摘要：当前，房地产企业迫于内外形势的压力开始在管理模式上寻求转变。
本文针对目前房地产企业内部控制存在的一些问题做出详细的分析与探讨，并提出解决措施，力求实现房地产企业内部控制目标，确保企业生产经营的可持续发展。
最后以绿地集团和万科公司在内部控制方面进行的变革为例，分析总结了企业实行战略内控的经验。
关键词：房地产；内部控制；区域化管理；对策研究就现阶段来看，我国房地产行业仍有着良好的发展前景，但由于市场竞争日益激烈，就要求企业必须加强内部管理，降低成本，提升竞争力以适应日益复杂的市场环境。
房地产企业集团化管控随着经济的发展和城市化的进程，房地产行业逐渐呈现出集团化发展的趋势。
房地产企业集团化管控成为房地产企业管理的重要课题，目的是提高企业整体竞争力和效益。
本文将从集团化管控的概念、背景、优势和具体措施等方面展开论述。
一、集团化管控概念房地产企业集团化管理是指通过组建大型企业集团，将多个子公司整合起来，形成管理一体化的机制，实现资源优化配置、风险分散和协同发展的管理模式。
集团化管控旨在提升企业整体竞争力和效益，实现房地产企业的跨区域、跨行业、跨经营范围的发展。
二、集团化管控背景1. 市场需求：随着房地产市场的竞争加剧，单一企业面对风险和挑战较大。
通过集团化管控可以形成资源优势和规模效应，更好地满足市场需求。
2. 资金优势：房地产企业集团可以共享金融资源，更便捷地获取融资渠道和资金支持，降低企业融资成本。
3. 资源整合：通过集团化管控，可以实现子公司之间的资源整合，促进资源的高效利用，提升企业整体运营水平。
三、集团化管控优势1. 规模效应：房地产企业通过集团化管控，可以形成规模效应，降低生产成本，提高企业盈利能力。
2. 资源整合：集团化管控可以实现资金、人力、技术等资源的整合，促进资源共享，提升企业整体竞争力。
3. 风险分散：集团化管控使得企业拥有多个子公司，可以通过分散风险的方式应对市场波动和不确定性。
单一子公司面临的风险，可以通过整个集团内部的资源转移和协同合作来化解。
四、集团化管控具体措施1. 组建集团：以母子公司、战略联盟、持股公司等方式，构建具有明确层级和权责关系的企业集团。
2. 资源整合：通过资金、人力、技术等资源的整合，实现资源共享和优化配置。
3. 统一管控：建立集团化管控的组织机构，制定统一的管理制度和标准，实现集团内各个子公司的统一管理。
4. 信息共享：建立集团内部的信息共享平台，通过共享数据和信息，提高集团内部的协同效率和决策水平。
5. 人才培养：注重人才培养和交流，通过集团内部培训和人才选拔机制，提升人才队伍的整体素质和能力。
从两个房地产企业集团管控案例的比较分析
近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。
伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。
集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。
如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
本文试图根据集团管控的基本理论，结合太和顾问在房地产行业多年的管理咨询经验，通过对两个房地产集团公司的案例分析，深入探讨房地产企业的集团管控问题，进而对不断发展中的中国房地产企业得出若干有益的启示。
一、两个房地产集团公司的集团管控案例
M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司
太和顾问的主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式
M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。
公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。
2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。
由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。
经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。
基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管
控宜采取操作管控的方式；至于工业地产等其它业务，待其形成一定规模后，可考虑采取偏战略管控的方式。
N企业的背景：大型国有企业，综合性房地产投资控股集团，以住宅、商业地产为主业，物业管理为配套，同时涉足酒店、服装和食品业等，管理水平较高，已发展到成熟阶段
太和顾问的主要建议：总体上宜加强集权，改变过去过于分权的弊端，采取介于操作管控和战略管控之间的管控模式，对主业的两个业务板块、物业管理和酒店业务采取偏操作管控模式，未来可相机逐渐放权，对服装和食品等投资性业务宜采取财务管控模式
N企业是广东地区一家具有18年发展历史的大型国有控股集团公司，是当地的纳税大户，公司品牌在全国具有较强的影响力。
目前，N企业已经成为以住宅地产、商业地产为主业，土地开发为辅助，物业管理为配套，横跨酒店、服装、食品等多个领域的综合性房地产集团公司。
公司在珠三角、长三角以及华北、东北的部分城市和地区先后开发各类房地产项目达1254.67万平米，2005年公司的销售收入达到126.43亿元。
作为一家成熟的国有企业，N企业的战略管理、财务管理、人事管理等各项管理基础相当坚实，相应的制度与业务流程也比较健全，另一方面，公司内部的人事关系错综复杂，不少下属公司的负责人的实际权力很大，一定程度上造成N企业的管理失控，导致多个项目的运作出现不同程度的问题，公司品牌受到一定消极影响。
集团领导层逐渐清醒地意识到，随着公司的持续壮大，N企业原有的分权色彩浓厚的管控模式越来越不适应公司房地产等各类业务快速发展的要求，急需及时调整和优化。
与M企业相比，N企业的业务要复杂得多，集团管控的难度相应要大得多。
总体上分析，解决N企业的集团管控问题的关键主要有二，一是集团总部对下属公司负责人的人事管理的权限问题，而这一问题的解决必须征得当地政府主管部门的大力支持，适当下放人事权，二是考虑到N企业的业务范围非常广，既有房地产业务，又有酒店和服装业务，既有住宅业务，又有商业地产业务和土地开发业务，因此集团总部必须明确总体战略思路和各业务板块的战略定位，进而才能确定总部对各下属公司的管控模式。
基于N企业集团的发展战略和各业务状况，以及集团的管理团队和能力，太和顾问对N
企业的集团管控问题提出了如下分析建议：首先，住宅和商业地产是该企业的主业，地位至关重要，集团在这两类业务的市场开拓和经营管理上已建立起规范化的制度与流程，同时考虑到这两块业务跨越全国十几个城市和地区，而外地下属公司过去长期存在分权有余、集权不足的弊端，因此今后应加强管控，以确保集团主业的稳固发展，基于如上综合考虑，集团总部对这两块业务应实行相对集权、操作管控与战略管控相结合的管控模式，其中，对珠三角的各下属房地产公司可直接进行操作管理，对其它地区的下属公司则总体实行偏战略管控的方式，即各下属公司提出战略发展方向报集团总部批准，其主要负责人的任命、考核与奖惩由总部负责，财务总监由总部直接派人担任，对总部负责，在业务运作上，部分（指项目的投资计划、总体规划设计方案、营销策划等）归总部、部分（项目前期、工程管理、楼盘销售等）下放。
其次，物业管理业务尚处于摸索阶段，但它对公司品牌建设有重大影响，因此宜实行操作管控。
第三，土地开发业务尚处于成长初期，但投资大，且对后续的房产开发有重要作用，宜实行偏操作管控的方式。
第四，酒店业务与集团的商业地产主业的关联度较大，又发展良好，但公司对酒店业务的运作不够熟悉，因此可采取操作管控与战略管控相结合的管控方式，大的决策由集团总部掌握，具体运作多由各下属公司负责，关键节点可仍由总部把控。
第五，至于服装与食品业务，属于与房地产主业不相关的投资性业务，旨在谋求投资收益，未来可视具体情况或保留或逐渐退出，因此可实行财务管控的方式。
二、对中国房地产公司集团管控的启示
当一个企业发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题。
这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国房地产企业所面临的普遍问题。
本文通过对两家房地产集团公司集团管控问题的深入剖析和比较，可以得出若干对中国众多房地产企业集团管控的有益启示：
外部环境的深刻变化、地产行业内部竞争的加剧正在改变不少中国房地产企业的生存状态，以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，地产企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
房地产集团公司管控模式的选择是一个复杂的过程，需要考虑的因素非常之多，包括竞
争环境、公司战略、地产行业特点、业务组合战略、企业规模、管理传统、政府政策与法律规定、集团所处发展阶段等等，甚至包括管理者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。
其中，战略重要度是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略地位，战略地位越高，集团的管控强度应该越大；业务主导度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度，主导度越高，集团的管控强度应该越大；管理成熟度是指下属企业管理的成熟度，管理越不成熟，集团的管控强度应该越大。
按总部的集、分权程度不同，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式，但在房地产企业的实际运作中，往往存在很多介于“操作管控型”和“战略管控型”、以及“战略管控型”和“财务管控型”之间的管控模式，或者在同一个集团公司之下，分别对不同业务板块的下属公司采取不同的管控模式。
房地产集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，因此各个房地产公司必须从自身的实际出发来设计相应的管控模式，而且它们还将随一些外界因素的变化以及自身发展阶段的改变、管理水平的不断提高而不断调整。
在现实生活中，房地产集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。
